台灣企業升級轉型論壇台中場會後報導(下)升級轉型經驗談  企業首重願景、人才、行動力

文 /
台灣產業創生平台

台灣產業創生平台長期關注企業升級轉型議題,4月22日移師中台灣,與國立中興大學層峰興學院共同舉辦「台灣企業升級轉型論壇台中場」,除了《2022年台灣企業升級轉型調查白皮書》的洞察報告及兩場專題演講外,特別舉行一場圓桌論壇,共同為台灣的企業升級轉型現狀把脈,同時前瞻未來。

圓桌論壇由平台創辦人暨董事長黃日燦主持,佳世達科技董事長暨執行長陳其宏、明昌國際工業董事長張庭維、正美集團董事長蔡國輝、上緯國際投資控股董事長蔡朝陽等四位一起與談,有諸多成功心法的交流與實踐案例的分享,內容相當精采。我們特別整理出重點內容摘要如下。

張庭維:體質好時就要轉型

張庭維在2001年進入明昌,當時年營業額不到一億元,他一路帶領明昌展開通路、產品、生產的變革轉型,從代工跨足品牌,讓公司一路成長,員工人數從6人成長到600人,營收也以每年成長一億元的速度,一舉突破25億元。

明昌第一代經營者一直想要擴展外銷業務,找了懂外語的人才,卻把客戶帶去競爭對手,而以失敗告終;直到二代張庭維與姐姐張華真回國加入公司,帶領公司進行通路轉型,才順利走到國際市場。張庭維表示,其中的關鍵就在找到對的通路與夥伴,能夠跟一線客戶接觸、解決資訊落差問題。

2008年發生金融危機,公司陷入停滯期,張庭維又帶領公司展開產品轉型,首度跨入醫療領域,推出護理推車,第一年產生很多紛爭,因為設計理念、材質、精準度、要求標準都與原有工具箱完全不同,現場幹部怨聲載道,連廠長都拒絕再承接訂單,所幸他堅持下去,針對護理推車建立新工廠,並培訓新的現場員工與工程師,如今護理推車已成為公司重要的獲利來源之一。

明昌後來也開發電腦車,逐一擴充產品線,累積第二核心及第三核心競爭力曲線,開始享受到營運多角化的美妙果實,但仍以板金加工組裝為最重要核心。

接著明昌又展開生產轉型。張庭維表示,他在2005~2010年長期待在大陸,目睹大陸工廠的智慧化管理,有很強烈的危機感,真正踏入自家工廠後發現落差很大;明昌雖然表面上財報漂亮,但根本原因是沒有投資,工廠幾乎都靠人治管理,有很多管理都亟需變革。

在接班壓力之下,他自2015年積極推動精實管理,2018年總經理陳琮仁加入團隊後,也一起加速數位轉型的推動,導入更多數位工具,解決生產、管理等問題,對公司變化的掌握就更清楚。

張庭維坦言,推動精實管理的第一年真得很辛苦,不少幹部吵架、甚至離職,連高階主管都勸說要稍微放慢步伐、不要推那麼快;三年後才把員工的抗性解決,大家開始體會到變革的快樂,一旦靜摩擦力突破了,接著是動摩擦力,就可持續推動。  

時至今日,明昌的產品轉型仍在持續進行中,包括教育用充電車、智能取物櫃、儲能櫃、充電樁等新產品相繼展開,不同產品的外殼工藝跟精準度截然不同,但對同仁來說已經不是太大困難,因為大家面對變化都很習慣,反正遇到問題就是解決問題、改革問題。

他強調,過去明昌很多轉型,都是在體質好時就轉,不是遇到危機才轉,我們也善用各種危機變成公司轉機。他在2020年接任董事長,隨後遇到疫情、供應鏈大亂等挑戰,2021年業績創歷史新高、但獲利創歷史新低,但他認為歷經這些磨難,團隊反而更有向心力,也從過去的企業資源整合(ERP)衍生出更多財務工具與商業智慧(BI)系統,讓公司管理能力更上一階!


