2022年台灣企業升級轉型論壇會後報導(2) 轉念與轉骨缺一不可 企業共謀轉型成長之道

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台灣產業創生平台

台灣產業創生平台於11月29日舉辦「2022年台灣企業升級轉型論壇」,除了發表台灣首份針對國內企業進行的升級轉型調查報告──《2022年台灣企業升級轉型調查白皮書》,並邀請多位重量級產業界領袖與學者專家,舉辦四場專題演講與二場圓桌論壇,會場吸引逾250位企業決策者與會,共同針對台灣產業升級轉型的現況與發展進行熱烈討論與交流。

以下為本次論壇的重點內容摘要。

邱森彬:轉念與轉骨相互搭配  才能成功轉型     

光寶科技總經理邱森彬則以自身經驗,分享「轉骨與轉念:大企業轉型的挑戰」。他認為企業要能成功轉型,轉念與轉骨缺一不可,其中轉骨就是績效轉型,是硬功夫的展現,企業經營績效需有快速、可觀、持續與卓越的改善;轉念則是以組織文化為基礎,側重員工心態與行為的轉型。

他整理出企業在轉骨時經常遇到的挑戰,包括基層員工對轉型沒有急迫性、現有能力與資源在進入新領域時不丕配、欠缺統籌的中央單位來聚焦與分配管理、存在慣性思維而抗拒改變等,因此企業在投入很多資源、做過很多改變後,回到損益表審視時卻發現結果不如預期,投入的資源彷彿都打了水漂。

邱森彬認為,有效轉骨只有一個重點,就是核心流程再造。一般企業都有15~20個核心流程,包括業務流程、採購流程、研發設計流程、製造流程在內,然而企業在組織再造時往往把流程愈做愈複雜,而不是愈做愈優化;小公司要重整流程可能還比較簡單,大公司要貫穿這些流程就比登天還難,像是少林寺十八銅人陣一樣,必須過五關斬六將,才有辦法把流程梳理清楚。

除了核心流程再造以外,能力建設與工具賦能也是有效轉骨的重要關鍵,必須辨識出員工需有哪些新的關鍵能力,然後透過訓練、實作、培訓、外部資源顧問等方式建立起來;至於工具賦能則是善用人工智慧、機器學習、大數據、5G、雲端運算等工具,蒐集過去缺乏的數據,加速核心流程的建置。  

至於轉念方面,邱森彬強調,要改變企業的行為,就要先轉變全體員工的「念」。但主管往往只看得到冰山上面、員工具體表現出來的行為,很少真正瞭解到冰山底下的隱形因素,必須要掌握員工在想什麼,包括價值觀與信念、需求與恐懼等,才有機會改變他們的心態與行為。

邱森彬建議,有效轉念可以用影響力模型為基礎,透過以身作則、能力培養、明確意義、強化機制等方式來推動。主管要用新的思維與作為來做表率,訓練培養員工讓其擁有相對應能力,讓員工明瞭真正的轉型目標與變革故事,同時設計好的獎勵機制。唯有讓員工轉念,企業才有機會轉骨,體質改變後才有機會成功轉型。

蔡國輝:老創發揮新創精神  將展現驚人優勢

正美集團董事長蔡國輝則以「跳躍與跨越:老產業翻轉新價值」為題,分享其一路從水果標籤實現「老創」精神、展開升級轉型的的歷程。正美成立至今已有53年的歷史,陸續投入電子標籤、日化標籤等新產品,2000年以後許多產品已不是傳統標籤形式,包括電腦外殼、汽車儀表板、電池包裝都是其重要產品,目前印刷標籤所佔營收已低於5成。

正美自2010年成立研發中心後,大舉投資研發設備,並招募來自化工、機械、光電、生物等領域的高科技人才,2016年開始投資新創公司,後續並設立新事業部,擴展醫療、汽車、綠能等新應用,同時也在2022年成立企業永續發展辦公室,充分展現多元布局的企圖心。

蔡國輝表示,正美在40週年慶時,以「美化商品、美化生活」重新定位,跳脫過往的包材標籤印刷,希望成為印刷應用與加值服務的領導廠商。事實上,正美的產品一直存在生活周遭,從早上起床使用的洗面乳、白天使用筆記型電腦的導光外觀裝置、健康檢測的快篩試劑、就寢前使用的微電流面膜,都看得到正美的產品。現在正美早已跳離印刷標籤的範圍,將印刷技術應用於多元的產業應用。

