在前文我們解釋了為什麼「當團隊沒有目的地，將沒人願意和領導者一起前進」，顯見願景的重要性，不過，願景也不是空話或漫談。本文我們將從四個具體的象限，來與你討論領導人如何打造清晰的願景，讓部屬對團隊的未來懷抱信心，凝聚在一起共同努力。

想一想，我們希望從以下的文件中得到什麼？

這些文件之所以要清楚，是因為期待它們要達成某些目的、創造特定成果。在判斷文件的要義內容是否明確時，是根據我們能否藉由這些材料得到預定的成果。
 
願景也一樣，但清楚明確很難得。因為願景一開始都帶有抽象的傾向，畢竟是現在還沒發生、未來才會見分曉的事。但你的願景必須要像上述的各類文件一樣，清楚明確以達其目的。
 
模糊的願景無法達成任何你想追尋的成果。海克．布魯奇（Heiki Bruch）和伯納德．佛格爾（Bernd Vogel）兩位教授就說：「如果你無法在一開始就清楚確認願景，反而一直落在籠統的泛泛空論上，你如何期待能向整個公司傳達願景？」願景要清楚，就必須具體，不可抽象。
 
然而，看得清楚還不是全部，你也必須能明白講出來。這是指，必須以簡單易懂的語言表達願景。願景通常出自領導者，因此多半都存在於他們的腦袋裡，從沒有講給外人聽過，其中一個原因是某些人所說的「知情的詛咒」（curse of knowledge）。對領導者來說，願景顯而易見，因為他們知道這是什麼，並假設每個人也跟他們一樣都知道，但是，除非領導者清楚說明整個樣貌，否則別人怎麼可能知道呢？

清楚的願景不僅要具體，也要明講出來。暗示性的願景就算堪用，也無法發揮大用。如果你或團隊不清楚目的地在何處，你們就會漫無目的地亂走。
 
你可能會覺得，組織裡的其他人很難理解你的未來願景。但這是不是因為你對於未來三到五年要把公司帶往何處，也只有粗略的概念？你勾畫願景時，有像畫藍圖一樣嗎？還是說，你是用一般性的用語來描述你的偉大構想？你是不是抗拒撥出時間去描繪願景的明確輪廓，以至於員工都困惑了？
 
當你向團隊提出具體、明確的願景，就能讓他們更快速往正確的方向移動，而且充滿了使命感和信心。反之，如果你無法釐清願景，就不會有這些進展，壓力也變成潛在的副產品，還會導致效率不彰、浪費資源、損失時間，更打擊團隊士氣。
 
願景的重點是要分享洞見，看到未來還不夠，你要確定別人也看到你看到的，並且據此行動。你不能靠「因緣際會」到達你可能會選擇的終點，反之，你必須刻意強迫自己釐清想要什麼，然後以具體明確的方式傳達。謝天謝地，以下的「願景網格」可以幫助我們做到這一點。

願景網格

身為一名高階主管，同時也兼任高階主管教練，我在一個又一個案例中看到高階主管費盡心力，但仍難以把願景轉移到團隊身上。可能是因為他們闡述得不夠完整，有些部分沒有表達清楚；或者，他們表達完整了，但使用語意不明的句子和毫無意義的宣傳口號。有些已經無計可施的領導者，很可能就此任憑願景模糊不清。以下這三種情境只要出現任何一種，就會讓身在其中的人備受挫折，而不是受到鼓舞去採取有益的行動。
 
這三種情境都是溝通不良的結果。「願景網格」這套工具讓你能對照四種特質來檢查願景：是抽象還是具體，是明示還是暗示。請你花一分鐘研究一下網格，之後我們再來檢視每一個象限的狀況。
 

在第一象限（抽象、暗示）裡，領導者對於他想看到的未來模樣，有一個模糊的概念。這比較像是直覺，或者說是一廂情願。由於他心裡的圖像很模糊，於是窮盡心思尋找適當的用語來推銷他的願景，他無法對外界完整表達自己的想法。團隊最後落入思維模糊的狀態（Land of Foggy Thinking），領導力也因此受挫，因為團隊難以配合執行方案。但你能怪他們嗎？他們根本不知道該往哪個方向走。
 