(左:張庭維/明昌國際工業董事長;右:蔡朝陽/上緯國際投資控股董事長)

蔡朝陽:回歸新材料  繼續完成永續使命

蔡朝陽在清華大學念化工系所,在研究所老師的鼓勵下,投入複合材料樹脂的創業,後來又到大陸投資。2005年注意到國際上減碳協議與再生能源的趨勢,進入到風電產業,推出風電葉片樹脂,後來成為大陸重要的風電材料供應商。

雖然台灣缺乏天然資源,但他看好台灣有不錯的風力資源,2011年歷經六次才說服董事會,跨足成為離岸風電的開發商,當時台灣的法規、人才、基礎建設、經驗都付之闕如,他靠著自己的摸索及突破,打造了大陸以外、全亞洲第一座離岸風場,但2018年離岸風場第二階段遴選結果公布,上緯竟意外落馬,沒能取得後續開發權。

上緯後來決定出售離岸風電營運,回歸新材料本業,繼續投入環保耐蝕樹脂、風電葉片樹脂、碳纖維複合材料等事業,同時向清華大學技轉碳捕捉、再利用及封存(CCUS)相關技術,並於南投中興新村設立「上緯集團產業創新園」,繼續在永續綠能與淨零減碳的道路上勇敢前行。

人才挑選標準:熱情、企圖心、價值觀

根據《2022年台灣企業升級轉型調查白皮書》的結果,人才、技術與資金是企業升級轉型時普遍面臨的最大挑戰。對於如何尋求將才、聘用人才的選擇標準,幾位與談人提出自己的看法。

蔡國輝認為,人才必須要認同企業的價值觀、並以客戶為中心,他相信人才一定會把機會帶進來,而機會來了人才也能掌握機會。當企業在擴展新事業時,可以先就近從身邊找尋人才,但真正的人才會將發展機會、歸屬感、使命意義放在前三位,金錢放在第四位。

他進一步說,企業的願景很抽象,但實際上需要長期的沈澱及思考才能建立,一般人是看見才會相信,但實現願景必須先相信而後才會看見,因此在構思願景時必須「謀定而後動」,但行動之後則是「動而後定謀」。他也以在台積電創新館看到的一句話來鼓勵大家:嚴酷挑戰的後面,是美好的未來!

張庭維強調,人才必須對工作與生活都很有熱情,且有強烈的學習慾望。企業要留住人才,必須外聘與內升多管齊下,一方面要對空降的人才塑造友善的工作環境,透過願景塑造、工作氛圍的協調來留才;另一方面要建立完整的教育訓練機制,讓老員工、老幹部都能繼續跟著公司成長,小兵也可以變將帥,當然,合理且具有吸引力的薪籌制度也非常重要。

蔡朝陽則是特別看重人才的熱情,只要有熱情就會對企業文化產生認同。上緯在轉型為控股公司後,有比較多位置可以給有熱情、有企圖心的員工來發揮,公司只要是經理級以上都會安排路徑圖,透過內部訓練、外部的公協會、MBA課程來強化相關管理職能。

陳其宏則認為,企業在培養主管時,最重要的是企圖心,要敢於設立一個比較高的目標。他經常問主管:「你今天作事的方法跟昨天一樣嗎?如果一樣代表你已經落伍了。」其次,主管必須擁有創新與突破的能力,在快速變遷的時代,不可能一直用過去的方式做事情,流程創新也很重要,往往能產生很大的價值。  

他也強調,人才最重要的是用心,職位愈高,花在人的時間要愈多,很多電子業的一、二級主管都是研發出身,比較重視績效管理,多數時間花在做事而非帶人,奇異(General Electric;GE)的傳奇執行長Jack Welch表示會花70%的時間與員工溝通;只要願意花時間在人身上,對每個主管都知人善任,將才其實並不難覓。

借鏡他人經驗  走適合自己的路    

企業在升級轉型的過程中,一定會面臨諸多挑戰,四位與談人也分別分享了各自的心路歷程與寶貴經驗。

蔡國輝表示,公司原本的願景是成為世界一流的包材標籤印刷廠,2009年40週年慶是一個關鍵點,經過2年醞釀才確立新願景是「全球印刷應用及加值服務的領導者」,但這個過程如何讓員工相信這條路可以走、而且夠寬廣,就必須用客戶案例及新產品去實踐,整個過程至少要花五年。

他相信每一天都有契機,就看自己如何把握。舉例來說,當微電流面膜找上正美時,第一時間他們覺得這不屬於印刷業的生意,但後來發現面膜上面的電磁所需的電極印刷就是網版印刷,說穿了也是一種印刷應用,因此切入了醫美領域。

除了印刷應用外,蔡國輝坦言在加值服務上面還有許多努力空間。他強調,台灣電子業為客戶提供的大部分服務都是免費的,沒有產生實際收入,不利於產業的健康發展;現在正美開始用有價值的服務去賺錢, 例如為客戶開發App,透過產品的QRcode,就能提供客戶輪廓與消費行為等分析。