他也以具體案例說明「跨越」與「跳躍」的差異。所謂「跨越」就是跳出習慣思維、跳脫舒適圈,但並非跳到一個完全陌生的領域,例如正美為某家日本電商的AI美妝眼鏡開發了顏色管理的功能,使用者戴上眼鏡透過應用程式(App)拍照,就可比對臉上的膚色來建議其使用何種化妝品,結果造成熱銷。在這個案例中,正美的業務、品保、工程人員都是原有團隊,但必須提升新的能力,才能完成客戶的託付,協助客戶實現數位轉型。

正美投資的微電流面膜事業,則是屬於一種「跳躍」。手持式導入儀透過微電流來加速滲透,已經行之有年,但醫美界一直希望有更方便、更優雅的方式,因此他們找上正美;經過1,000多個日子的研發,正美成功突破技術障礙,導入印刷電池製成微電流面膜。這個過程不僅需要傳統印刷技術的參與,更需要醫化學、工業設計、品牌授權等全新的專業人才,商業模式也從B2B到B2C,屬於跳躍式的創新個案。

一直以來,正美都選擇雙軌轉型的模式,在維持既有業務的情況下,同時發展新市場業務,往前跨越與升級,而雙軸轉型也會與數位轉型、淨零轉型所代表的雙軸轉型進行資源共享與互相增強。他鼓勵成熟企業擁抱創新且大步向前,發揮新創的精神,並跟新創資源整合,勢將展現驚人的優勢。

第一場圓桌論壇:勇敢轉型  開創新局

第一場圓桌論壇由台灣產業創生平台創辦人暨董事長黃日燦主持,並由光寶科技總經理邱森彬、中鋼公司董事長翁朝棟、崇越集團董事長郭智輝,一同針對「勇敢轉型  開創新局」為主題進行對談,分享他們如何跳脫過去的成功模式,以嶄新的思維與作為,帶領企業轉型蛻變、創新升級。

邱森彬表示,光寶成立至今已進入第48個年頭,年營收最高峰時達2,700億元,後來降到1,500多億元,又回到1,700億~1,800億元,中間等於有1,000億元蒸發掉。內部探究其原因,發現當初歷經源興、光寶、致福、旭麗四合一之後,有很多組織及資源都過於重複,且每家公司原本的系統、流程、企業文化都不一樣,形成「書不同文、車不同軌」的狀態,成為一大包袱。

後來光寶力行精實聚焦的策略,將不善於經營的事業處理掉,例如將監視器部門出售給緯創,也將手機機殼等事業出售,藉以減輕包袱,集中資源投入公司想做的事情。

中鋼公司董事長翁朝棟指出,中鋼成立51年以來,歷經企業化、民營化、 集團化、國際化等歷程,近年來因應鋼鐵業邁向碳中和的趨勢,全力衝刺淨零轉型的目標。

另一方面,中鋼也積極發展「高值化鋼品」及「綠能產業」,例如投入離岸風電的開發,全力支持政府設備國產化及自主維運的政策,另外早在15年前就跟特斯拉(Tesla)合作開發電動車馬達,希望助力台灣電動車產業打造成第二個護國神山。

翁朝棟坦言,碳中和是未來最大挑戰,預計2025年及2030年將分別減排7%與22%,並以2050年達成碳中和為願景。目前中鋼持續研發新技術,例如跟長春化工、李長榮、聯成化科、中碳等業者合作,捕捉一氧化碳、二氧化碳,產製甲醇、醋酸等化學品,將淨零轉型的任務從成本變成收入。

崇越集團董事長郭智輝指出,外界覺得崇越「斜槓」得很厲害,但我們的本質在做貿易,從半導體設備代理商起家,自國外引進半導體材料與設備;早期台灣半導體規模很小,直到進入八吋廠後,國外廠商陸續進來,一開始對台灣信心不足,崇越就引進日本、美國的基礎建設,協助建置廢水處理廠、無塵室等,跨足成為工程公司。

後來跨足生鮮食材,則是因緣際會引進一套日本先進的冷凍設備,雖然設備只要1,000多萬,與半導體設備動輒上億元相比並不貴,但比起市面上一般冷凍設備數百萬元仍是所費不貲,因為已經投入了這個產業,後來他索性自己跳下來經營通路,成立了安永鮮物。

