台灣產業創生平台於10月25日舉辦年度盛會——「2024年台灣企業升級轉型論壇：從亦步亦趨到脫穎而出」，會場吸引近300位各界菁英與會，除了由平台創辦人暨董事長黃日燦發表並解讀最新出爐的《2024年台灣企業升級轉型調查》外，也安排了兩場圓桌論壇，分別由黃日燦與臺灣大學名譽教授陳良基主持。第一場邀請大亞集團董事長沈尚弘、台企再造管理顧問副董事長暨富邦媒體科技（momo）高級顧問林啓峰、貿聯集團董事長梁華哲，以「脫穎而出：從平凡到卓越的蛻變過程」為題進行分享；第二場則邀請雃博策略長李弼凱、明昌國際董事長張庭維、上緯國際投控董事長蔡朝陽，以「蓄勢待發：從跟隨到突破的奮鬥歷程」為題討論交流。
以下為兩場圓桌論壇的重點內容摘要。
沈尚弘：擴大事業範疇，尋找第二成長曲線
大亞集團董事長沈尚弘表示，大亞集團成立至今已有69年，為了生存與成長，一直在摸索升級與轉型之道。早期本業還有很多發展空間，主要是從電線電纜事業思考如何提高產品附加價值，再伺機尋求新的升級機會，包括海外發展、垂直整合、水平整合在內。
當本業還有很多發展空間時，確實該將資源與注意力放在自己熟悉的產業，但企業走到50年、60年、70年，本業的成長動能難免就會放緩。公司比較大的轉折點在2008年，當年台電因虧損而降低資本支出，降到僅剩20~25%，供應商都大受衝擊，2008~2014年我們歷經一段非常難熬的時間，因此就開始認真思考，除了電線電纜本業以外還有什麼發展機會，想辦法從核心能力再去擴充延伸。
2011年我找了李吉仁老師到台南總公司授課，讓同仁理解到改變轉型的必要性，逐漸凝聚共識後，再重新檢討企業發展的策略。李吉仁老師給我們最大的啟發，是要尋找第二曲線、第三曲線，因此大亞的轉型並沒有拋棄原來的電線電纜產品，而是換個角度思考，能否把事業範疇重新定義、再擴大；我們原本做的產品是做能源的傳輸，後來就轉到做能源的串接，包含能源的產生、傳輸、轉換、儲存與管理。
2012~2013年間，大亞率先投入離岸風電示範風場，雖然最終並未得標，但自此開啟了能源產業的開端；到了2014~2015年決定轉到太陽能，2017年又進入儲能，逐步將能源鏈布局完整，建構大亞的第二曲線。
無論是離岸風電或太陽能，最大的問題都不是技術，而是「社會執照」，除了政府單位許可外，我們也要取得社會的認可，包括附近的居民、相關利益團體的溝通等，都是比較大的挑戰。
至於第三曲線，則跟大亞的核心能力或事業範疇較不相關，過去我們都是靠內部的右腳在賺錢，後來希望能夠藉由外部的左腳，透過企業創投（CVC）的方式讓別人幫我們賺錢。
外界覺得大亞的CVC做得很好，其實我們在過程中吃過很多虧、犯過很多錯，這些錯誤帶給我們很多寶貴的學習，成功的最大秘訣就是打不死，犯了錯願意繼續嘗試、再從錯誤中學習，總會摸索出自己的心得。
大亞現階段的發展策略就是兩個E – 能源（Energy）事業靠我們自己在做，另一個E就是新創機會（Emerging Opportunity），並不是原有團隊與內部的核心能力足以勝任的，因此必須培養一個有能力的團隊，去評估新興崛起的機會在哪裡，然後整個公司策略的發展、財務資源的分配管理，都要有全面性的考量。
林啓峰：掌握趨勢並即時行動，是成功轉型關鍵
台企再造管理顧問公司副董事長暨富邦媒體科技高級顧問林啟峰表示，momo從電視購物起家，一開始經歷了約十年的好光景，但隨著電視購物市場的惡性競爭，加上網路電商的崛起，公司勢必要朝向另一個通路型態積極轉型。
我覺得內部轉型、要成立第二成長曲線，需要一點點的運氣，加上一點點的「投機取巧」，過程中最大挑戰是人，很多企業都是內部把內部殺死掉。當時momo能夠順利從電視購物轉到網路購物，有兩個成功因素，其一是供應商在兩種通路的業績獎金都能重複計算，其二是電視購物與網路部門的高階主管關係緊密，因此能夠合作無間。
第二個重要的轉折，是momo有跟上行動網路的浪潮。早年我們在網路都是仰賴雅虎的入口網站，大約佔了9成，但後來Google搜尋逐步取而代之，我發現情況不太對勁，於是在2014年趕緊推出App行動應用程式，比競爭對手早了兩年。所以經營者必須掌握新的趨勢，並且即時行動。
