若團隊沒有目的地,將沒人願意和你一起前進

文 /
麥可.海亞特

你希望你的事業在三到五年後會是什麼樣子?你知道你必須為未來做準備,但你該怎麼做?你哪來的時間?你要怎麼讓所有人都知道這很重要?──這些問題讓你覺得驚恐,還是使你感到興奮?

願景是一幅清楚明白、激勵人心、務實且具吸引力的組織未來藍圖,不見得要長遠到十年或二十年,至少要有一個想像中的未來(通常是三、五年之後),而且比目前更好;這幅未來景象能鼓舞你,導引你的日常策略與決策,成為你整合團隊的核心。
  
貝勒醫學院(Baylor College of Medicine)的教授傑弗瑞.柯特勒(Jeffrey A. Kottler)在他的著作《你不懂但應該懂的領導二三事》(What You Don’t Know About Leadership but Probably Should)裡,將願景定義為領導者的「初始任務」。這是第一件事,優先性最高。

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為什麼只要說到要為組織打造出動人願景這件事,大部分的領導者通常態度輕忽、感到困惑,而且能力也不足。讓我們先看看以下三個問題,再來談解決方案。

一、領導者低估了願景的必要性

許多領導者對於要發展出自己的願景感到很不耐煩,我也曾經在這種主管的手下工作過,他沒有挪出時間去想願景這件事,也不認為這是他的強項,甚至不覺得是他的責任,反而指派了一個委員會,叫我去負責。

他說:「你們負責願景這件事,提出一幅願景說明我們未來的走向,再向我報告你們做了哪些決定。」他本來可以、也應該加入我們一起討論,但他只是指派我們、要我們自立自強。如果他來了,他手下這些高階主管可以提出必要的探索性問題,以得出一幅他也認同的願景。
 
身為領導者,必須提出或指出格局更大的目標與故事。團隊想去做需要他們付出最大努力、展現創意思考並激發想像力的事,身為領導者,則應該自問:這個組織努力去做的事,能不能激勵人心?這是有挑戰性的工作,或者僅僅是日常業務?

二、領導者對於願景感到困惑

現代之所以少有願景導向的領導方式,理由之一是因為很多人都誤解了願景。願景和使命並非同一件事。願景也和策略不同,願景是一種行動,你要先看到未來可能是什麼模樣,之後再以鼓舞人心、清楚明確、務實且有吸引力的方法闡述願景,並領導旗下的團隊跟著你一起邁向未來。
 
願景不是一種靜態的特質或是人格特質上的癖性,其實每個人都可以發展出動人的未來願景,前提是要知道怎麼做。願景至為重要,一定要有所規劃,因為我們最終的成敗就繫於此。你將會看到本書列出的問題如何指出一條明路。
 
當我們有了動人、能凝聚人心的未來畫面,當我們帶著熱情與使命感向團隊傳達,就能激勵人們完成驚人的成就。缺乏願景的人(或者用比較中肯的方式來說,未對新願景投以適度關注的人),則無法做好準備因應領導的挑戰。

三、領導者能力不足

領導者之所以輕忽願景或覺得不需要願景,有一個原因是為了保護自己,他們自認沒有能力創造並傳播能說服人的未來藍圖。這些人就和我的老長官一樣,去看前景這種事會讓他們很不安,甚至引發更難受的感覺。
 
沒人樂於去做無法以現有技能組合輕鬆完成的工作,這項挑戰對於領導者來說尤其艱難。為何?因為我們假設這些人應該什麼問題都能應付,他們應該是最有能力、最從容自若的人。萬一領導者拿不出願景,彷彿是承認自己的弱點或缺點。比較簡單的辦法,是看輕「願景那回事」,跳入他們擅長的工作:策略、執行、打造團隊,諸如此類。
 
之所以這麼多人都有這種感受,其實有一個很簡單的理由,那就是他們從來都沒有受過指導,不知如何打造動人的未來藍圖,不會用讓人渴望、熱血澎湃且帶有挑戰性的事物來激勵團隊。

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缺乏願景的領導者會陷入六大陷阱

願景能造成哪些差異?我發現缺乏願景的領導者會栽進六大陷阱中的其中一個,甚至更多個,分別是:沒有做好準備面對未來、錯失機會、優先次序紊亂、策略性失誤、浪費時間金錢與人才,以及太早退場。且讓我們一個一個來看。

 
一、沒有做好準備面對未來

沒有人能看到未來會怎樣,但願景能釐清未來,讓一家公司針對即將發生的事預做準備。
 
「一個人沒有理由想在家裡放一部電腦。」1977年時,迪吉多公司(Digital Equipment Corporation,簡稱DEC,數位設備公司)的創辦人肯恩.歐爾森(Ken Olsen)如是說。反之,蘋果公司(Apple)的創辦人賈伯斯預測:「有一個很有說服力的理由會讓多數人想要買一部電腦放在家裡,那就是未來電腦將能連上一個全國性的通訊網路。」賈伯斯發表這番預言之後,又過了4年,全球資訊網(World Wide Web)才被發明出來。
 
賈伯斯是一位願景導向型的領導者,他能夠想像未來有哪些可能並預做準備,也因此,家用電腦市場成為蘋果公司未來成長的沃土。他以革命姿態推出iPhone時也是在做這種事;這部選用觸控式面板的手機問世之時,蔚為流行的是鍵盤式的掌上型個人祕書裝置Palm以及黑莓機(BlackBerry)。
 
