ChatGPT橫空出世，人工智慧加速改變了人的工作方式，人需要改變哪些思維？培養哪些能力？如何重新形塑自己？

跨域作家王文華在《黏土愛積木：AI時代，人類如何勝出》這本書中如此比喻：ChatGPT接受網路上既有資料訓練，可說是由固定形狀堆疊而成，像積木；人會想像和思考，能任意形塑自己，像黏土。

他在書中用70個企業案例和他個人的故事，提出上班族在AI時代趁勢而起的30種方法。這70個案例，包括AI時代的輝達(Nvidia)、OpenAI(ChatGPT)；網路時代的Airbnb、特斯拉；PC時代的微軟、蘋果；這30種方法，翻轉了一般的職場守則，如生涯規畫、經營人脈、逆流而上、堅持到底、按部就班、追求成功、識時務者為俊傑等。
 
這本書充滿生動有趣的故事，更提供無限的反思。AI影響了很多人的工作，有人迷惑徬徨，但也有人乘風破浪，本書希望讓讀者藉由真實企業和人的故事，從對AI徬徨無措，轉變為掌握AI趨勢的衝浪高手。
　　 
以下為本書書摘：

「批發」角度看「事」，「零售」角度對「人」

比爾．蓋兹的宣言
2023年3月，微軟創辦人比爾．蓋茲(Bill Gates)發表文章，宣吿「AI時代已經開始」。他在這主題上有發言權，一方面因為他在科技界的地位，另一方面因為微軟是OpenAI公司(ChatGPT創造者)最大的投資人。(當然，這也可能讓他有偏見。)
蓋茲認為，AI會提升個人的生產力，省下人們更多時間做別的事情。AI會在尖端研究、知識傳播、數據分析、醫療行政、因材施教等方面，提高效率。
我自問：「省下人們更多時間做別的事情」，是做什麼呢？
蓋茲另一部作品，提供了解答。

「零售 vs. 批發」思考法
2019年，Netflix推出關於蓋茲的紀錄片《蓋茲之道：疑難解法》(Inside Bill's Brain)。
片中有一段，是蓋茲用小兒麻痺症患者的影片，跟女兒解釋他的慈善工作。
女兒看完後問：「那你做了什麼？」
他說：「我要讓世上不再有小兒麻痺症。」
女兒又問：「不不不，我的意思是，那你為影片中這位患者，做了什麼？」
女兒這問題，讓蓋茲思考到解決任何問題，都有「零售」和「批發」兩種做法。
「零售」，是指對當事人個人的直接幫助。蓋茲說：「跟受害者的情感連結，都是『零售』層次。看到不幸者，我們會難過。但我們看不到其他幾百萬名同樣的受害者。事實上，我們也不可能難過幾百萬倍。」
蓋茲顯然對零售沒有興趣，他說：「但如果你要全面解決這問題，你得從『批發』的角度思考。思考的規模，必須是個人的十的七次方。」
導演嗆他：「你這樣計算公益活動，實在不太激勵人心。」
蓋茲直白地說：「世上的資源是有限的。我的目的從來不是激勵人心。」
「那是什麼？」
他斬釘截鐵地用一個字回答：「Optimization」。

