台灣產業創生平台於10月20日舉辦「2023年台灣企業升級轉型論壇」，本屆論壇由台杉投資與中華電信共同擔任鑽石級贊助夥伴，正美集團、上緯國際投資控股、光寶科技共同擔任白金級贊助夥伴。會場吸引約300位各界菁英與會，由台灣產業創生平台創辦人暨董事長黃日燦發表最新出爐的《2023年台灣企業升級轉型調查白皮書》，並邀請多位重量級產業界領袖與專家同台，針對台灣產業升級轉型的挑戰與機會進行熱烈討論。
以下為本次論壇的重點內容摘要。
黃日燦：自我成長有時而盡，要勇於結盟合作打群架
黃日燦針對今年台灣企業升級轉型的調查結果提供重點摘要與分析。他提到本次調查的起心動念，台灣經濟除了仰賴護國級公司以外，中小企業也是非常重要的支柱，很多台灣企業都像是西蒙（Hermann Simon）所說的隱形冠軍1.0，但2022年西蒙提出隱形冠軍2.0的新模式，特別強調產業生態、數位創新、結盟合作、永續策略，本次調查希望瞭解台灣企業究竟是否有跟上隱形冠軍2.0的腳步？另一方面，2022年調查發現台灣企業共同的問題點都是人才、技術、資金這「三缺」，也希望進行更精準的調查分析，與企業共同找出解決之道。
黃日燦逐一揭露本次調查報告的十大發現與解讀。台灣企業有八成只專注在本業，僅有約兩成企業同時發展其他產業，因此在布局跨業與擴展生態系的力道略顯不足；此外，不同規模的企業，升級轉型與未來發展的模式差不多，幾乎是「一招武功闖江湖」，比較缺乏差異化。
在三缺部分的人才，企業在人才選訓用表面上都使出渾身解數，不管是校園徵才、外訓上課，都提供相當多元的管道，但深入瞭解後發現，逾半企業每年花在每位員工的平均培訓費用低於一萬元，每種管道似乎流於淺嚐即止；理論上每家企業應該都能找到不少強棒，實際上可能多了一些尉官、校官，卻少了可以到世界各地打仗的將才，這些將才的培訓恐怕不只是去上台大EMBA而已，還要派去中東或矽谷深耕兩三年，才能成為兼具國際視野與語言能力的跨國在地經營人才。
在技術研發方面，約九成企業過去五年都有採取合作或投資以加速發展，但比較習慣由內而外，先找熟悉的學研單位、上下游產業鏈合作，很少找不一樣的夥伴或國外企業；企業多半希望掌握主導性、降低風險，因此這樣的合作較有默契，但也可能因此蕭規曹隨、缺乏跳躍式創新，往往找到最親近、最容易的夥伴、而非最強、最需要的團隊。
從研發費用觀察，六成以上企業每年研發費用佔比低於5%，而且隨著規模愈大，研發費用佔比不增反減，因為企業在成長過程中，研發費用仍是定額投入、頂多微幅增加，並未按營收比例同步增加，總有一天研發的投入會跟不上產業快速發展的腳步。
在投資策略方面，多數企業偏向於保守穩健，有閒置資金再做投資、沒閒錢就不投資，採取隨緣隨機的方式，缺乏策略雷達與系統觀點，更不會擬定未來三到五年的前瞻計畫；主要決策者多為企業主、主要業務負責人、財務主管，直接實戰經驗不足，雖會借重外部的專業會計師及律師，但較少有產業專家與策略顧問參加，對產業策略面的考量較不夠周延。
在評估投資成效方面，企業普遍追求短線高效，希望在三到五年內看到不錯成果，且內部報酬率（IRR）最好超過10%，但這個數字可能已經超過本業經營績效，這樣的目標似乎有些不切實際，如此一來就會聽信千載難逢的投資機會，缺乏謀定而後動的策略導引。
