台灣產業創生平台長期關注企業升級轉型議題，4月22日移師中台灣，與國立中興大學層峰興學院共同舉辦「台灣企業升級轉型論壇台中場」，除了由平台創辦人暨董事長黃日燦帶來《2022年台灣企業升級轉型調查白皮書》的洞察報告外，並邀請多位重量級及在地的企業領袖，舉辦兩場專題演講與一場圓桌論壇，產學意見領袖透過觀念交流與成功實踐案例的分享，共同為台灣的企業升級轉型現狀把脈、同時前瞻未來。
我們特別整理出本次論壇的重點內容摘要，分上、下兩篇刊登。
薛富盛：跨域交流 為企業轉型找到解方
中興大學校長薛富盛在致詞時表示，台中是許多製造業、精密機械業的重鎮，包括磐石會、中菁會等企業家組織都是從台中發跡，很開心平台到中南部，就是跟中興大學層峰興學院——超EMBA企業領袖班合作舉辦。現在2050年淨零轉型、聯合國永續發展的17項核心目標（SDGs）都是企業必須掌握的重要趨勢，儘管疫情後企業面臨挑戰很多、但機會也更多，希望大家透過論壇分享智慧與經驗，彼此腦力激盪，尤其是不同產業各有不同文化及背景，在跨領域交流下，可以為台灣企業轉型升級找出解方，為社會、產業、世界貢獻更大心力！
黃日燦：成熟企業跨步走 台灣經濟才有動能
黃日燦表示，創立平台3年多以來，每年都透過問卷調查探討台灣成熟企業在想什麼、做什麼，未來可以怎麼做，不敢說能提供多少知識與經驗，但希望不斷對企業決策者「敲木魚」，讓他們找到適合自己、最應該貫徹下去的一條路。過去受限於疫情，論壇都只在台北舉辦，如今疫情穩定後，終於可以南北走透透；這次與中興大學共同舉辦，透過在地人脈與超EMBA的連結，號召許多中台灣的企業界朋友參加，甚至還看到中學生來參加，讓我們看到中台灣產業界的新希望。
2022年企業升級轉型大調查，聚焦於成熟企業如何脫胎換骨，台灣有新創公司的能量固然很好，但成熟企業還是扮演經濟成長的重要動能，如果創新只是停留在新創產業，對台灣經濟幫助有限，如果成熟企業都能往前跨一小步，台灣經濟就能跨一大步。台灣成熟企業究竟有沒有日新月異的進步及驚艷表現？在美中貿易戰愈演愈烈、地緣政治關係牽一髮而動全身的時刻，台灣企業是被迫在國際供應鏈之間到處流竄？還是有超前部署，將長鏈變成短鏈、發揮優勢？這些都是我們關注的議題。
黃日燦逐一分析本次調查整理出的12大關鍵議題。他強調，台灣約有七成企業僅專注本業，包括產品優化、市場擴大、客戶增加等作法，都是從本業循序延伸，較少跨出本來的商業模式及產業生態，探索不一樣的營業活動，但升級轉型的廣度與強度因此比較受限。這樣的發展路線無可厚非，但如果多數人都這麼做，自己的技術精進、品質提升等努力，很快就會被競爭對手扯平，最終還是陷入價格競爭的紅海中。
另有三成台灣企業則是兼顧本業與異業的發展，敢於跨出外部併購的左腳，尋求策略聯盟、併購、合資等方式來尋求成長。事實上，台灣企業都很清楚面臨的共同挑戰，就是人才、技術與資金，但如果企業都不採取更積極的併購、融資等手段，等到有一天看到競爭對手已經快速成長，恐怕為時已晚。
黃日燦以今週刊剛出爐的《2023集團市值50強大調查》說明，10年前台積電市值只比台塑多出20%，但現在台塑市值僅有台積電的25%。過去台灣習於採取代工模式，比較喜歡單打獨鬥，但將來更需要揪眾打群架，才有機會從慢慢成長到跳躍成長。
陳其宏：大艦隊成功關鍵 在掏心掏肺分享資源
佳世達董事長暨執行長陳其宏以「轉念與轉骨：大企業轉型的挑戰」為題，分享佳世達的成功轉型經驗。談到佳世達當時轉型的背景，陳其宏不諱言同時面臨內部與外部的壓力。因為併購西門子手機事業失利，多年發不出股利與紅利，導致員工士氣低落；外部又遭遇大陸供應鏈的興起與威脅，如果還是採取純代工思維，很難擺脫低利競爭的宿命。
他在9年多前接任佳世達總經理一職時，有感於台灣代工業已是保三保四，產品組裝業毛利率多為個位數，這樣價格競爭下去，市場早晚都是大陸的，因此決心帶領佳世達加速展開價值轉型。
當時他立下一個願景，希望佳世達經過三屆董事會、9年的時間，在2022年讓醫療和解決方案等高附加價值事業營收過半，其透過有機成長與併購等方式，包括醫療、智能方案、網通通訊等新事業，都已經成長到年營收200~300多億元的規模，2022年第四季高附加價值事業營收更是首度達到五成。
