台灣產業創生平台長期關注企業升級轉型議題，4月22日移師中台灣，與國立中興大學層峰興學院共同舉辦「台灣企業升級轉型論壇台中場」，除了《2022年台灣企業升級轉型調查白皮書》的洞察報告及兩場專題演講外，特別舉行一場圓桌論壇，共同為台灣的企業升級轉型現狀把脈，同時前瞻未來。
圓桌論壇由平台創辦人暨董事長黃日燦主持，佳世達科技董事長暨執行長陳其宏、明昌國際工業董事長張庭維、正美集團董事長蔡國輝、上緯國際投資控股董事長蔡朝陽等四位一起與談，有諸多成功心法的交流與實踐案例的分享，內容相當精采。我們特別整理出重點內容摘要如下。
張庭維：體質好時就要轉型
張庭維在2001年進入明昌，當時年營業額不到一億元，他一路帶領明昌展開通路、產品、生產的變革轉型，從代工跨足品牌，讓公司一路成長，員工人數從6人成長到600人，營收也以每年成長一億元的速度，一舉突破25億元。
明昌第一代經營者一直想要擴展外銷業務，找了懂外語的人才，卻把客戶帶去競爭對手，而以失敗告終；直到二代張庭維與姐姐張華真回國加入公司，帶領公司進行通路轉型，才順利走到國際市場。張庭維表示，其中的關鍵就在找到對的通路與夥伴，能夠跟一線客戶接觸、解決資訊落差問題。
2008年發生金融危機，公司陷入停滯期，張庭維又帶領公司展開產品轉型，首度跨入醫療領域，推出護理推車，第一年產生很多紛爭，因為設計理念、材質、精準度、要求標準都與原有工具箱完全不同，現場幹部怨聲載道，連廠長都拒絕再承接訂單，所幸他堅持下去，針對護理推車建立新工廠，並培訓新的現場員工與工程師，如今護理推車已成為公司重要的獲利來源之一。
明昌後來也開發電腦車，逐一擴充產品線，累積第二核心及第三核心競爭力曲線，開始享受到營運多角化的美妙果實，但仍以板金加工組裝為最重要核心。
接著明昌又展開生產轉型。張庭維表示，他在2005~2010年長期待在大陸，目睹大陸工廠的智慧化管理，有很強烈的危機感，真正踏入自家工廠後發現落差很大；明昌雖然表面上財報漂亮，但根本原因是沒有投資，工廠幾乎都靠人治管理，有很多管理都亟需變革。
在接班壓力之下，他自2015年積極推動精實管理，2018年總經理陳琮仁加入團隊後，也一起加速數位轉型的推動，導入更多數位工具，解決生產、管理等問題，對公司變化的掌握就更清楚。
張庭維坦言，推動精實管理的第一年真得很辛苦，不少幹部吵架、甚至離職，連高階主管都勸說要稍微放慢步伐、不要推那麼快；三年後才把員工的抗性解決，大家開始體會到變革的快樂，一旦靜摩擦力突破了，接著是動摩擦力，就可持續推動。
時至今日，明昌的產品轉型仍在持續進行中，包括教育用充電車、智能取物櫃、儲能櫃、充電樁等新產品相繼展開，不同產品的外殼工藝跟精準度截然不同，但對同仁來說已經不是太大困難，因為大家面對變化都很習慣，反正遇到問題就是解決問題、改革問題。
他強調，過去明昌很多轉型，都是在體質好時就轉，不是遇到危機才轉，我們也善用各種危機變成公司轉機。他在2020年接任董事長，隨後遇到疫情、供應鏈大亂等挑戰，2021年業績創歷史新高、但獲利創歷史新低，但他認為歷經這些磨難，團隊反而更有向心力，也從過去的企業資源整合（ERP）衍生出更多財務工具與商業智慧（BI）系統，讓公司管理能力更上一階！
(左：張庭維/明昌國際工業董事長；右：蔡朝陽/上緯國際投資控股董事長)
蔡朝陽：回歸新材料 繼續完成永續使命
蔡朝陽在清華大學念化工系所，在研究所老師的鼓勵下，投入複合材料樹脂的創業，後來又到大陸投資。2005年注意到國際上減碳協議與再生能源的趨勢，進入到風電產業，推出風電葉片樹脂，後來成為大陸重要的風電材料供應商。