在第二象限（抽象、明示）裡，領導者對於公司未來的模樣也只有模糊的概念。他不花費必要的時間去蕪存菁、調整願景，反而使用肯定的用詞說話，描述在別人聽來根本含糊不清的概念。會出現這種情況，多半是因為領導者過分熱切，但沒有把這股活力轉換成團隊能有共鳴的語言。領導者會談到綜效、邁入下一個階段、破壞、唾手可得的成果以及發展強項等等，團隊成員則困惑不已，導致有些人可能自以為知道領導者要把公司帶往何處，有些人則覺得領導者彷彿穿著新衣的國王。
 
在第三象限（具體、暗示）裡，領導者勾畫出一幅發展成熟、具體的未來願景，他甚至可以看到所有要推動團隊向前邁進的步驟。但是，領導者並未明確向團隊傳達架構，反而錯誤地假設團隊也看到了顯而易見的願景。直覺式的願景在小型組織中有時可以奏效，事實上，這在新創公司裡很常見。但是，隨著企業壯大，必須要以更明白說出來的溝通方式傳達願景，否則，領導者覺得很明顯的事，對團隊來說可能很模糊。
 
如果你的願景落在這三個象限中的任何一個，就有麻煩了。團隊無法讀懂你的心思，他們也不會比你更清楚你的願景，困惑與挫折就是這樣引發的。
 
當我們移入第四象限（具體、明示）時，狀況就會大幅改善，撰寫得宜的願景劇本能幫助你來到這個象限。在第四象限裡，領導者有發展成熟且具體的未來願景，可以向團隊完整詳述，用精準、絕不模稜兩可的語言來說明。這樣的清晰度，使得團隊可以把領導者的願景轉化到策略、目的、目標和任務上。除此之外，成員也能感受到願景背後的熱情與使命感。清晰的願景可以讓人們連結在一起，因為願景清晰，團隊便能懷抱信心。知道自己的團隊齊心一致，而且對未來充滿熱情、向前邁進，沒有什麼比這更讓人滿足了。

願景無法激勵人心，最終必將失去人心

有願景不夠，願景很清晰明確也還不夠，願景要能收效，必須要有強大的力道，才能讓別人放下自滿的態度，轉而有幹勁去採取行動。除非你的願景能點燃心靈、心智、熱情與創意，否則就無法吸引人才，也得不到團隊的認同；這些是你達成目標的必備元素。如果願景不夠動人，他人也不會認同你的願景，而且你還會失去本來在世界舞台上可能會有的影響力和貢獻。

你的願景能鼓舞別人嗎？如果具備以下四項特質，就保證做得到。首先，願景要聚焦在「不是什麼」，而非「是什麼」。第二，願景是躍進式的，不是累加式的。第三，願景有風險，但不愚魯。第四，願景要著重於「未來是什麼模樣」，而非「如何到達未來」。

一、重點在於「不是什麼」，而非「是什麼」

1897年戈特立．戴姆勒（Gottlieb Daimler）打造出第一輛以汽油為動力的計程車，同一年，費德瑞克．葛雷納（Friedrich Greiner）在德國斯圖加特（Stuttgart）成立了第一家以機動車組成車隊的計程車公司。把時間往後快轉約100年，2006年時，紐約市有2.4億以上的人搭計程車。顯然，計程車業並非新點子。這是我所謂的「是什麼」。
 
接棒的人是加勒特．坎普（Garrett Camp）和崔維斯．卡拉尼克（Travis Kalanick）。他們把重點放在「不是什麼」，簡單來說，他們的計程車公司沒有車隊，也不聘用司機，他們創辦了Uber。事情是這樣的，坎普和卡拉尼克在巴黎招不到計程車，返回美國之後，坎普有空時就東想西想，想出一個以應用程式為基礎的共乘服務構想。
 
如今，Uber已經成為全球規模最大的陸上運輸公司，而且他們沒有自有車輛。坎普和卡拉尼克本來可以走一條比較安全、保守的路，在現有的計程車生態體系裡結盟，或者，他們也可以連一步都別跨出去，任憑一大堆的戰術性障礙和「要怎麼做」的後勤問題，澆熄他們憑空想出來的點子。
 
