2022年台灣企業升級轉型論壇會後報導(1)首度勾勒台灣企業輪廓:7成固守本業 3成跨足異業

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台灣產業創生平台

台灣產業創生平台於11月29日舉辦「2022年台灣企業升級轉型論壇」,除了發表台灣首份針對國內企業進行的升級轉型調查報告──《2022年台灣企業升級轉型調查白皮書》,並邀請多位重量級產業界領袖與學者專家,舉辦四場專題演講與二場圓桌論壇。行政院副院長沈榮津特別親臨現場致詞,鼓勵產業界與政府攜手展開數位轉型與淨零轉型,會場吸引約250位各界菁英與會,共同針對台灣產業升級轉型的現況與發展進行熱烈討論與交流。

以下為本次論壇的重點內容摘要。

沈榮津:各界攜手  加速數位轉型與淨零轉型

沈榮津在致詞時表示,這兩年受到疫情反覆、全球通膨等影響,但在舉國上下的努力下,2021年台灣仍創下近10年來最亮麗的經濟成長率6.57%,且經濟成長率連續四年高於3%,2022年第二季製造業產值為4.5兆元,也創下連續七季正成長的紀錄。

另一方面,國際科技大廠如艾司摩爾(ASML)、美光(Micron)等也陸續宣布在台灣的重大投資案,投資台灣三大方案合計已吸引1.8兆元, 創造4.6萬個本國就業機會,這一連串的好消息,都是產業界、國人、優秀工程師的共同努力,才能締造台灣經濟發展的佳績。

沈榮津強調,台灣產業創生平台每年發表的白皮書都很有意義,今年的企業升級轉型調查白皮書同樣非常用心蒐集,值得產業界一起來參考,同時他也鼓勵企業掌握「數位轉型」與「淨零轉型」的重要趨勢,加速升級轉型的腳步。

在數位轉型方面,疫情改變了生活與工作的情境,衍生了遠距的需求,也增加企業投入數位轉型的意願。經濟部工業局從自動化、數位化、電子化 、智慧化,逐步協助企業從基礎設施即服務(Infrastructure as a Service,IaaS)、平台即服務(Platform as a Service,PaaS)發展到軟體即服務(Software as a Service,SaaS),結合人工智慧與領域知識,達到最佳化決策的目標,提升產業的競爭力;未來台灣更將以高階製造中心、半導體先進製程中心、高科技研發中心、綠能發展中心為四大中心,從智慧製造、能源轉型為出發,希望奠定台灣經濟發展未來20年的榮景。

至於在淨零轉型方面,在歐盟與國際大廠的要求下,淨零轉型已是產業維持國際競爭力的一大挑戰與必要條件。沈榮津指出,政府以能源轉型要繼續、產業轉型要加速、生活轉型要啟動、社會轉型要公正為目標,持續推動電動車補助、開放離岸風電、擴大再生能源等政策,期盼企業界夥伴與政府持續持續攜手合作,共創更有競爭力的未來。

黃日燦:企業應改變思維  從單打獨鬥到打群架

台灣產業創生平台創辦人暨董事長黃日燦針對今年調查結果提供摘要分析。他提到本次調查的起心動念,緣起於這些年來外在環境變化很大,包括政治、經濟、產業、國安、健康、運輸等議題,都對台灣企業造成很大衝擊,企業管理者一直在思考如何度過難關、過去的代工型態是否需要調整等問題,但追根究底要問的是需不需要做升級轉型?如果應該做的話,究竟何時要做?怎麼去做?本次調查的核心都環繞在這些題目上。

接著黃日燦逐一揭露本次調查報告的12項關鍵議題與洞察焦點。首先,企業營收太小是台灣企業的一個特色,有超過6成營收不到20億元,其中更有不少企業已成立30~40年以上,究竟是企業營運策略非常穩健,還是略顯保守、企圖心不夠?值得大家思考。雖然營收規模不大,但超過7成對營收與獲利相當滿意,或許是目標較為保守、因此容易達成,也或許是覺得維持小而美的定位就心滿意足。

在本業或異業佈局方面,有7成企業只靠本業優化與升級來成長茁壯,另有3成則是跳開本業範疇、兼顧異業發展。黃日燦解讀這種現象,一方面因為多數台灣企業以代工為主,從低層次往上衝刺,還有不少空間與機會;另一方面顯示多數企業不敢跳開熟悉的本業,只能尋求穩定中小步邁進,甚少冒險跨足異業。

企業在成長方向上也是著重在本業延伸,以發展新產品、新客戶、新市場、新技術為主,這些都是與本業產品有關,嘗試提升價值與含金量,但較少涉及商業模式或生態定位的調整。黃日燦表示,從本業延伸的成長方向沒有不對,只是大部分同業都會想到同樣的題目,會不會持續陷入價格激烈競爭的紅海,值得大家深思。

在成長方式方面,有8成企業都以自我成長為主旋律,主要仰賴自我成長的右腳,較少運用外部併購的左腳。他坦言,自我成長是很好的方式,畢竟很多事情較好掌握,但有些事情無法全靠自己完成,「如果有兩隻腳的話,為何只選擇使用一隻腳、而不雙腳並用呢?」

有關升級轉型的核心議題,大部分企業都傾向於維持現狀,覺得不太有升級轉型的急迫性,其中「20年以上」企業比「20年以下」企業更少想到升級轉型,這與一般認為老企業比年輕企業更需要「升級轉型」的認知似乎有些差距,也是本次調查中比較特別的發現。