雖然台灣缺乏天然資源，但他看好台灣有不錯的風力資源，2011年歷經六次才說服董事會，跨足成為離岸風電的開發商，當時台灣的法規、人才、基礎建設、經驗都付之闕如，他靠著自己的摸索及突破，打造了大陸以外、全亞洲第一座離岸風場，但2018年離岸風場第二階段遴選結果公布，上緯竟意外落馬，沒能取得後續開發權。
上緯後來決定出售離岸風電營運，回歸新材料本業，繼續投入環保耐蝕樹脂、風電葉片樹脂、碳纖維複合材料等事業，同時向清華大學技轉碳捕捉、再利用及封存（CCUS）相關技術，並於南投中興新村設立「上緯集團產業創新園」，繼續在永續綠能與淨零減碳的道路上勇敢前行。
人才挑選標準：熱情、企圖心、價值觀
根據《2022年台灣企業升級轉型調查白皮書》的結果，人才、技術與資金是企業升級轉型時普遍面臨的最大挑戰。對於如何尋求將才、聘用人才的選擇標準，幾位與談人提出自己的看法。
蔡國輝認為，人才必須要認同企業的價值觀、並以客戶為中心，他相信人才一定會把機會帶進來，而機會來了人才也能掌握機會。當企業在擴展新事業時，可以先就近從身邊找尋人才，但真正的人才會將發展機會、歸屬感、使命意義放在前三位，金錢放在第四位。
他進一步說，企業的願景很抽象，但實際上需要長期的沈澱及思考才能建立，一般人是看見才會相信，但實現願景必須先相信而後才會看見，因此在構思願景時必須「謀定而後動」，但行動之後則是「動而後定謀」。他也以在台積電創新館看到的一句話來鼓勵大家：嚴酷挑戰的後面，是美好的未來！
張庭維強調，人才必須對工作與生活都很有熱情，且有強烈的學習慾望。企業要留住人才，必須外聘與內升多管齊下，一方面要對空降的人才塑造友善的工作環境，透過願景塑造、工作氛圍的協調來留才；另一方面要建立完整的教育訓練機制，讓老員工、老幹部都能繼續跟著公司成長，小兵也可以變將帥，當然，合理且具有吸引力的薪籌制度也非常重要。
蔡朝陽則是特別看重人才的熱情，只要有熱情就會對企業文化產生認同。上緯在轉型為控股公司後，有比較多位置可以給有熱情、有企圖心的員工來發揮，公司只要是經理級以上都會安排路徑圖，透過內部訓練、外部的公協會、MBA課程來強化相關管理職能。
陳其宏則認為，企業在培養主管時，最重要的是企圖心，要敢於設立一個比較高的目標。他經常問主管：「你今天作事的方法跟昨天一樣嗎？如果一樣代表你已經落伍了。」其次，主管必須擁有創新與突破的能力，在快速變遷的時代，不可能一直用過去的方式做事情，流程創新也很重要，往往能產生很大的價值。
他也強調，人才最重要的是用心，職位愈高，花在人的時間要愈多，很多電子業的一、二級主管都是研發出身，比較重視績效管理，多數時間花在做事而非帶人，奇異（General Electric；GE）的傳奇執行長Jack Welch表示會花70%的時間與員工溝通；只要願意花時間在人身上，對每個主管都知人善任，將才其實並不難覓。
借鏡他人經驗 走適合自己的路
企業在升級轉型的過程中，一定會面臨諸多挑戰，四位與談人也分別分享了各自的心路歷程與寶貴經驗。
蔡國輝表示，公司原本的願景是成為世界一流的包材標籤印刷廠，2009年40週年慶是一個關鍵點，經過2年醞釀才確立新願景是「全球印刷應用及加值服務的領導者」，但這個過程如何讓員工相信這條路可以走、而且夠寬廣，就必須用客戶案例及新產品去實踐，整個過程至少要花五年。
他相信每一天都有契機，就看自己如何把握。舉例來說，當微電流面膜找上正美時，第一時間他們覺得這不屬於印刷業的生意，但後來發現面膜上面的電磁所需的電極印刷就是網版印刷，說穿了也是一種印刷應用，因此切入了醫美領域。
除了印刷應用外，蔡國輝坦言在加值服務上面還有許多努力空間。他強調，台灣電子業為客戶提供的大部分服務都是免費的，沒有產生實際收入，不利於產業的健康發展；現在正美開始用有價值的服務去賺錢， 例如為客戶開發App，透過產品的QRcode，就能提供客戶輪廓與消費行為等分析。