另外像是透過RFID標籤,可協助客戶快速盤點產品,時間溫度監控標籤則能協助客戶掌握冷鏈物流的流程與品質,未來還可配合企業識別色提供客製化服務。如此一來,死的標籤就變成活的標籤,正美不僅可掌握更多數據、增加客戶的黏著度,甚至可轉型為科技數據公司。

陳其宏則分享大艦隊的成功關鍵,他認為,人才是管理的最高準則,只要人對、事情就對。大艦隊需要的人才非常多,所幸過去數十年來資通訊產業吸納了台灣很多人才,有許多具有20-30年、30-40年經驗的戰將,人才庫不虞匱乏。

有了人才之後,就需要建立機制。他設立了特助群,最多時有10幾人,一般時候也有3~5人,這些特助會接受專業知識、財務課程等培訓,從評估投資併購的案子初期就開始參與,跟夥伴談判、建立互信,特助有優先權隨時可派任去夥伴公司擔任營運長、總經理、董事長,但如果一年時間沒有被派出去,就要回去原本的線上崗位。

陳其宏強調,一般的併購很難成功,是因為其透過一個中心單位來管理所有併購事業;佳世達的大艦隊,則是將每個投資併購案歸屬於特定事業群,等於是作戰部隊跟事業群連在一起,未來營收、獲利都是歸屬於事業群,事業群會對這個案子非常投入。

另一方面,佳世達對於每個投資併購案都一視同仁,不會因為投資股權的多寡而有分別,都採用同樣的標準作業程序,看夥伴企業需要什麼資源、並全力給予協助。

因為對夥伴掏心掏肺開放資源,且對每個主管都能知人善任,在佳世達80多家的投資案中,僅有兩家企業重新派任主管,其他都是一次到位,其中更沒有一個失敗的例子。陳其宏認為主要關鍵就是要派任對的人,一方面要看個性,一方面要找專業領域相關的,只要人對、大事變小事,人不對、小事也會變大事。

至於如何整合雙方的企業文化,他強調,這是最難的事情,但企業文化是長時間形成的特色,基本上就是要尊重,不會一進去就要求跟我們一樣;事實上,佳世達集團旗下的醫療、AIoT、網通等產業都各不相同,環境、邏輯、章法、眉角都不同,就像海水魚、淡水魚不能強迫在一起,如果硬要併在一起系統馬上會卡住,但我們透過很多機制,讓彼此的做事方法愈來愈相近。

佳世達在啟動第二階段價值轉型工程後,透過組織調整與財務工程等方式,讓大艦隊彼此之間相互整合、創造更高的價值。陳其宏強調,先前的階段就是海納大川,擴大艦隊規模,現在則是展開價值重組,就像打牌的過程必須一直換牌,就看誰先胡牌,但我們仍會一本初衷,採取互惠多贏的原則,尋求佳世達與夥伴企業的利益最大化。

升級轉型是一條沒有盡頭的路,下一步要往哪裡走?張庭維表示,明昌已開始跨足不同材料,現在還是以金屬為主,但已從過去的鋼板到鋁、不鏽鋼,疫情期間大家常用酒精擦拭導致生鏽,因此也融入更多塑膠材質,會由客戶與市場決定採用新材質的速度,現階段也跟中國醫學大學合作開發智慧藥櫃,引進電子紙螢幕等新應用。至於品牌通路方面,目前已有工具箱品牌BOXO、醫療工具箱品牌BAILIDA,未來有機會順勢切入B2C通路。

蔡朝陽則表示,雖然綠能減碳在短期內無法賺錢,但長期而言還是希望找到可獲利的商業模式,所幸上緯轉型成為投資控股,並將離岸風場事業了結後,現階段有足夠的實力,也有人才、技術、資金來投資未來。例如上緯創新育成就是專門負責投資併購的公司,碳捕捉技術也是從這邊孵化,未來還是以ESG及減碳為最大方向,也相信會創造可觀的商機。

黃日燦總結說,今天論壇聽到了很多成熟企業升級轉型的作法、步調跟計畫,都有值得借鏡之處,但每家企業都不盡相同,可能需要人才、資金、技術、產品,也可能只是需要胡思亂想一下,最重要的還是挑選適合、有當務之急、必須優先要搞定的事去做。他以「Just do it」來鼓勵大家,站起來往前跨一步,就會有所收獲。

2023年台灣企業升級轉型論壇台中場會後報導(上)...閱讀全文

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