「2024年跨國在地經營菁英班」正在熱烈招生中，每屆課程均邀請產學界頂尖的講師，傳遞理論與實務兼具的跨國經營與治理經驗，因此廣受好評。我們持續整理「2023年跨國在地經營菁英班」的精彩課程內容，本次是由創業者共創平台基金會顧問暨AAMA台北搖籃計畫院長林志垚以其長期擔任策略顧問的經驗主講「跨國經營策略設計」，針對企業擬定跨國經營策略時應具備的決策思維、商業模式、經營邏輯、資源配置等面向，提供具體實用的架構與工具。

跨國經營的階段策略

跨國經營可概分成四個階段，第一階段要進軍海外市場時，會先採取國際貿易的方式，找到代理商或新客戶；第二階段是設立海外據點，將銷售或製造部門移到國外，但管轄權仍由總部掌控；第三階段開始進行國際分工，例如趨勢科技的總部在日本、技術支援在菲律賓、研發單位分布在台灣、美國與日本等地、業務在美國，讓海外不同功能的部門一起協作，這時要考慮的兩個重點是人才在哪裡？哪個市場貼近特定產品的需求？到了第四階段，組成跨國企業集團，橫跨不同產業的公司各自運作、但又彼此互動產生縱效。

這四個階段各有不同的策略意圖。在國際貿易階段，主要目標是營收增長，設立海外據點階段著重在營運效率與客戶服務的提升，國際分工階段是希望取得資源、因應地緣政治的風險，至於跨國企業集團則是追求規模綜效、跨產業布局以強化風險管理。

在做跨國策略設計時，「控制」是必要的，問題在於要掌握哪些部分？放掉哪些部分？通常總部會主控法務與財務這兩大核心，至於其他功能要收要放，要看公司處於哪個發展階段，其次是管理成熟度如何，第三就要考慮什麼功能放出去？怎麼放？

當產業出現一個訊號，如何判斷這是流行還是趨勢？王賽在《增長的邏輯》這本書中，提到「風口」就是「基礎設施遷移機會」加上「客戶遷移機會」，所謂「基礎設施遷移機會」是指所屬行業產生本質上的重大改變，例如從功能手機變成智慧手機、燃油車變電動車、生成式AI的出現等；客戶遷移機會是指客戶的偏好開始改變，例如以前要便宜又大碗，現在追求精緻、高品質，消費者偏愛的品牌自然也會有所不同。

進軍海外的重要考量

企業為何要進軍海外？不外乎被動與主動兩種原因。如果因為客戶要求而被迫擴展海外市場，要思考這個布局是專門服務這個客戶，還是可以延伸服務其他客戶，如果要服務其他客戶，則要思考是採取原有商業模式還是新的商業模式？

主動出擊的原因，多半是基於市場、成本、資源等考量，多數企業考慮的資源都是勞力、原料、租稅、技術等，但較少思考到高階人力、稀缺資源、IP、發電設施等面向。另一方面，大部分企業思考的是下行風險（downside risk），很少考慮到上行風險（upside risk），既然要跨出大步到海外，不妨多想想各種可能性，將上行風險納入考量。

企業一定有自己核心的商業模式，但要到海外做生意，絕對不能複製貼上，要把原有的商業模式拆開重組，評估每個新市場的經營環境對核心商業模式的影響，做出必要的取捨與調整。

商業模式的動態調整

《獲利世代》這本書中，把「商業模式」定義成一個組織如何創造、傳遞及獲取價值的手段與方法，簡單說就是如何做生意的邏輯。在進行跨國經營策略設計時，可以先把商業模式圖包含的元素逐一填入：成本結構、收益流、目標客層、通路、顧客關係、價值主張、關鍵活動、關鍵資源、關鍵合作夥伴，這樣就有溝通的共同語言。

整體來說，商業成功有三大要素：需求性是看客戶會不會買單、可行性是看是否做的出來、存續性是看能否活下去，其中需求性主要與目標客層、通路、顧客關係、價值主張有關，可行性主要與關鍵活動、關鍵資源、關鍵合作夥伴有關，存續性主要與成本結構、收益流有關。

生意存在於瞬息萬變的世界中，不同國家的經營環境全然不同，包括人口結構、技術趨勢、規章制度、顧客需求、經濟與環境、競爭、不確定因素，在在影響著原有商業模式的可行性與存續性，因此企業有必要針對不同時空環境做動態調整，擬定適合的經營策略。

跨國經營的決策關鍵

首先，我們要思考能夠創造哪一種價值？企業可以展現營運卓越(operational excellence)、貼近顧客(customer intimacy)、產品領先(product leadership)等價值；其次，我們要採取何種執行策略，適應(adaptation)是指不同市場的在地化策略， 聚合(aggregation)是指採購集中或生產集中的模式，套利(arbitrage)則是指文化套利，例如創造台灣消費品與法國時尚文化的連結，其他還有地理套利、時間套利、資金套利等作法。

接著我們要考慮自己做還是跟外部合作？台灣企業通常有兩個極端，海外銷售習於找代理商，海外設廠則偏向自己來，其實可以根據時間與資源的狀況選擇混合模式。自己做比較花時間、吃資源，但如果成功就能掌握完全的控制權；相對來說，跟別人一起做比較快，但無法掌握控制權。

在評估外部合作策略選項時，可以從「營運及管理影響」及「股權影響與風險」這兩個維度來思考，像是產品授權、群眾募資、產學合作、經銷、產品搭售、共同開發、品牌聯名、獨家代理等模式都是在既有事業單位底下發展，至於技術授權移轉、策略投資、合資、合併、收購等則是屬於策略發展單位或新事業。

進行最後檢核時，重點是回歸自己的本質，確認自己應該抓住哪些價值主張、掌握哪些核心要素，其餘部分就可善用外部資源，只要能夠打破慣性，通常外部合作的範圍，遠比想像中來得大。

價值主張的適配發展

企業的價值主張有幾種適配，包括商業模式適配、產品與市場適配、問題與解決方案適配，商業模式適配要先證明有解決客戶在乎的問題，產品與市場適配要看一個市場能否接受這價格、能不能接觸到這些客戶，問題與解決方案適配是驗證這種商業模式能不能擴大。

綜上所述，做生意不能只靠直覺或且戰且走，設計跨國策略要歸零思考，先釐清策略意圖，再決定執行策略。做生意的方式很多，不是只有分割或複製移植而已，發展新市場或新商業模式時，需要有紀律的循序漸進，反覆驗證與調整，同時善用投資就緒度來管理多種商業模式組合，掌握發展重點與資源分配，走出適合自己的路。