整體來說，人才、技術、資金這三缺還是企業面臨的最大挑戰，但三缺究竟是原因還是結果，值得進一步深思。黃日燦建議企業應該「用雙腳突破三缺」，投入本業優化與異業發展，結合內部自我成長的右腳及外部投資併購的左腳，藉以突破三缺困境。
他也提到白皮書中所列的升級轉型成功案例，不管是本業優化的緯穎科技與中磊電子、產品延伸的明昌國際與鐿鈦科技、創新商模的鋐昇實業與台北醫學大學、品牌升級的微熱山丘與大成長城、雙腳並用的台達電子、連續併購的保瑞藥業，多數個案都有引進外部力量，畢竟如果只靠自我成長，不想借錢、也不想找外部夥伴，這樣的策略有時而盡，如果能有打群架的觀念，攜手外部夥伴開發新商業模式或改變產業生態圈，較有機會大步跨越、開創新局！
台灣產業創生平台創辦人暨董事長(來源：台灣產業創生平台)
林憲銘：從代工業升級為科技服務業
緯創資通董事長暨策略長林憲銘以「從代工、研發到產業跨界，緯創轉型的關鍵佈局」為題發表專題演講，分享緯創自2001年從宏碁切割後，遇到兩次關鍵時刻的重要決策。
第一次是2012年緯穎從緯創切割出去。當初雲端服務供應商（CSP）客戶找上門，讓緯創很掙扎，因為既有客戶都是世界級大咖，即便緯創再三保證不會有衝突，但客戶仍相當遲疑；不過他沒有想太久，只經過一個早上的討論、在短短幾個小時內就決定分割，能夠快速決策的主要關鍵，在於過去有從宏碁切割出來的經驗。
宏碁從1990年左右開始發展PC之後，一直都是品牌與代工業務並行，但自有品牌主要在第三世界國家，並未與美國、日本主戰場的PC代工客戶正面競爭，但十年後宏碁自有品牌做到一定規模，已占營收比重近一半，在部分市場也開始擠壓到代工客戶，因此走到品牌與ODM分家的分水嶺，當時也是台灣首例。
林憲銘當時擔任宏碁總經理，他發現從文化根底上，品牌客戶根本不相信宏碁可以在公司內部做好切割，客戶甚至告訴他：「遇到關鍵時候的決策，我會有所懷疑。」正因有了前一次的覺悟，2012年緯創在切割緯穎的決策，就沒有那麼難，畢竟文化差異與核心想法是根深蒂固的。
做出切割這樣的決策不難，難的是新公司要如何發展成功，這些就成了緯穎的考驗。團隊雖有足夠的技術根底，但CSP客戶的方法論、規格、技術能力、心態與需求，都與緯創先前服務的企業客戶有很大不同，例如企業客戶重視的是單一機台的高效能，但CSP追求的是整體營運成本，包括如何省電、散熱、控制也很重要，必須在技術、客戶服務等方面逐一解決，獲得CSP認可，才能跟他們講同樣的語言、強化合作關係。
另一個重要決策是，林憲銘認為緯穎在成立初期，應全神貫注處理客戶複雜的需求，因此採取輕資產的策略，由緯創支援整個製造體系，等到緯穎營運趨於穩定以後，才開始配置自己的製造能力與系統。
第二個關鍵決策在2016年，由於企業端的儲存伺服器成長不如CSP，但毛利仍比PC很好多，電子代工大廠持續搶進，殺價搶單的壓力日增，這時AI風潮興起，圖形處理器（GPU）開始從利基市場邁向主流，雖然毛利率較高、但訂單規模不大，內部還在掙扎要不要接這個小量產品？後來因為雙方本來就有業務往來，林憲銘認為這有可能是另一個契機，毅然決定先做了再說。
緯創在2016年承接GPU訂單之後默默耕耘，經過三、五年才做出一些成果，這兩年AI掀起熱潮，緯創業績與股價也跟著水漲船高，林憲銘強調，「當時我們也沒有想到AI會成為主流，主要是我們的客戶有前瞻性，開拓出新的未來產業。」