第三個重要布局則是物流倉儲。市場上好賣的東西永遠就是那幾樣，但如果沒有自建倉儲、掌握庫存的話，就會陷入有訂單、但沒有貨可以賣的窘境，貨物如果不在我的倉庫裡就不是我的東西，有訂單跟有業績是兩回事。
有了這層認知以後，momo在2014年毅然決然購置土地興建倉儲，花了三年時間完工，到了2018年momo就躍居台灣最大的電商龍頭。我們蓋的倉庫跟同業的有些不同，是用大型Mega倉儲搭配衛星倉儲的模式，用分散式架構讓商品盡可能接近客戶，如此就能節省運輸成本；另外我們選擇興建自動化倉儲，不僅作業效率更高，且避免了缺工的問題。
梁華哲：從小型併購案開始學習，善用外部資源
貿聯集團董事長梁華哲表示，早期因緣際會接觸連接線材產業後，當時電腦與週邊設備的需求快速成長，貿聯以美國矽谷為總部，搭配台灣的營運與中國的製造，積極與美國一線電腦品牌建立在地合作關係，順利站穩了第一步。
原本我只是想幫忙幾年，但仔細研究這個產業後發現，主要供應商都是歷史悠久的大公司，且財報表現都不錯，後來就決定投入其中；由於連接線材的應用相當廣泛，不可能完全靠內部研發，且客戶進入不同市場時，我們也要跟著客戶走，如果要建構全球化布局，最快的方式就是靠併購。
貿聯最早的併購投資，是從連接器跟線開始，藉此強化垂直整合能力，2011年在台灣上市後，才開始進行較大規模的併購；原本鎖定一家美國公司，但後來並未談成，反而是德國Leoni的電氣事業部跑來找我們，雖然貿聯的出價不是最高，但Leoni團隊看好貿聯的經營能力，我們就大膽抓住了這次機會。
這就像打職棒一樣，不太可能一下子就上大聯盟，要從小聯盟慢慢打起；併購也是如此，我們從小的案子開始，學習如何善用外部資源，最重要的兩件事就是具有企圖心以及做好準備。
併購後的整合管理也很重要，併購一家公司後要好好擁抱它，但也不能太緊；在併購前我們就知道想要獲得什麼，也會一併考慮到這個管理團隊夠不夠強？跟我們的溝通有沒有問題？彼此之間能否產生正向的化學反應？所幸貿聯原本的組織就相當扁平，不管是決策過程及資訊傳達都很快速，另外團隊的國際化程度也很高，英文是主要溝通的語言，如此一來跟其他國家的幹部就能溝通無礙。
當然，隨著公司規模與組織的調整，我們也開始邀請外部的顧問一起協助，讓公司的管理體系、數位轉型、溝通平台能夠跟上；放眼未來，併購的腳步不會停止，如何讓新加入的團隊快速整合進來，並且在管理方面發揮效益，就是最重要的課題。
李弼凱：品牌轉換是宣示轉型與前進的決心
雃博策略長李弼凱表示，雃博在2022年進行品牌再造，把將近30年的APEX品牌換掉，打造全新的Wellell品牌。但換品牌不只是換LOGO而已，從策略面及營運面都有更深層的意義，公司主要是幫歐美大廠做ODM代工起家，現在要用自有品牌去歐洲發展，同時展開併購投資的布局，整體組織的思維、決策、投資、資源配置都要能跳脫過去，這次品牌轉換的重點就是讓公司上下徹底相信這件事情的決心，勇敢往前邁進。
當然，轉型會帶來許多痛苦，例如醫材在每個國家都要取證，我們銷售到86個國家，因為更換品牌全部重新來過，所有的耗材要報廢，所有的LOGO都要改，確實花了很多費用與心力；所幸過去兩、三年品牌轉換已告一段落，大家的思維也跟著調整，對公司更有向心力。
另一方面，在品牌轉換的過程中，雃博也從原本的氣墊床製造商，轉型為「病患康復旅程」的解決方案供應商。在疫情期間，我們觀察到數位醫療已是必然的趨勢，因此打造病人從發生問題到回家康復、甚至延續到長照的整個旅程，去探索需要哪些不同的解決方案，現在不僅是賣硬體，而是把產品、軟體與服務全都串接在一起。
舉例來說，我們在海外的一些標案，是由代理商提供我們的氣墊床，租賃給醫療機構使用，過去有一些資產管理軟體不夠成熟，因此我們就幫他們開發這些軟體，一旦生態鏈建立起來之後，許多數據與分析都掌握在我們手中，我們與客戶的關係也更加緊密。
張庭維：長跪展現改革決心，贏回員工信賴
