「2024年跨國在地經營菁英班」正在熱烈招生中,每屆課程均邀請產學界頂尖的講師,傳遞理論與實務兼具的跨國經營與治理經驗,因此廣受好評。我們持續整理「2023年跨國在地經營菁英班」的精彩課程內容,本次是由創業者共創平台基金會顧問暨AAMA台北搖籃計畫院長林志垚以其長期擔任策略顧問的經驗主講「跨國經營策略設計」,針對企業擬定跨國經營策略時應具備的決策思維、商業模式、經營邏輯、資源配置等面向,提供具體實用的架構與工具。
跨國經營的階段策略
跨國經營可概分成四個階段,第一階段要進軍海外市場時,會先採取國際貿易的方式,找到代理商或新客戶;第二階段是設立海外據點,將銷售或製造部門移到國外,但管轄權仍由總部掌控;第三階段開始進行國際分工,例如趨勢科技的總部在日本、技術支援在菲律賓、研發單位分布在台灣、美國與日本等地、業務在美國,讓海外不同功能的部門一起協作,這時要考慮的兩個重點是人才在哪裡?哪個市場貼近特定產品的需求?到了第四階段,組成跨國企業集團,橫跨不同產業的公司各自運作、但又彼此互動產生縱效。
這四個階段各有不同的策略意圖。在國際貿易階段,主要目標是營收增長,設立海外據點階段著重在營運效率與客戶服務的提升,國際分工階段是希望取得資源、因應地緣政治的風險,至於跨國企業集團則是追求規模綜效、跨產業布局以強化風險管理。
在做跨國策略設計時,「控制」是必要的,問題在於要掌握哪些部分?放掉哪些部分?通常總部會主控法務與財務這兩大核心,至於其他功能要收要放,要看公司處於哪個發展階段,其次是管理成熟度如何,第三就要考慮什麼功能放出去?怎麼放?
當產業出現一個訊號,如何判斷這是流行還是趨勢?王賽在《增長的邏輯》這本書中,提到「風口」就是「基礎設施遷移機會」加上「客戶遷移機會」,所謂「基礎設施遷移機會」是指所屬行業產生本質上的重大改變,例如從功能手機變成智慧手機、燃油車變電動車、生成式AI的出現等;客戶遷移機會是指客戶的偏好開始改變,例如以前要便宜又大碗,現在追求精緻、高品質,消費者偏愛的品牌自然也會有所不同。
進軍海外的重要考量
企業為何要進軍海外?不外乎被動與主動兩種原因。如果因為客戶要求而被迫擴展海外市場,要思考這個布局是專門服務這個客戶,還是可以延伸服務其他客戶,如果要服務其他客戶,則要思考是採取原有商業模式還是新的商業模式?
主動出擊的原因,多半是基於市場、成本、資源等考量,多數企業考慮的資源都是勞力、原料、租稅、技術等,但較少思考到高階人力、稀缺資源、IP、發電設施等面向。另一方面,大部分企業思考的是下行風險(downside risk),很少考慮到上行風險(upside risk),既然要跨出大步到海外,不妨多想想各種可能性,將上行風險納入考量。
企業一定有自己核心的商業模式,但要到海外做生意,絕對不能複製貼上,要把原有的商業模式拆開重組,評估每個新市場的經營環境對核心商業模式的影響,做出必要的取捨與調整。
商業模式的動態調整
《獲利世代》這本書中,把「商業模式」定義成一個組織如何創造、傳遞及獲取價值的手段與方法,簡單說就是如何做生意的邏輯。在進行跨國經營策略設計時,可以先把商業模式圖包含的元素逐一填入:成本結構、收益流、目標客層、通路、顧客關係、價值主張、關鍵活動、關鍵資源、關鍵合作夥伴,這樣就有溝通的共同語言。
整體來說,商業成功有三大要素:需求性是看客戶會不會買單、可行性是看是否做的出來、存續性是看能否活下去,其中需求性主要與目標客層、通路、顧客關係、價值主張有關,可行性主要與關鍵活動、關鍵資源、關鍵合作夥伴有關,存續性主要與成本結構、收益流有關。
生意存在於瞬息萬變的世界中,不同國家的經營環境全然不同,包括人口結構、技術趨勢、規章制度、顧客需求、經濟與環境、競爭、不確定因素,在在影響著原有商業模式的可行性與存續性,因此企業有必要針對不同時空環境做動態調整,擬定適合的經營策略。
跨國經營的決策關鍵
首先,我們要思考能夠創造哪一種價值?企業可以展現營運卓越(operational excellence)、貼近顧客(customer intimacy)、產品領先(product leadership)等價值;其次,我們要採取何種執行策略,適應(adaptation)是指不同市場的在地化策略, 聚合(aggregation)是指採購集中或生產集中的模式,套利(arbitrage)則是指文化套利,例如創造台灣消費品與法國時尚文化的連結,其他還有地理套利、時間套利、資金套利等作法。
接著我們要考慮自己做還是跟外部合作?台灣企業通常有兩個極端,海外銷售習於找代理商,海外設廠則偏向自己來,其實可以根據時間與資源的狀況選擇混合模式。自己做比較花時間、吃資源,但如果成功就能掌握完全的控制權;相對來說,跟別人一起做比較快,但無法掌握控制權。
在評估外部合作策略選項時,可以從「營運及管理影響」及「股權影響與風險」這兩個維度來思考,像是產品授權、群眾募資、產學合作、經銷、產品搭售、共同開發、品牌聯名、獨家代理等模式都是在既有事業單位底下發展,至於技術授權移轉、策略投資、合資、合併、收購等則是屬於策略發展單位或新事業。
進行最後檢核時,重點是回歸自己的本質,確認自己應該抓住哪些價值主張、掌握哪些核心要素,其餘部分就可善用外部資源,只要能夠打破慣性,通常外部合作的範圍,遠比想像中來得大。
價值主張的適配發展
企業的價值主張有幾種適配,包括商業模式適配、產品與市場適配、問題與解決方案適配,商業模式適配要先證明有解決客戶在乎的問題,產品與市場適配要看一個市場能否接受這價格、能不能接觸到這些客戶,問題與解決方案適配是驗證這種商業模式能不能擴大。
綜上所述,做生意不能只靠直覺或且戰且走,設計跨國策略要歸零思考,先釐清策略意圖,再決定執行策略。做生意的方式很多,不是只有分割或複製移植而已,發展新市場或新商業模式時,需要有紀律的循序漸進,反覆驗證與調整,同時善用投資就緒度來管理多種商業模式組合,掌握發展重點與資源分配,走出適合自己的路。