2023年台灣企業升級轉型論壇會後報導(上) 黃日燦:邁向隱形冠軍2.0 企業應用雙腳突破三缺

文 /
台灣產業創生平台

台灣產業創生平台於10月20日舉辦「2023年台灣企業升級轉型論壇」,本屆論壇由台杉投資與中華電信共同擔任鑽石級贊助夥伴,正美集團、上緯國際投資控股、光寶科技共同擔任白金級贊助夥伴。會場吸引約300位各界菁英與會,由台灣產業創生平台創辦人暨董事長黃日燦發表最新出爐的《2023年台灣企業升級轉型調查白皮書》,並邀請多位重量級產業界領袖與專家同台,針對台灣產業升級轉型的挑戰與機會進行熱烈討論。

以下為本次論壇的重點內容摘要。

黃日燦:自我成長有時而盡,要勇於結盟合作打群架

黃日燦針對今年台灣企業升級轉型的調查結果提供重點摘要與分析。他提到本次調查的起心動念,台灣經濟除了仰賴護國級公司以外,中小企業也是非常重要的支柱,很多台灣企業都像是西蒙(Hermann Simon)所說的隱形冠軍1.0,但2022年西蒙提出隱形冠軍2.0的新模式,特別強調產業生態、數位創新、結盟合作、永續策略,本次調查希望瞭解台灣企業究竟是否有跟上隱形冠軍2.0的腳步?另一方面,2022年調查發現台灣企業共同的問題點都是人才、技術、資金這「三缺」,也希望進行更精準的調查分析,與企業共同找出解決之道。

黃日燦逐一揭露本次調查報告的十大發現與解讀。台灣企業有八成只專注在本業,僅有約兩成企業同時發展其他產業,因此在布局跨業與擴展生態系的力道略顯不足;此外,不同規模的企業,升級轉型與未來發展的模式差不多,幾乎是「一招武功闖江湖」,比較缺乏差異化。

在三缺部分的人才,企業在人才選訓用表面上都使出渾身解數,不管是校園徵才、外訓上課,都提供相當多元的管道,但深入瞭解後發現,逾半企業每年花在每位員工的平均培訓費用低於一萬元,每種管道似乎流於淺嚐即止;理論上每家企業應該都能找到不少強棒,實際上可能多了一些尉官、校官,卻少了可以到世界各地打仗的將才,這些將才的培訓恐怕不只是去上台大EMBA而已,還要派去中東或矽谷深耕兩三年,才能成為兼具國際視野與語言能力的跨國在地經營人才。

在技術研發方面,約九成企業過去五年都有採取合作或投資以加速發展,但比較習慣由內而外,先找熟悉的學研單位、上下游產業鏈合作,很少找不一樣的夥伴或國外企業;企業多半希望掌握主導性、降低風險,因此這樣的合作較有默契,但也可能因此蕭規曹隨、缺乏跳躍式創新,往往找到最親近、最容易的夥伴、而非最強、最需要的團隊。

從研發費用觀察,六成以上企業每年研發費用佔比低於5%,而且隨著規模愈大,研發費用佔比不增反減,因為企業在成長過程中,研發費用仍是定額投入、頂多微幅增加,並未按營收比例同步增加,總有一天研發的投入會跟不上產業快速發展的腳步。

在投資策略方面,多數企業偏向於保守穩健,有閒置資金再做投資、沒閒錢就不投資,採取隨緣隨機的方式,缺乏策略雷達與系統觀點,更不會擬定未來三到五年的前瞻計畫;主要決策者多為企業主、主要業務負責人、財務主管,直接實戰經驗不足,雖會借重外部的專業會計師及律師,但較少有產業專家與策略顧問參加,對產業策略面的考量較不夠周延。

在評估投資成效方面,企業普遍追求短線高效,希望在三到五年內看到不錯成果,且內部報酬率(IRR)最好超過10%,但這個數字可能已經超過本業經營績效,這樣的目標似乎有些不切實際,如此一來就會聽信千載難逢的投資機會,缺乏謀定而後動的策略導引。

整體來說,人才、技術、資金這三缺還是企業面臨的最大挑戰,但三缺究竟是原因還是結果,值得進一步深思。黃日燦建議企業應該「用雙腳突破三缺」,投入本業優化與異業發展,結合內部自我成長的右腳及外部投資併購的左腳,藉以突破三缺困境。