「機會是留給有準備的人！」這兩次的關鍵轉型，林憲銘歸功於先前就有很好的布局，例如早期做了很多儲存伺服器，培養出很多人才，因此在CSP客戶來敲門時，能夠掌握機會、快速切割成立緯穎。他認為，成功不是開關、打開就有了，除了在關鍵時刻做一些對的決策，在執行方面也相當重要，必須有相對應的能力才能順利推動。
對於電子代工產業的轉型，他有感而發地說，「社會中最聰明的人，做的卻是「毛三到四」的東西，實在不太值得，因此代工業一定要升級成科技服務業。」外界稱我們是代工產業，好像只是做黑手而已，以筆記型電腦、伺服器為例，裡面有幾百個甚至幾千個零組件，要進行製造組裝其實相當複雜，沒有犯錯的機會，製造費用很低，卻要負責成敗，而且貼上代工兩個字，本益比就被壓得很低。
林憲銘強調，全世界的終端裝置只會愈來愈多，而且愈來愈複雜，這個產業不會消失，會繼續存在很久很久，台灣在全世界佔有七成的市佔率，具有舉足輕重的地位，而且會走向智慧整合化、全球在地化、去碳循環化，相信台灣在這個產業能夠不斷升級，而且愈來愈強！
緯創資通董事長暨策略長林憲銘(來源：台灣產業創生平台)
圓桌論壇一：瞻前顧後、投資未來才能成功轉型
第一場圓桌論壇主題為「追求卓越，解開隱形冠軍勝利方程式」，由黃日燦主持， 並由前資誠創新諮詢有限公司董事長劉鏡清、緯穎科技董事長暨策略長洪麗寗、林憲銘共同與談。
談到緯穎的成立，洪麗寗表示，當時自告奮勇帶著99人的團隊獨立出去，心中充滿興奮之情，當他與這些CSP潛在客戶接觸時，發現這些人都是桀驁不遜、穿脫鞋的年輕人，與過去接觸的品牌客戶截然不同，但她知道這些人將是未來的發牌者。
過去服務品牌客戶時，碰不到最終產品，也不知道這些產品會用在什麼地方，因為機房的東西中間會經過很多加值，但她深信硬體規格將來都是由軟體業者決定，因此毅然放棄品牌客戶，全心服務這些CSP客戶。
緯穎獨立出去後，洪麗寗發現原來家裡的大小事還真多，所幸林憲銘制訂了輕資產策略，資本額僅有9,500萬，緯穎不用花錢養工廠、也不用買材料，但前五年究竟如何跟緯創「虛分實合」、各自長大，她不斷斟酌調整，重點在於雙方合作時要懂得讓利、不要有一方想要全贏。
在顧問業歷練30年的劉鏡清分析，所謂瞻前顧後，台灣企業多半都在顧後，忙著研究過去、開檢討會，但如果公司只是在解決問題，就不會繼續成長，就像開車如果只是看照後鏡，就無法走向未來；像是林憲銘這樣能夠瞻前顧後，又有洪麗寗這樣兼具創新解題能力及良好執行能力的創業者， 才有可能孕育出緯穎這樣的成功典範。
他建議，企業要能成功升級轉型，首先要找到具有創業精神的人才，其次是建立制度、將轉型經驗一直傳承下去，公司也要善用多元方法管理集團的不同子公司，而不是用一套方法治理所有公司，在穩定或變動的環境也要採取不同作為。
外界都覺得緯創是採取自我成長的途徑，但林憲銘透露，早在轉型前就做過幾次併購，包括台達電的背投影電視部門和光寶的數位顯示事業部，但他始終認為公司缺乏足夠能力去管理併購的團隊，這方面主要跟文化有關。
不過，林憲銘強調，緯創投資「後天」的腳步絕對不會停，他在公司建立一套機制，各事業部門與事業群必須提撥營收的一定比例上繳，由總部直接投資新技術或新創團隊，如果事業部門與事業群要投資特定技術或公司，總部也會支付一半，藉此鼓勵大家戮力創新、投資未來。
圓桌論壇1(來源：台灣產業創生平台)