領導者必須「最佳化」
解決人的問題，我們習慣用關懷、同情、擁抱、激勵、搏感情的方式。這種方式讓我們接觸到的個人，立刻得到心靈溫暖或實際幫助。
解決事的問題，我們習慣用縫縫補補、敲敲打打的方式來調整細節。這種方式讓我們立刻能看到一點成效。
但對於大的問題，沒有人，甚至是富可敵國的蓋茲或奧特曼，可以一對一地照顧每個個案、每個細節。
因此，蓋茲基金會根除小兒麻痺症的做法，不是蓋茲本人去拜訪患者、拍照留念。
而是開發更安全、有效、便宜的疫苗;募集更多資金;說服當地各級政府的支持；追蹤、蒐集、分析病毒的數據；測試下水道中病毒傳播的狀況;開發更精準、便宜的檢測工具；訓練國際及當地全職人員和志工：嚴格監控執行進度。
這是蓋茲所說的「Optimization」。
意思是把有限的資源，做「最佳化」的運用。不只讓那一位、十位、百位患者不再受小兒麻痺症所苦，而是讓這疾病從世上永遠消失。
導演之所以嗆蓋茲，是因為他極度理性的思維和說話方式，不易被大眾了解，更不會令人熱血沸騰。某個角度，他不「接地氣」。
但從另一個角度，他比任何人都「接地氣」。他甚至接到當地的下水道！
情感很重要，受害者個人的故事，讓複雜問題有了具體的面貌。
不再只是一組數據，一張圖表，而是像你我一樣呼吸心跳的人，日以繼夜在受苦。但單純的感性來得快，去得也快。熱血退潮後，往往不留腳印。
比爾蓋茲不訴諸情感。他不會煽動人心，講話不會讓你想跟他衝鋒陷陣。
但他捐出財富、說服巴菲特(Warren Buffett)也捐出財富，用這些錢來直搗人類最大的問題。1988年，全球有35萬人得了小兒麻痺。2017年，只有大約12人。這不完全是他的功勞，但他的「最佳化」扮演了重要的角色。還有什麼，比這樣的成果，更「感性」？更「激勵人心」？

「批發」思考法的風險
所以AI為我們省下的時間，可以用在高層次思考。
沒有AI的時代，「零售」端的事就讓我們忙不過來了，我們像勤奮的工蟻，亦步亦趨。雖然「見微」，未必「知著」。
如今，終於可以把「零售」端的事交給AI，自己來思考「批發」的解法。
只不過，「最佳化」也有一個風險。蓋茲、馬斯克、賈伯斯都是大開大闔之人。他們有一個共同點：對「人類整體」產生重大貢獻，卻不擅長在一對一的層次，跟人們相處。
《賈伯斯傳》的作者華特·艾薩克森(Walter Isaacson)引述蘋果員工的話：
「賈伯斯是個可怕的主管⋯⋯我向來很喜歡他，但我發現和他難以共事⋯⋯，他常常爽約，這似乎是大家都知道的笑話⋯⋯他行事魯莽、判斷力很差⋯⋯他不給人應得的⋯⋯常常有人跟他提起新的點子，他就立刻攻擊，說這一點價值也沒有。」

關於「最佳化」，在《馬斯克傳》中，艾薩克森引述馬斯克：
「現在推特有2,500位軟體工程師，就算每個人每天只寫三行程式⋯⋯一年應該也會有300萬行，足夠完成一個作業系統。但是事實並非如此⋯⋯(在特斯拉)我們只有150位工程師負責開發自動輔助駕駛系統，我想把推特工程師人數降到這個數字。」
於是馬斯克計畫裁員90%，甚至連親信也勸他三思。艾薩克森寫：「推特向來以友善的工作環境自豪，寵愛員工被視為一種美德⋯⋯公司最常掛在嘴邊的關鍵字是『心理安全感』⋯⋯馬斯克聽到『心理安全感』就發出輕蔑的笑聲。他很厭惡這種想法。他認為心理安全感是急迫感、進步與加速的大敵⋯⋯他說，不舒服是好事，是對抗自滿的武器。度假、聞花香、生活與工作平衡、精神休息日，這些都不在他的字典裡。」
誰該被裁呢？馬斯克的親信搜尋員工的Slack訊息和社群媒體的貼文，尋找關鍵字「伊隆」，或是對公司冷嘲熱諷的言論，最後列出一份不滿份子的名單，共30多位。親信問馬斯克：「想不想跟這些人談談，聽聽他們的說法？」馬斯克說不用了，他們應該被開除，也眞的被開除了。
艾薩克森下了註腳:「只要是與工程相關的問題，馬斯克都能憑直覺判斷。但如果是面對人的感受，他的神經網絡就會出現短路。」

思考批發vs.人際短路，也許，沒有人是完美的。
表面上，我們在領導別人。到頭來，最難領導的，都是自己。
看完《馬斯克傳》，我在書上寫下：「從『批發』的角度看『事』，用『零售』的角度對『人』。」

（本文摘自《黏土愛積木：AI時代，人類如何勝出》，由蛋白質女孩授權刊載）