他也提到白皮書中所列的升級轉型成功案例,不管是本業優化的緯穎科技與中磊電子、產品延伸的明昌國際與鐿鈦科技、創新商模的鋐昇實業與台北醫學大學、品牌升級的微熱山丘與大成長城、雙腳並用的台達電子、連續併購的保瑞藥業,多數個案都有引進外部力量,畢竟如果只靠自我成長,不想借錢、也不想找外部夥伴,這樣的策略有時而盡,如果能有打群架的觀念,攜手外部夥伴開發新商業模式或改變產業生態圈,較有機會大步跨越、開創新局!

台灣產業創生平台創辦人暨董事長(來源:台灣產業創生平台)

林憲銘:從代工業升級為科技服務業

緯創資通董事長暨策略長林憲銘以「從代工、研發到產業跨界,緯創轉型的關鍵佈局」為題發表專題演講,分享緯創自2001年從宏碁切割後,遇到兩次關鍵時刻的重要決策。

第一次是2012年緯穎從緯創切割出去。當初雲端服務供應商(CSP)客戶找上門,讓緯創很掙扎,因為既有客戶都是世界級大咖,即便緯創再三保證不會有衝突,但客戶仍相當遲疑;不過他沒有想太久,只經過一個早上的討論、在短短幾個小時內就決定分割,能夠快速決策的主要關鍵,在於過去有從宏碁切割出來的經驗。

宏碁從1990年左右開始發展PC之後,一直都是品牌與代工業務並行,但自有品牌主要在第三世界國家,並未與美國、日本主戰場的PC代工客戶正面競爭,但十年後宏碁自有品牌做到一定規模,已占營收比重近一半,在部分市場也開始擠壓到代工客戶,因此走到品牌與ODM分家的分水嶺,當時也是台灣首例。

林憲銘當時擔任宏碁總經理,他發現從文化根底上,品牌客戶根本不相信宏碁可以在公司內部做好切割,客戶甚至告訴他:「遇到關鍵時候的決策,我會有所懷疑。」正因有了前一次的覺悟,2012年緯創在切割緯穎的決策,就沒有那麼難,畢竟文化差異與核心想法是根深蒂固的。

做出切割這樣的決策不難,難的是新公司要如何發展成功,這些就成了緯穎的考驗。團隊雖有足夠的技術根底,但CSP客戶的方法論、規格、技術能力、心態與需求,都與緯創先前服務的企業客戶有很大不同,例如企業客戶重視的是單一機台的高效能,但CSP追求的是整體營運成本,包括如何省電、散熱、控制也很重要,必須在技術、客戶服務等方面逐一解決,獲得CSP認可,才能跟他們講同樣的語言、強化合作關係。

另一個重要決策是,林憲銘認為緯穎在成立初期,應全神貫注處理客戶複雜的需求,因此採取輕資產的策略,由緯創支援整個製造體系,等到緯穎營運趨於穩定以後,才開始配置自己的製造能力與系統。

第二個關鍵決策在2016年,由於企業端的儲存伺服器成長不如CSP,但毛利仍比PC很好多,電子代工大廠持續搶進,殺價搶單的壓力日增,這時AI風潮興起,圖形處理器(GPU)開始從利基市場邁向主流,雖然毛利率較高、但訂單規模不大,內部還在掙扎要不要接這個小量產品?後來因為雙方本來就有業務往來,林憲銘認為這有可能是另一個契機,毅然決定先做了再說。

緯創在2016年承接GPU訂單之後默默耕耘,經過三、五年才做出一些成果,這兩年AI掀起熱潮,緯創業績與股價也跟著水漲船高,林憲銘強調,「當時我們也沒有想到AI會成為主流,主要是我們的客戶有前瞻性,開拓出新的未來產業。」

「機會是留給有準備的人!」這兩次的關鍵轉型,林憲銘歸功於先前就有很好的布局,例如早期做了很多儲存伺服器,培養出很多人才,因此在CSP客戶來敲門時,能夠掌握機會、快速切割成立緯穎。他認為,成功不是開關、打開就有了,除了在關鍵時刻做一些對的決策,在執行方面也相當重要,必須有相對應的能力才能順利推動。