另一方面,郭智輝也相當看好大健康產業,預估2031年亞洲市場規模上看12兆元,比起半導體市場大很多,因此積極布局,目前已投入臺北大學運動中心、信義運動中心的營運管理。他坦言,B2C跟B2B有天壤之別,因為C的變數很多,難度也很高,因此他選擇做B2B2C切入,以企業為對象服務其員工。

在多角化的過程中,企業應如何解決人才、研發、資金等需求?郭智輝表示,每個部門都有其專業,經理人可能在專業領域是佼佼者,但彼此的管理視角卻大不相同,因此在20多年前就在公司內部成立管理學分班,透過有系統的管理訓練,讓大家更容易溝通、達成共識。

另一方面,他也要求董事會撥出1成的淨利,當成投資新事業的籌碼,藉此超前部署、儘早布局下一個成長曲線。

第二場圓桌論壇:起心動念  升級契機

第二場圓桌論壇由臺灣科技大學管理學院專任特聘教授盧希鵬主持,並由信邦電子總經理王紹新、卡爾世達總經理黃遠明、正美集團董事長蔡國輝針對「起心動念  升級契機」一起對談,分享他們面對大環境的轉變時,如何突破體質與資源等限制,跨出升級轉型的第一步,而在推動升級轉型時,又是如何堅定信念、貫徹執行力,從而掌握趨勢、開創新局。

信邦電子總經理王紹新表示,信邦成立32年來,從資本額600萬一路成長到市值700億元,其中最深刻的體會就是「永遠不變的就是變」,如果不捨就不可能有得。

原本公司以消費型產品為主,毛利很低,2003年決定轉型,告別既有客戶,從美國開始切入工業型產品,現在包括醫療設備、海關安檢機、風電機組、太陽能系統,都是信邦的主戰場,綠能產品所佔營收更已超過45%。另一方面,信邦也跳脫了線材的範圍,為客戶打造主板、控制系統等客製化系統。

從消費跨足工業應用,王紹新坦言大部分人才都是從零開始培養出來,除了與幾所大學合作外,也在內部成立信邦學院,培育業務、技術、生產管理各方面的人才,並提供優異的福利條件留住人才,希望打造信邦成為百年的幸福企業。

放眼未來5~10年,信邦勇於接受新的挑戰,目前已積極布局無人搬運車、無人商店、無人飛機等新興領域,只要能持續創新與成長,就無畏世界級的競爭對手。  

卡爾世達總經理黃遠明分享自己從汽車黑手起家、一手打造汽車維修平台的歷程。他發現原廠保養廠都有專業訓練及體系,但非原廠的師傅則要同時維修許多品牌的汽車,得靠自身經驗或師傅的指導來修車,但隨著汽車設計越來越精密,動輒有上百個電腦串連運作,修復門檻提高很多,從業人員已經無法應付。

為了解決此一痛點,黃遠明結合自身理論與實務經驗,以維修技術顧問為核心,在1995年著手建置系統化的汽車維修百科全書,不用透過師徒傳承與個人經驗就能完成維修;一開始卡爾世達提供文件,後來又歷經電腦化、雲端化的過程,甚至推出訂閱制服務,雖然一度被多數客戶抗拒,但後來調整商業模式後終於獲得突破,現在全台已擁有7,000多家保修廠客戶。

卡爾世達在數位轉型的過程中,如何培育人才?黃遠明指出,一開始進行數位化時,需要程式開發人員,最早是自己做,但發現整個運作模式與想法跟現有團隊完全不同,後來就找外部團隊協助客製化,配合良好之後進一步投資,最後再併購進來;但這個團隊併入後並未放在內部,而是以新公司的模式獨立運作。

正美集團董事長蔡國輝認為,正美在本業還賺錢時就跨越到新事業,應該與公司的DNA有關,因此能夠「勇者無懼」。事實上,正美最早就是白手起家,成立時資源很匱乏,甚至沒有標籤產業,他們等於是開創並見證這個產業的成長;「我們不會畫地自限,也很感謝客戶群願意鞭策、容忍及協助我們,如果遇到了挑戰或改變的機會,只要不會過度危險、動搖國本,都很願意去嘗試看看」。

他強調,企業如果能持續專注在正確的事情上,被坑殺的機會就會比較小。企業要能夠轉型成功,必須具備骨氣、勇氣、底氣、傻氣、運氣這五個條件,而老創與新創之間必須有點黏、又不會太黏,在投資新創事業之後,一定要給予其足夠的空間與尊重,再適當給予資源即可。

下載《2022年台灣企業升級轉型調查白皮書》電子版

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