另外像是透過RFID標籤，可協助客戶快速盤點產品，時間溫度監控標籤則能協助客戶掌握冷鏈物流的流程與品質，未來還可配合企業識別色提供客製化服務。如此一來，死的標籤就變成活的標籤，正美不僅可掌握更多數據、增加客戶的黏著度，甚至可轉型為科技數據公司。
陳其宏則分享大艦隊的成功關鍵，他認為，人才是管理的最高準則，只要人對、事情就對。大艦隊需要的人才非常多，所幸過去數十年來資通訊產業吸納了台灣很多人才，有許多具有20-30年、30-40年經驗的戰將，人才庫不虞匱乏。
有了人才之後，就需要建立機制。他設立了特助群，最多時有10幾人，一般時候也有3~5人，這些特助會接受專業知識、財務課程等培訓，從評估投資併購的案子初期就開始參與，跟夥伴談判、建立互信，特助有優先權隨時可派任去夥伴公司擔任營運長、總經理、董事長，但如果一年時間沒有被派出去，就要回去原本的線上崗位。
陳其宏強調，一般的併購很難成功，是因為其透過一個中心單位來管理所有併購事業；佳世達的大艦隊，則是將每個投資併購案歸屬於特定事業群，等於是作戰部隊跟事業群連在一起，未來營收、獲利都是歸屬於事業群，事業群會對這個案子非常投入。
另一方面，佳世達對於每個投資併購案都一視同仁，不會因為投資股權的多寡而有分別，都採用同樣的標準作業程序，看夥伴企業需要什麼資源、並全力給予協助。
因為對夥伴掏心掏肺開放資源，且對每個主管都能知人善任，在佳世達80多家的投資案中，僅有兩家企業重新派任主管，其他都是一次到位，其中更沒有一個失敗的例子。陳其宏認為主要關鍵就是要派任對的人，一方面要看個性，一方面要找專業領域相關的，只要人對、大事變小事，人不對、小事也會變大事。
至於如何整合雙方的企業文化，他強調，這是最難的事情，但企業文化是長時間形成的特色，基本上就是要尊重，不會一進去就要求跟我們一樣；事實上，佳世達集團旗下的醫療、AIoT、網通等產業都各不相同，環境、邏輯、章法、眉角都不同，就像海水魚、淡水魚不能強迫在一起，如果硬要併在一起系統馬上會卡住，但我們透過很多機制，讓彼此的做事方法愈來愈相近。
佳世達在啟動第二階段價值轉型工程後，透過組織調整與財務工程等方式，讓大艦隊彼此之間相互整合、創造更高的價值。陳其宏強調，先前的階段就是海納大川，擴大艦隊規模，現在則是展開價值重組，就像打牌的過程必須一直換牌，就看誰先胡牌，但我們仍會一本初衷，採取互惠多贏的原則，尋求佳世達與夥伴企業的利益最大化。
升級轉型是一條沒有盡頭的路，下一步要往哪裡走？張庭維表示，明昌已開始跨足不同材料，現在還是以金屬為主，但已從過去的鋼板到鋁、不鏽鋼，疫情期間大家常用酒精擦拭導致生鏽，因此也融入更多塑膠材質，會由客戶與市場決定採用新材質的速度，現階段也跟中國醫學大學合作開發智慧藥櫃，引進電子紙螢幕等新應用。至於品牌通路方面，目前已有工具箱品牌BOXO、醫療工具箱品牌BAILIDA，未來有機會順勢切入B2C通路。
蔡朝陽則表示，雖然綠能減碳在短期內無法賺錢，但長期而言還是希望找到可獲利的商業模式，所幸上緯轉型成為投資控股，並將離岸風場事業了結後，現階段有足夠的實力，也有人才、技術、資金來投資未來。例如上緯創新育成就是專門負責投資併購的公司，碳捕捉技術也是從這邊孵化，未來還是以ESG及減碳為最大方向，也相信會創造可觀的商機。
黃日燦總結說，今天論壇聽到了很多成熟企業升級轉型的作法、步調跟計畫，都有值得借鏡之處，但每家企業都不盡相同，可能需要人才、資金、技術、產品，也可能只是需要胡思亂想一下，最重要的還是挑選適合、有當務之急、必須優先要搞定的事去做。他以「Just do it」來鼓勵大家，站起來往前跨一步，就會有所收獲。