在升級轉型的原因方面,包括政治經濟、淨零減碳等外部環境因素,以及公司高層企圖心,並列為兩大動力。黃日燦分析,外部壓力與內部推力兩者配合,就會產生升級轉型的方向與力道,但到底哪個是因、哪個是果暫難論定。

至於沒有升級轉型的原因,則是因為企業相當滿意現狀,覺得不需要有很大轉變,但究竟是自我修練有成、還是自我感覺良好,需要進一步釐清。黃日燦建議企業不要只滿足於今天,應該多看看明天與後天,展開超前部署,避免成為溫水中的青蛙。

在升級轉型的主要挑戰方面,企業一致認為人才、技術、資金是共同「三缺」,但究竟如何解決,多數人並無答案。黃日燦坦言,其實這三個問題只要願意投資就可以解決了,問題是誰來投資?何時投?如何投?對照先前調查發現企業都以自我成長為主旋律,所有風險與資金壓力都在自己身上,可能因此才造成投資不足、「三缺」繼續存在,但這是好的循環或壞的循環,值得大家思考。

整體來說,台灣企業有投資新創事業的比重只有1成,有高達9成對新創投資付之闕如。黃日燦認為,台灣企業對新創事業的接觸普遍不多,來不及熟悉學習,也缺乏從失敗中汲取經驗的機會,很可能就是升級轉型比較少、也比較慢的關鍵原因。

有關競爭力的議題,多數企業自評競爭力很強,與先前調查發現營收規模不大、主要靠自己、但對營收與獲利滿意等現象頗為一致。黃日燦表示,這可能是台灣企業最大的優點,但也可能是盲點,究竟我們比較基準是台灣同業,還是全球舞台上站在我們前面的人,值得業界深思。

在提升競爭力的要素方面,多數企業都認為人才至關重要,其中研發與市場人才最重要,這也呼應了企業以發展新產品、新客戶、新市場、新技術為成長方向的調查結果;所幸跨國經營與投資人才也漸受重視,這是企業面對短鏈崛起、世界局勢調整正確的人才培養方向。

黃日燦也特別舉出台灣企業投入升級轉型的實際案例,包括藉由本業優化再創佳績的台中精機與聯嘉光電,以核心技術勇敢擴展異業的中國砂輪與正美企業,靠著連續併購擴張版圖的保瑞藥業與台達電子,打造創新商業模式的敏盛醫療體系與卡爾世達,掌握趨勢主動出擊的信邦電子與環球水泥,積極培養新人才的晶心科技與邁達特,以及因應外部環境展開多元化佈局的將捷建設等,這些企業在升級轉型的努力過程與成功經驗,相當值得大家參考借鏡。

最後,黃日燦總結台灣企業的輪廓,約7成環繞著本業,倚賴自我成長模式,較少借重外部資源,並未採取較大幅度的升級轉型;另有3成兼顧本業與異業的發展,敢於跳開舒適圈,尋求策略聯盟、併購、合資等方式來擴張或成長,展開較大幅度的優化升級或轉型。他鼓勵企業在升級轉型的路上,坐而言不如起而行,如果靠自己太吃力,就要靠朋友,應改變單打獨鬥的舊思維,考慮採取糾眾打群架的新策略!

于卓民:升級與轉型交互並用  提升企業競爭力

政治大學企業管理學系特聘教授于卓民以「升級轉型  成長之道」為題發表專題演講。他表示,企業經理人為了解決問題、優化營運、布局未來,每天都要做很多決定,其中許多都與「升級轉型」這件事有關,不管是研發創新、智慧財產、創意設計、品牌發展、資訊應用、環保永續、節能減碳、市場行銷等方面的作為都算,為的就是提升競爭力,藉以擴張營收規模或員工人數,達到永續經營的目標。

針對此次調查發現台灣企業有升級轉型計畫的比例不高,于卓民分析,這次調查樣本都是上市櫃與興櫃公司,在台灣150萬家企業中,都已是勝利者或存活者,其實他們都走在正確道路上,每天致力於優化營運,多半是針對產品、服務、流程及工作方式,採取漸進式、改良式創新,因此不認為這是升級轉型;相較而言,一般認為需有大幅度改變,投入很多時間與資源才算是升級轉型。

于卓民也進一步解釋升級與轉型之間的差異。升級意味著提升級別產品,包括定位的提高、設備或機器功能的改善、軟硬體的更新等,其中包括產品或服務升級、價值升級兩大類型;至於轉型則有重塑、轉換、蛻變的意涵,通常涉及經營方向、資源配置、營運模式或組織架構的大幅改變,例如提供相同服務但用不同方式、服務不同產業的客戶、經營體質有重大改變、零組件變成系統、虛實整合或全通路經營、代工轉品牌、轉型成ESG導向等類型。  

企業推動升級轉型要能成功,必須有很多因素的配合,于卓民認為時間要對、高階主管要有果斷與魄力、員工危機感與共識、員工教育與抗拒之管理、調動內部資源與引入外部資源、掌握新市場與新客戶的訊息、槓桿外部合作夥伴、學習成功範例、借助外部專家等都很重要,但聘用相關專業人才、確保資源配置在正確的地方是其中一大關鍵。

于卓民強調,升級與轉型往往是不斷循環的過程,當企業升級到某一程度時就會從事轉型,當企業轉型到另一種業態後,就會進行升級,漸進改變與巨幅轉變應交互使用,創造持續成長的契機。

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下載《2022年台灣企業升級轉型調查白皮書》電子版

 

 

 

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