十多年前，提到台達電，十個人有九個會想到電源供應器，時至今日，多數人對台達電的印象，是企業永續與綠能減碳的代表性公司；而它的產品線，也不再是附屬於電腦產品的小配件，而是電動車充電樁、數據中心、工廠自動化、智慧樓宇等系統應用，在「台灣最佳國際品牌價值調查」中，其品牌價值從2011年的1.3億美元，一路成長為2023年的5.44億美元。
帶領台達電展開一連串轉型計畫的舵手，就是台達電創辦人鄭崇華的長子——執行長鄭平。
啟動品牌轉型大計
對台達電來說，2009年是啟動轉型的關鍵一年。那年遇到集團營收成長停滯，宏碁創辦人施振榮推薦曾在宏碁與明基擔任品牌推手的王文燦，到台達電協助推動品牌計畫，內部經過密集討論，逐步達成共識。
鄭平兼任台達電首任品牌長後，將2010年設定為品牌元年，台達電的品牌則定義為工業品牌，傳達效率、信賴的品牌精神；此外，有鑑於不少產品線都已達到市佔率天花板，台達電也希望從原本的零組件供應商，進一步成為系統整合、解決方案的供應商。
台達電一直採取技術研發導向，不斷從核心競爭力去延伸擴展，短期或中期來說技術競爭力絕對不成問題；不過，鄭平也觀察到，公司經歷過好幾任技術長，分別來自零組件、網通、材料等背景，每任技術長只做3至5年，新技術布局跳來跳去，新事業的延續性就會出現問題。
鄭平對此頗感困惑，直到2010年他遇到IBM全球副總裁、中國研究院院長李實恭，請教應該如何布局新技術、開發新產品，李實恭回答他：「重點不在技術發展，而是技術管理！」鄭平深感認同，認為新技術布局應該做更長期的規劃，並側重在市場趨勢、技術平台與策略發展。
引進新事業發展制度
三年後，鄭平力邀李實恭接任台達電技術長，規劃全新的研發架構與戰略，引進IBM的作法，成立台達研究院(Delta Research Center,DRC)與新事業發展(New Business Development,NBD)辦公室，讓各事業群專注於做好「今天」的事，總部則針對未來性的研發做先期投入，其中DRC主要負責前端與後端的軟體平台，NBD則是統籌過去散落在各事業群的新事業，擔任孵化育成的角色。
不過，轉型推動之初，各事業群都有不少的反彈，有些人甚至質疑DRC吸納了多數研發資源；於是鄭平明訂制度，規定每年在NBD投資比重不超過營收的1%，在DRC投資則不超過0.5%，這才化解了管理團隊之間的爭端。
2015至2016年，台達電陸續找到電動車、工業自動化、樓宇自動化等領域，同時也開展出電信、資訊科技、能源等新市場，完全扭轉過去大家認為台達電只做電源供應器、服務電腦客戶的印象。
事業範疇三足鼎立
台達電過去有十幾個事業群，一半以上都是電源產品，2017年重新劃分為「電源及零組件」、「自動化」及「基礎設施」三大事業範疇，「組織重整後有八個事業群，其中有三個半都是過去七年來NBD孵化出來的，」鄭平驕傲地說。
台達電不僅採取內部孵化的模式，鄭平接任執行長之後，在策略性併購方面也毫不手軟，包括2014年收購挪威系統電源業者Eltek，後續也買下LOYTEC、Delta Controls、Amerlux及晶睿等樓宇自動化相關的業者。
鄭平強調，NBD做完充其量就是取得一張門票，唯有透過併購才能加速這個過程，不僅帶進客戶與營收，且可取得銷售團隊與通路夥伴，再透過我們的營運能力加持，整併之後發揮更大綜效。
過去十年在One Delta的架構下，台達電左右腳同時並用，在自有品牌與系統產品已有不錯的成績單，但鄭平坦言還沒正式跨進解決方案的門，例如顧問、服務等方面的布局仍付之闕如。在不同事業方面，當前在電力電池、電源的市場成長很快，在電動車許多部分的市占率已達10%，但在自動化、基礎設施這兩大事業群的市佔率都不到1%，還有很多東西需要學習、投入與創新。
但他對台達電的未來成長樂觀以對，隨著總部與事業群的分工運作日益順暢與成熟，各事業群每年維持5至10%的營收成長不成問題，必要時也會輔以併購手段，加速擴大新事業的發展。
【創生觀點】加大併購的深度與廣度，台達電需要不同的視野與作法
- 鄭平在接任執行長後，做了很多鋪陳與布局，不僅精準掌握新產業的變化趨勢，將眼界拉開，同時勇於跨出併購的左腳，讓台達電得以站在風口上，創造有利的情勢。其中很重要的是在轉型的關鍵時刻有撐過來，突破強固的既有習慣與想法，並藉由NBD找到未來的發展方向，讓以往各行其是的事業群，得以創造縱向與橫向的整合效益。
- 台灣企業常覺得併購的風險很高，但其實最大的風險是沒有併購。沒有併購不會有併購失敗的煩惱，也不用擔心資產減損的議題；但沒有採取任何併購行動，連學習的機會都沒有，如果能從經驗中學到東西，就算併購本身錯了都還是對的決策，尤其是像台達電這樣規模的公司。
- 台達電未來一定是跨國性企業，如果要將系統與解決方案推向全球市場，不可能僅靠NBD慢慢孵化及有機成長的作法，必須靠外部力量來加速升級，未來在併購方面的速度、深度與廣度都要加大；如果要從在自家田地農耕，改成騎馬去攻城掠地，包括事業群主管的思維、併購教練的帶領、投後管理的能力等，都要有更加精進的視野與作法。
總部針對未來性的研發做先期投入與孵化，讓各事業群專注於做好今天的事。
——台達電執行長鄭平
