從零組件到解決方案!台達電靠雙腳並用推進新事業

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台灣產業創生平台

十多年前,提到台達電,十個人有九個會想到電源供應器,時至今日,多數人對台達電的印象,是企業永續與綠能減碳的代表性公司;而它的產品線,也不再是附屬於電腦產品的小配件,而是電動車充電樁、數據中心、工廠自動化、智慧樓宇等系統應用,在「台灣最佳國際品牌價值調查」中,其品牌價值從2011年的1.3億美元,一路成長為2023年的5.44億美元。

帶領台達電展開一連串轉型計畫的舵手,就是台達電創辦人鄭崇華的長子——執行長鄭平。

啟動品牌轉型大計

對台達電來說,2009年是啟動轉型的關鍵一年。那年遇到集團營收成長停滯,宏碁創辦人施振榮推薦曾在宏碁與明基擔任品牌推手的王文燦,到台達電協助推動品牌計畫,內部經過密集討論,逐步達成共識。

鄭平兼任台達電首任品牌長後,將2010年設定為品牌元年,台達電的品牌則定義為工業品牌,傳達效率、信賴的品牌精神;此外,有鑑於不少產品線都已達到市佔率天花板,台達電也希望從原本的零組件供應商,進一步成為系統整合、解決方案的供應商。

台達電一直採取技術研發導向,不斷從核心競爭力去延伸擴展,短期或中期來說技術競爭力絕對不成問題;不過,鄭平也觀察到,公司經歷過好幾任技術長,分別來自零組件、網通、材料等背景,每任技術長只做3至5年,新技術布局跳來跳去,新事業的延續性就會出現問題。

鄭平對此頗感困惑,直到2010年他遇到IBM全球副總裁、中國研究院院長李實恭,請教應該如何布局新技術、開發新產品,李實恭回答他:「重點不在技術發展,而是技術管理!」鄭平深感認同,認為新技術布局應該做更長期的規劃,並側重在市場趨勢、技術平台與策略發展。

引進新事業發展制度

三年後,鄭平力邀李實恭接任台達電技術長,規劃全新的研發架構與戰略,引進IBM的作法,成立台達研究院(Delta Research Center,DRC)與新事業發展(New Business Development,NBD)辦公室,讓各事業群專注於做好「今天」的事,總部則針對未來性的研發做先期投入,其中DRC主要負責前端與後端的軟體平台,NBD則是統籌過去散落在各事業群的新事業,擔任孵化育成的角色。

不過,轉型推動之初,各事業群都有不少的反彈,有些人甚至質疑DRC吸納了多數研發資源;於是鄭平明訂制度,規定每年在NBD投資比重不超過營收的1%,在DRC投資則不超過0.5%,這才化解了管理團隊之間的爭端。

2015至2016年,台達電陸續找到電動車、工業自動化、樓宇自動化等領域,同時也開展出電信、資訊科技、能源等新市場,完全扭轉過去大家認為台達電只做電源供應器、服務電腦客戶的印象。

事業範疇三足鼎立

台達電過去有十幾個事業群,一半以上都是電源產品,2017年重新劃分為「電源及零組件」、「自動化」及「基礎設施」三大事業範疇,「組織重整後有八個事業群,其中有三個半都是過去七年來NBD孵化出來的,」鄭平驕傲地說。

台達電不僅採取內部孵化的模式,鄭平接任執行長之後,在策略性併購方面也毫不手軟,包括2014年收購挪威系統電源業者Eltek,後續也買下LOYTEC、Delta Controls、Amerlux及晶睿等樓宇自動化相關的業者。

鄭平強調,NBD做完充其量就是取得一張門票,唯有透過併購才能加速這個過程,不僅帶進客戶與營收,且可取得銷售團隊與通路夥伴,再透過我們的營運能力加持,整併之後發揮更大綜效。

過去十年在One Delta的架構下,台達電左右腳同時並用,在自有品牌與系統產品已有不錯的成績單,但鄭平坦言還沒正式跨進解決方案的門,例如顧問、服務等方面的布局仍付之闕如。在不同事業方面,當前在電力電池、電源的市場成長很快,在電動車許多部分的市占率已達10%,但在自動化、基礎設施這兩大事業群的市佔率都不到1%,還有很多東西需要學習、投入與創新。

但他對台達電的未來成長樂觀以對,隨著總部與事業群的分工運作日益順暢與成熟,各事業群每年維持5至10%的營收成長不成問題,必要時也會輔以併購手段,加速擴大新事業的發展。

【創生觀點】加大併購的深度與廣度,台達電需要不同的視野與作法

  1. 鄭平在接任執行長後,做了很多鋪陳與布局,不僅精準掌握新產業的變化趨勢,將眼界拉開,同時勇於跨出併購的左腳,讓台達電得以站在風口上,創造有利的情勢。其中很重要的是在轉型的關鍵時刻有撐過來,突破強固的既有習慣與想法,並藉由NBD找到未來的發展方向,讓以往各行其是的事業群,得以創造縱向與橫向的整合效益。
  2. 台灣企業常覺得併購的風險很高,但其實最大的風險是沒有併購。沒有併購不會有併購失敗的煩惱,也不用擔心資產減損的議題;但沒有採取任何併購行動,連學習的機會都沒有,如果能從經驗中學到東西,就算併購本身錯了都還是對的決策,尤其是像台達電這樣規模的公司。
  3. 台達電未來一定是跨國性企業,如果要將系統與解決方案推向全球市場,不可能僅靠NBD慢慢孵化及有機成長的作法,必須靠外部力量來加速升級,未來在併購方面的速度、深度與廣度都要加大;如果要從在自家田地農耕,改成騎馬去攻城掠地,包括事業群主管的思維、併購教練的帶領、投後管理的能力等,都要有更加精進的視野與作法。

總部針對未來性的研發做先期投入與孵化,讓各事業群專注於做好今天的事。

——台達電執行長鄭平

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