6月10日傍晚，台灣產業創生平台的招牌活動——「共好成長企業家聯誼餐會」，首度在充滿藝文氣息的台北表演藝術中心登場。平台創辦人暨董事長黃日燦表示，創生平台與台企再造基金的成立宗旨，都是為了支援本土企業，這與台灣表演藝術中心支持台灣本土藝術的理念頗為一致，也期待本土企業與本土藝術之間能多所交流，達到共享共榮的目標。

本次共好餐會高達90位貴賓與會，出席人數創下歷年紀錄。黃日燦在致詞時打趣地說，共好一定要從「酒」跟「肉」開始，因為「酒肉朋友」是最真實的朋友 ，所謂好酒好肉好朋友，在座每一位都很有能量，大家吃喝玩樂聚在一起，好事自然就會發生，相互交流激盪以後，台灣的經濟發展一定會更快。

除了來自各產業的董事長總經理、企業訪談的企業主、跨國班與併購班的歷屆菁英、平台的大大齊聚一堂，共好餐會另一個重頭戲就是成功企業的精彩分享。本次邀請到以非專業背景卻在電燒刀闖出一片天的大瓏企業董事長劉惠珍，分享她過去40年來從創業到傳承的經營理念與心路歷程。

醫材門外漢的標竿學習法
劉惠珍在輔仁大學法律系畢業後，到美國舊金山大學念MBA，美國的生活讓她覺得很自由，因此心生留在美國的想法，但台灣的父母又讓她放不下，於是她開始思考有什麼工作可以兼顧兩者，萌生了創業的念頭。

1985年劉惠珍在南舊金山成立了一家貿易公司，但對於要從事哪個產業仍沒有概念。她在策略課程中學到，一定要挑一個行業，而且要挑一個不會一窩蜂競爭的行業，於是挑了門檻較高的醫療產業；她利用一個下午，在舊金山的圖書館研讀資料，最後決定要做電燒刀，因為這個產品是一次性就丟棄的，有持續性的需求量，這個決定也從此改變了她的一生。

選定目標產業後，她進一步做市場調查，研究這個行業有哪些競爭者，當時電燒刀產業共有26家供應商，在美國一年的消耗量約1,800萬支，她先挑這個行業前五名的標竿企業做學習，發現他們不僅是產品好，也有很好的財務紀律與聲譽；接著開始「看圖說故事」研究產品，她認為這些廠商一開始不會讓她做成品，但可爭取先從周邊的電線開始合作，於是先找了第五名、第六名的廠商合作，慢慢做到半成品，最後完成了整個電燒刀的產品拼圖。

大瓏之所以很快就在市場站穩腳步，是因為在向市佔第一的 Valleylab （後來被 Medtronic 併購）敲門時，很幸運遇到一位具有決策權的副總裁，他說「台灣來了四家廠商，妳是第五家，妳有什麼？」劉惠珍一開始回答：「我很年輕、有熱誠，可以提供快速服務，」但講完後覺得毫無吸引力，於是馬上改變方向說：「我要告訴你我『沒有』什麼，我沒有的是機會，而機會就在你手上。」這個誠摯的回答，或許帶著不經意的女性優勢，讓她贏得了與領導廠商合作的機會。

返台生根，打造MIT醫療精品
絕大多數企業都是有產品才去推展業務，大瓏則是先接到訂單後、再想辦法克服研發與生產的問題。1987年劉惠珍決定回到台灣新店設立工廠，起初父親非常反對，但她認為自己做的是醫材，要控管品質一定要自己生產，加上從小阿公就教育她「沒有生產就沒有根」，因此毅然回到台灣生根。
 
「那時候回到台灣，除了理想以外什麼都沒有，」劉惠珍抱著「自己的決定自己負責」的態度，找了八位工程師，開始跟大家談願景、講使命與文化，建立可溯源的製程，就這樣正式啟動；不過，第一個願景「台灣製造的醫療精品」卻花了十年才達成，一直等到台灣有一家可以消毒的公司，大瓏終於才能在台灣把成品做完，「我是一招半式走江湖，但希望這一招——電燒刀就是絕招！」 

1987年的挑戰還不止於此，當年土地價格開始上漲，股票也處於牛市，作業員很難找，還好天性樂觀的她鼓勵自己：「如果現在這樣都能做下去，將來一定會很好。」正因大瓏度過了重重難關，因此在設定第二個願景時，她寫下「技轉台灣扶持同業」，同時更立志成為世界級醫材大廠的策略夥伴，不僅是生產，更要成為研發上共同信任的工作夥伴。