目前佳世達旗下已逾200家公司，2022年合併營收為2,398億元，較2013年成長超過一倍，在今週刊《2023集團市值50強大調查》中，佳世達市值從200多億元成長為1,300多億元，成長超過6倍，成為台灣大型電子業轉型成功的代表性企業。
說起佳世達贏的策略，最關鍵的莫過於他提出的大艦隊平台，過去9年多來佳世達陸續併購了80多家公司。他引用英文諺語「Where there is a will, there is a way.」說，「凡意志力所到之處，必能找到一條路走」，他認為願景很重要，就像攻山頭要有明確的方向與時間。
為何會採取積極併購的策略？陳其宏表示，雖然自己從事研發工作20年，公司多數創新產品的開發都是出自他手上，但他認為要能快速提高營運規模，自己研發產品緩不濟急，一定要靠併購。因此他決定採取兩條腿走路的方式，一方面優化現有事業，一方面則是積極擴張新事業，如此才有機會達到每年營收成長40%的目標。
究竟大艦隊大聯盟何以能成功？陳其宏表示，我們採取完全開放分享的模式，所有資源都是掏心掏肺跟艦隊夥伴分享，並且力行加法哲學，缺什麼補什麼，看是缺人、缺錢、缺技術研發、缺產能，集團都可以全力支援；另一個關鍵則是投後管理，佳世達已建立一套完整的標準作業程序（SOP），加入艦隊後就一同重整環境、設定新願景、盤點相關資源，並導入KPI結合獎金的機制，因此夥伴企業都能繳出不錯的EPS成績單。
今年初佳世達進一步設定了全新的五年目標，希望2027年高附加價值事業獲利可以過半，陳其宏除了要帶領佳世達邁向下個階段的價值轉型，更希望台灣有更多大艦隊一起打群架，透過互蒙其利、互惠多贏的模式，讓更多艦隊打進亞洲盃、世界盃，為台灣產業做價值轉型！
(左：陳其宏/佳世達科技董事長暨執行長；右：蔡國輝/正美集團董事長)
蔡國輝：本業跨越＋新事業跳躍 創造新成長引擎
正美集團董事長蔡國輝則以「跳躍與跨越：老產業翻轉新價值」為題，分享其勇敢跨出舒適圈、進行升級轉型的的歷程。回顧1969年正美草創初期，當時台灣根本沒有標籤產業，在不確定前途是否光明、道路是否寬廣的情況下，仍毅然抱著探索的精神投入創業之路。
早期正美是從水果標籤起家，1980年代開始推出玩具標籤，1990年代更進入電腦、藥品、食品、生活用品等多元化應用，從可以吃的蘋果到3C產品的蘋果，正好見證了正美在標籤產業的演進。
蔡國輝表示，2010年是一個新的契機，公司發展40週年後，當時市場面、產品面、客戶需求都有重大改變，正美決定設立研發中心，透過科學化、系統化的流程開發新產品，並重新聚焦於印刷應用與加值服務，積極展開升級轉型。
對正美來說，雙軌轉型是最核心的轉型策略，一方面將現有核心事業重新定位，讓既有業務再升級，一方面針對未來具有潛力的新事業，發掘市場新缺口，創造新的成長引擎。正美不僅在2020年設立了醫療與汽車事業部，也積極投資新創，於2016年投資拓金造物、信集界科技，並於2021年投資信能科技、信美迪醫材，自此建構了醫療、汽車、綠能、電子、日化等五大事業群。
蔡國輝特別列舉正美的實際案例，說明企業如何跨越與跳躍。正美為日本業者開發了一套ZOZOGLASS眼鏡，具備膚色檢測與顏色管理功能，使用者戴上眼鏡透過應用程式（App）拍照，電商就會對比其膚色來推薦適合的美妝品；此外，正美也針對冷鏈物流應用開發了Cymdicator時間溫度監控標籤，可監控並紀錄在儲存、運輸及銷售等過程的冷鏈效率，應用於食品安全、疫苗等應用。這些都是既有技術的延伸，屬於一種跨越。
至於跳躍的部分，正美花了一千天研發出首款微電流面膜，一張薄薄的面膜上面相當於整合了一台導入儀，今年將以AKIMIA品牌大量進入市場，從印刷業跨足醫美業，堪稱不小的跳躍。
對於正美成功轉型的心法，蔡國輝表示，「隱形冠軍」的概念對正美策略發展影響很大，他認為只要每天都比昨天更好一點，累積起來就能獲致長期的成功；他也深信台灣可以持續發展出規模不大、但深度很深、具有世界競爭力的隱形冠軍企業。
對於老創與新創之間如何合作共創，蔡國輝引用《哈佛商業評論》的觀點說，成熟企業其實比新創企業擁有更多優勢，包括管理複雜性的能力、保持長期關注重點的能力、充分利用顧客關係以擴展到相鄰領域等；如果能夠透過「混合型創業」，結合老字號企業的資產與新創公司的創業能力，成功機會將是新創公司的兩到三倍。正美也將以此為目標，未來希望不僅是成熟的印刷業，也是新生的全球化企業。