但他們反其道而行，邁開腳步跨入未來，預見脫離現有計程車、禮車與接駁服務最佳實務操作以外的可能性。短短10年，Uber從看來荒謬無稽的未來願景一飛衝天，壯大成一家約有1億名用戶的全球性公司。

二、願景是躍進型，而非累加型

當你的行動從一小步、一小步的累加型，變成實現躍進型的先驅大構想，你會知道你的願景將能激勵人心。2007年1月9日，賈伯斯發表第一部沒有鍵盤也沒有觸控筆的手機，大步跳進未來。這裡講的不是發明更好用的鍵盤，他的成品代表的是一種全新的科技。他說：「iPhone 是革命性的神奇產品，基本上，比起任何其他手機領先五年。」他說對了。
 
累加式的願景是推出比較好用的實體鍵盤，動作更流暢、按鍵大小更理想，諸如此類。但賈伯斯體認到智慧型手機在使用上有一大限制，那便是大型、固定的機械按鍵組會占據空間，有礙裝置的應用。賈伯斯做了一項躍進式創舉，以需要時才出現、不需要時就消失的虛擬鍵盤取代實體鍵盤，把空間挪出來給更大、更好的螢幕。
 
賈伯斯預料到諾基亞（Nokia）和黑莓機的用戶群（以及這些領域的領導者）會出言批評，他說：「我們天生就擁有終極的點指裝置，那就是我們的手指，iPhone 善用這點，打造出自滑鼠問世以來最創新的使用者介面。」
 
當時，許多人都直截了當預測iPhone將會失敗：「我們預言 iPhone 將會慘敗。」有些針對產品發表評鑑的人主張：「虛擬鍵盤用來輸入電子郵件和簡訊的好用程度，就像轉盤式電話一樣。」這些批評者錯了。蘋果的躍進式願景大大啟發了用戶，以前認為實體鍵盤非常重要的人，現在都已經習慣大螢幕帶來的好處。

三、願景有風險，但不魯莽

你很可能失敗嗎？如果是，那就是愚魯，而不是風險。你的團隊信服嗎？重要的利害關係人在這方面都有向心力嗎？若沒有，那就是愚魯，而不是風險。風險會危及你的使命嗎？如果是，除非你的使命本來就已經岌岌可危，而全新的願景是你的生存計畫，除此之外，就是愚魯，而不是風險。
 
很多企業投下愚魯的賭注並活了下來，甚至還興旺得很，但這是一種倖存者偏誤（survivor bias），不代表你就應該跟著走相同的路。想一想那些做出愚魯賭注、失去一切，如今早已不存在的企業，能讓你有所警惕。偉大且能激勵人心的事物總會有點風險，但不應愚魯。

四、重點是「未來是什麼」，而非「如何到達未來」

願景的重點在於未來是什麼模樣，而不是你計畫如何到達未來。

願景和策略都很重要，但有先後之別，願景（是什麼）永遠都在策略（如何做）之前。沒有目的地，就不用去談哪一條路徑能抵達終點。如果你有了清晰的願景，終究能找到正確的策略，抵達你想要去的終點。少了願景，任何策略都救不了你。
  
把焦點放在能鼓舞人心的「是什麼」上面，大家就會找到自己「要去做的理由」。先把重點放在「如何做」的問題在於，我們就此不再相信更好的明天，我們再也看不出如何才能有更多成就。我們又把願景扳了回來，變得「很實際」。
 
如果連自己都沒有因為願景而感到興奮，就無法讓其他人展臂擁抱。我要讓自己看得到理想的未來，不去執著於如何才能辦到。思考「如何做」永遠會壓抑「是什麼」，這表示，你永遠也做不到真正想做的事。

《讓部屬甘心跟著你》一書的作者麥可．海亞特多年前曾與人合夥開公司，他們有熱情、有動力、有想法、有信心，但卻沒有願景，而這點造成巨大損失，導致一系列的嚴重誤判，終致公司倒閉。他從這個經驗吸取教訓，在經營下一間公司時，提出了清晰且動人的三年願景計畫，但最後只花十八個月就達成目標。這就是願景帶來的力量。

• 本文節錄自《讓部屬甘心跟著你：寫出蘋果、微軟、YouTube、Netflix都在用的願景劇本，帶領團隊邁向高峰》，由時報出版授權轉載。