1989年劉惠珍第一次到中國大陸，當時許多台商紛紛西進設廠，她卻堅定地認為應該留在台灣，但唯有致力於自動化，才能降低製造成本增加的壓力。從1990年代開始，大瓏開始尋求半自動化，2000年代之後又推行自動化，為的就是盡量節省人力，做成一站購足的解決方案供應商。

藉由專注與專業的服務，大瓏成功打入全球前三大醫療器材大廠的供應鏈，目前已占其整體營收的75%。劉惠珍表示，我們最早跟大廠做OEM代工及委託製造（contract manufacturing），後來幫客戶做貼牌，雖然客戶不多，但他們一路提攜我們長大，現在有97%的產品是成品，且都是客戶的唯一供應商，我們的口號是「當不了世界的第一，但是要當第一的唯一」。

鎖定利基市場，擴展應用觸角
隨著產業走向併購與整合，領導廠商的規模愈來愈大，大瓏在2005年確定要擴展利基市場，選擇高附加價值，具發展潛力、複雜與精密製程技術之醫療器材市場，最早有意切入骨科市場，後來選定運動醫療(Sports Medicine)領域，與骨科器械市佔第一的客戶合作，目前ODM骨科微創手術器械已成公司重要獲利來源。

2015年，劉惠珍創立了大盈投資(ForMED Ventures)，這是一家專注於醫療創投領域的公司，藉此培育新創企業，跨足新技術領域。劉惠珍表示，大盈到處廣結善緣，讓她可以走出自己小小的象牙塔，延伸她的觸角，看到外面的趨勢，學到很多東西，也認識很多夥伴。她抱著回饋社會的心，在台灣陸續協助多家醫療新創團隊的產品開發過程，但也真實看到新創公司的潛力與限制，雖然不一定有好結果，但「這就是大瓏傻傻付出的精神」。 

創業之初，劉惠珍的母親告訴她：「有辦法開始，也要有辦法結束，才叫成功，妳一定要懂得畫下句點，才能功成身退。」她一直牢記這句話，因此早在2006年就開始做傳承接班的計畫，一方面積極取得產品的全球認證，一方面參與政府舉辦的獎項，藉此吸引人才；同時她也利用下午茶時間，向所有員工不斷宣揚公司5C(Core Value、Culture、Capital、Capacity、Capability)的核心價值與企業文化，希望將這些無形與有形的價值傳承下去。

在Capital部分，大瓏希望維持健康的財務循環，並且樂於分享營運成果給團隊，2003年因為業績亮眼加上匯兌收益，大瓏創下每股盈餘20元的佳績，結果將49%分紅留給公司、51%分給同仁。劉惠珍強調，公司沒有上市櫃，如果要吸引人才一定要這麼做，「我是念法律系的，所以我們財務都是透明的，公司只有一本帳，而且幾乎都是公開的。」

在Capacity部分，大瓏持續建構完善與人性化的廠房設施與設備，目前大瓏的生產基地分布在台灣的土城、嘉義與美國內華達的Reno，劉惠珍形容自己知道「狡兔三窟」的重要性，而到美國設廠不僅是為了呼應美國製造回流的政策，也是基於「因地制宜」的考量。

在Capability部分，大瓏致力於提升核心技術與智慧製造能力，其電燒核心技術已經擴展到腦神經外科、耳鼻喉科、心臟體外除顫、一般外科、腹腔鏡與關節鏡、泌尿結石、塑身、運動醫學、脊椎神經等臨床應用。

交棒給專業經理人，追求永續經營
經過5C的實踐與傳承，劉惠珍在2015年將大盈交棒給蘇冠宇，並於2022年將大瓏執行長一職交棒給劉依凡，兩人接棒時都不到40歲。劉惠珍感性地說，自己是一個夢想家，覺得創業成果就是要跟員工分享，一開始就是設定交棒給第三代，第二代不要那麼辛苦，只要從旁輔助即可。

放眼未來，面對有限的資源與環境的不斷變化，劉惠珍認為企業的最大挑戰就是如何選擇與集中資源，透過節省成本與創造高附加價值來提升競爭力；「不要看我們現在在哪裡，應該看我們應該要在哪裡，以高瞻遠慮的思維追求卓越與永續經營。」

對於劉惠珍的精彩分享，黃日燦也提出一些精闢的觀點，他認為在「美國製造」的政策之下，台灣勢將扮演日益重要的角色，事實上，愈來愈多台廠的中階幹部已被挖角到美國，就像當年紛紛派駐中國大陸一樣，台灣應以智慧與經驗把握這個契機；另一方面，他認同許多家族企業因特定考量而選擇不上市，但如果企業要維持長期競爭力，讓管理階層擁有一定持股是很重要的事情，大瓏已順利完成管理階層的傳承，下一步也要將股權傳承做好安排。