電腦科學專家艾倫.凱(Alan Kay)說過一句名言:「預測未來最好的方法就是去發明未來。」願景就是第一步。少了願景,領導者無法針對接下來可能發生的局面預做準備。

二、錯失機會

無法針對未來做準備,代表會忽略當下的重要契機。為何這麼說?願景讓我們亦步亦趨跟上契合我們所見未來的機會,要是沒有願景,這些機會稍縱即逝。

三、優先次序紊亂

沒有願景,就會有問題。當我們不清楚終點在哪裡,就會傾向做一些短期的決策,嘗試當下看來很不錯的機會;但是,眼前看來大有可為的機會,拉長時間來看很可能是一場災難。
 
看看蘋果的例子,該公司就證明了,致勝方程式是堅持聚焦在創造超越客戶期待且符合公司願景的出色產品。少即是多。正因如此,才讓賈伯斯樂於善用說「不」帶來的力量,拒絕不符合願景的機會。蘋果的產品線在賈伯斯離開後擴張到350項,他於1998年回歸,砍到只剩10 項。
 
他說過這樣的名言:「一般人都認為『聚焦』就代表去做你現在正在看的事物,但這完全不是聚焦的意義。你必須精挑細選。事實上,我對於我們不做的事也感到自豪,一如看待我們真正動手做的產品。創新就是要對一千種東西說不。」

四、策略性失誤

有一件事很簡單,但蘊含了極大的力量——未來尚未發生,只是一種想像,事實上並不存在。未來有無數種可能模樣,實際發生的會是哪一種,則端看我們此時做了哪些決定。整理一下我們從前三項錯誤中學到的心得,可以知道願景導引我們當下的決策,讓我們做好準備迎接未來,幫助我們識別正確的機會,避開糟糕的可能性。

五、浪費金錢、時間與人才

領導者聚焦在執行而不顧願景時,就會錯失願景在執行時能發揮的作用,也會因此引發團隊的挫折感、浪費重要的資源,包括他們自己的寶貴時間與精力。
 
願景為執行指引方向,也是判斷績效的標準。少了願景,團隊會投入無關的成果與不重要的專案,此外,由於沒有任何外部標準可以評量進度,他們甚至不知道自己成功了沒,每個人都在原地打轉。如果能以明確又動人的願景為核心,據此調整,就可以避免分散活力或浪費心力。有了願景,就能盡量減少甚至完全消除公司內部目的重疊的活動,讓你能更高效地執行任務。
 
團隊都很了解這種事。在一項調查幾萬名受雇員工的研究中,研究人員問到:「你期望看見領導者(定義是你願意遵循其指引的人)身上有哪些會讓你尊崇的特質?」不意外地,誠實高踞榜首。但有72%的受訪者說,領導者第二重要的標準是「具有前瞻性」。如果以較高階職務的受訪者來說,回答這個答案的比例更躍上88%。團隊成員期待自己合作的每一位主管都能誠實,但是他們特別希望領導者有願景。沒有願景,他們只能眼睜睜看著努力付諸流水,因而備受挫折。
 
麻煩的是,很多團隊在領導者身上看不到夠大、夠遠的願景。艾米妮亞.伊貝拉在自己做的一項360度評鑑中發現,與觀察者表達的意見相比之下,領導者會明顯誇飾自己在願景方面的能力,她說這是「一種值得注意的落差」。
 
同樣值得注意的是,沒有願景可依循的領導者會浪費很多時間與精力。海克.布魯奇(Heike Bruch)和蘇曼特拉.戈夏爾(Sumantra Ghoshal)研究了200位德國漢莎航空(Lufthansa)的管理者,「我們在管理行為上的發現應該會讓人嚇一跳,」他們指出,「整整有90%的管理者把時間浪費在各種無成效的活動上……僅10%的管理者以專心致志、懷抱目標且自省的態度善用時間。」40%的人(他們把這些管理者標示為「心不在焉」)忙得不得了,但是和組織的願景脫節,因此,他們短視、過度承諾,而且難以發展出有用的策略。換言之,他們所做的事,其成效不如本來可以或者應該達到的程度。「他們自認為在處理急迫的事物,但其實只是不斷空轉。」布魯奇和戈夏爾如是說。
 
正確的願景會不斷提醒大家正在做的是什麼事,以及這件事為何重要。這樣的願景能喚起成員的內在動機,跟隨願景一同做出偉大的成績,激發組織上下所有人並帶來活力。人們會理解自己所做的事對組織的願景有何貢獻。

六、太早退場

白費心力導致挫折與徒勞無功,這表示缺乏願景的領導者常會太早退出,他們精疲力竭的員工也是。明確願景的終極目標,是要在無可避免的阻礙與抗拒過程中,仍堅定守在軌道上直到成功。願景能激勵你和團隊,讓你們匯聚在一起並獻身投入,不會還沒等到獲得回報就先退出。
 
當進度緩慢與重重障礙逼你放棄路線時,當突破仍遙不可及時,願景可以支撐使命,領導你走向預期中的成果,但前提是你要有願景。


《讓部屬甘心跟著你》一書的作者麥可.海亞特多年前曾與人合夥開公司,他們有熱情、有動力、有想法、有信心,但卻沒有願景,而這點造成巨大損失,導致一系列的嚴重誤判,終致公司倒閉。他從這個經驗吸取教訓,在經營下一間公司時,提出了清晰且動人的三年願景計畫,但最後只花十八個月就達成目標。這就是願景帶來的力量。

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