明昌國際董事長張庭維表示，從小就看著爸媽創業，知道經營生意很不容易，2002年加入公司，就將所有事情當成是自己的責任。2005年因為中國大陸的常州廠出貨有狀況，父親派我去救火，憑著一股熱情與勇敢嘗試解決問題，但過去後才發現事情不是我想的那麼簡單，包括供應鏈的混亂、台幹與供應商之間檯面下的事情等都相當複雜，原本預定要去三個月，後來索性留下來改革，從整頓供應鏈開始做起，逐步讓工廠的虧損慢慢縮減。
2007年常州廠前總經理帶著台幹出走到加工廠，瞬間變成對手，當時內部人心惶惶，我根本不知道內部還有誰可以信賴，父親飛到大陸來，對我多所指責，父子之間衝突不斷。
後來我去上了一堂「總裁執行風暴」的課，老師說了一句話：老闆擁有公司所有的資源，可以決定公司變成什麼樣子，如果有任何問題導致身心俱疲，問題就是在你身上。」這句話點醒了我， 上完課的那一天，剛好是我的生日，也是我的再生之日，我決定向幹部表達改革的決心，寫了「罪己詔」的自我檢討內容，並且減薪15%。
兩天後，我在公司大門口寫著「明昌」的石頭前，從早上七點半跪到九點半，一方面取得幹部跟員工對我的再信賴，一方面也向父親爭取權力下放，大刀闊斧改革公司的薪資制度；此後常州廠營運就漸入佳境，獲利逐年增加，團隊也相當穩定，這就是當年一跪之後產生的成效。
我在大陸待了5年多，見證到大陸對手的企圖心與成長過程，因此回到台灣之後，有股強烈的危機感，隨時都在想公司是否會被取代？如果我不想被取代，還有什麼事情能做？
從原本的工具箱出發，我不斷思考是否有機會發展跨產業應用，因此在2007~2008年跨足醫療產業，後來又跨入充電車、智取櫃等領域， 從室內到室外、從不用防水到要防水，明昌持續淬鍊自己的工藝，包括材料、工法、防水設計等，一再提升技術能量。
此外，因為不甘心一輩子都在做代工，明昌也跨足自有品牌，推出BOXO工具箱品牌及Bailida醫療設備工具箱品牌，希望輸出我們的價值到世界各地。我們以兩隻腳努力前進，第一個不斷墊高生產技術能力，第二個為台灣優質的製造與設計能力尋找出海口，就是基於經營時的不安全感與危機感。
蔡朝陽： 揪台廠打群架，打造低碳生態系
上緯國際投控董事長蔡朝陽表示，進入離岸風電市場，是非常大膽的決策，但並非一時興起的決定，中間經過六次董事會的討論，才爭取到5,000萬經費，前提是必須通過環境影響評估跟政府示範風場補助。整個過程其實非常艱辛，每天都要燒掉1,200萬元，且十一月東北季風來了之後就必須停工，最初編列的預算是16億元，最後花了40億元才完成。
雖然每天都遇到困難，但我堅持一個信念——絕對不會倒，我努力往前走，如果真得找不到路就跳下去，還有機會爬起來。很多人都說我是「小孩玩大車」，我也不否認，但後來當大家發現這個小孩開車還開得挺好的，對我就有不同的看法。
上緯在2018年黯然退出離岸風電市場，但我們從中學到大公司與世界級專案是如何運作，在處分相關事業後賺了一些錢，我的內心非常篤定，又給自己設立一個新目標——開發可回收樹脂，其中風機葉片可回收樹脂已獲得西門子歌美颯大量採用。
為了讓可回收樹脂的應用更為普及，我希望能夠組建一個生態系，透過專利技術與保供保價的機制， 開放給更多廠商一起參與。
淨零減碳是趨勢也是商機，但所謂的循環經濟必須同時兼顧「循環」與「經濟」這兩件事，一定要有經濟性。我們跟客戶或供應商洽談合作時，不僅要向他們證實這個碳纖維回收是實際可行的，先做一條產線給他們看；另外，經濟價值也實際算給他們看，同時提供六大保證，讓他們不用擔心我們斷貨或亂漲價，甚至可採取技術授權或共同研發等合作模式。
這種新材料可大幅降低碳足跡達90%以上，我相信是台灣複合材料的未來。七月份我們在南投主辦的研討會共吸引400多家廠商參加，大家反應都很熱烈，因為我們都有共同的價值主張——低碳，期待未來能打個不一樣的生態系戰爭！
＊本論壇特別感謝下列贊助企業：台杉投資、中華徵信所、光寶科技、正美集團、舊振南食品股份有限公司、緯穎科技、PHI Capital & 卓毅資本。