對於電子代工產業的轉型,他有感而發地說,「社會中最聰明的人,做的卻是「毛三到四」的東西,實在不太值得,因此代工業一定要升級成科技服務業。」外界稱我們是代工產業,好像只是做黑手而已,以筆記型電腦、伺服器為例,裡面有幾百個甚至幾千個零組件,要進行製造組裝其實相當複雜,沒有犯錯的機會,製造費用很低,卻要負責成敗,而且貼上代工兩個字,本益比就被壓得很低。

林憲銘強調,全世界的終端裝置只會愈來愈多,而且愈來愈複雜,這個產業不會消失,會繼續存在很久很久,台灣在全世界佔有七成的市佔率,具有舉足輕重的地位,而且會走向智慧整合化、全球在地化、去碳循環化,相信台灣在這個產業能夠不斷升級,而且愈來愈強!

緯創資通董事長暨策略長林憲銘(來源:台灣產業創生平台)

圓桌論壇一:瞻前顧後、投資未來才能成功轉型

第一場圓桌論壇主題為「追求卓越,解開隱形冠軍勝利方程式」,由黃日燦主持, 並由前資誠創新諮詢有限公司董事長劉鏡清、緯穎科技董事長暨策略長洪麗寗、林憲銘共同與談。

談到緯穎的成立,洪麗寗表示,當時自告奮勇帶著99人的團隊獨立出去,心中充滿興奮之情,當他與這些CSP潛在客戶接觸時,發現這些人都是桀驁不遜、穿脫鞋的年輕人,與過去接觸的品牌客戶截然不同,但她知道這些人將是未來的發牌者。

過去服務品牌客戶時,碰不到最終產品,也不知道這些產品會用在什麼地方,因為機房的東西中間會經過很多加值,但她深信硬體規格將來都是由軟體業者決定,因此毅然放棄品牌客戶,全心服務這些CSP客戶。

緯穎獨立出去後,洪麗寗發現原來家裡的大小事還真多,所幸林憲銘制訂了輕資產策略,資本額僅有9,500萬,緯穎不用花錢養工廠、也不用買材料,但前五年究竟如何跟緯創「虛分實合」、各自長大,她不斷斟酌調整,重點在於雙方合作時要懂得讓利、不要有一方想要全贏。

在顧問業歷練30年的劉鏡清分析,所謂瞻前顧後,台灣企業多半都在顧後,忙著研究過去、開檢討會,但如果公司只是在解決問題,就不會繼續成長,就像開車如果只是看照後鏡,就無法走向未來;像是林憲銘這樣能夠瞻前顧後,又有洪麗寗這樣兼具創新解題能力及良好執行能力的創業者, 才有可能孕育出緯穎這樣的成功典範。

他建議,企業要能成功升級轉型,首先要找到具有創業精神的人才,其次是建立制度、將轉型經驗一直傳承下去,公司也要善用多元方法管理集團的不同子公司,而不是用一套方法治理所有公司,在穩定或變動的環境也要採取不同作為。 

外界都覺得緯創是採取自我成長的途徑,但林憲銘透露,早在轉型前就做過幾次併購,包括台達電的背投影電視部門和光寶的數位顯示事業部,但他始終認為公司缺乏足夠能力去管理併購的團隊,這方面主要跟文化有關。

不過,林憲銘強調,緯創投資「後天」的腳步絕對不會停,他在公司建立一套機制,各事業部門與事業群必須提撥營收的一定比例上繳,由總部直接投資新技術或新創團隊,如果事業部門與事業群要投資特定技術或公司,總部也會支付一半,藉此鼓勵大家戮力創新、投資未來。

圓桌論壇1(來源:台灣產業創生平台)

點擊下載《2023年台灣企業升級轉型調查白皮書》電子版

此處觀看「2023年台灣企業升級轉型論壇會後報導(下)」

更多文章

台以專家線上交流 探討科技韌性與永續經營之道

以哈衝突自2023年10月7日爆發以來,戰事迄今仍無停歇的跡象,...

跨國經營策略設計的實戰指南

「2024年跨國在地經營菁英班」 正在熱烈招生中,每屆課程均邀請產學界頂尖的講師,...
本系統已提升網路傳輸加密等級,IE8及以下版本將無法支援。為維護網路交易安全性,請升級或更換至右列其他瀏覽器。