走進位於嘉義民雄的康揚總部，偌大的展示中心，手動輪椅、電動輪椅、站立式電動輪椅、智慧型輪椅及各種行動輔具一字排開，標誌著康揚寬廣的產品線及不斷創新研發的企圖心。1987年成立的康揚，究竟是如何從零開始，在鋁合金輪椅這個新市場殺出重圍，成為銷往英國、西班牙、印度、泰國等全球40多國的行動輔具領導品牌？下一步，康揚又要如何擘劃全新的商業模式，從單一產品挺進多產品戰線，攜手台灣其他醫療器材企業一起打國際盃？
壯志難酬，毅然踏上創業之路
「我的創業是被逼出來的！」康揚董事長陳英俊自承從小家境窮困，從未想過要創業當老闆，專科畢業後換過兩、三間公司，但眼見這些大公司的老闆，腦袋裡裝的就是與客戶交際應酬、殺價搶訂單，沒有提供員工應有的教育訓練，心中不禁思量著：「我這樣一個年輕的生命，充滿抱負與理想，難道要一直待在這些公司？」
後來他在一家輪椅公司離職之後，決心要跳脫這樣的環境，於是在幾個朋友的鼓勵下，毅然而然投入創業的行列。陳英俊表示，當時一心想找個可長期耕耘的行業，因為自覺工業管理是一門「樣樣通、樣樣鬆」的科系，不敢去碰技術門檻太高的產業；他發現輪椅產業的核心技術比較偏向機械，但不到精密機械那麼複雜，似乎是很適合的創業方向。
陳英俊自創業之初，就不斷問自己：如何跟同業不一樣？如何可以贏過同業？如何開創新的產品？當時台灣已有7～8家輪椅工廠，加上一些貿易商，但這些公司清一色都是做鐵製輪椅，且幾乎每個設計都是如出一轍；當年鋁合金材質剛興起，他看到國外文獻開始有人在做鋁合金材質的輕量型輪椅，決定往這個方向切入。
陳英俊創業當老闆，但他很有道義地給自己訂了一個「三不動」政策：不動老東家的客戶 、不做跟老東家一樣的產品、不動老東家的員工，讓自己從零開始，「這樣的原則聽起來很有魄力，但卻是搞死自己，」他有感而發地說。
闖入誤區，供應商與客戶成兩大關卡
現在回顧起來，鋁合金輪椅或許是不錯的創業題目，但陳英俊低估了找材料與找客戶的難度，讓他彷彿進入了一個誤區。當時台灣有些鋁合金工廠，但做的都是鋁門窗的鋁合金材料（國際編號6063），輪椅需要的則是航空級的鋁合金材料（國際編號6061），幾個月下來，他發現台灣竟然只有一家工廠會做6061鋁合金，但那家工廠是軍方獨家供貨的協力廠商，因此不被允許跟民間企業合作。
台灣買不到合格的材料，眼前只有兩條路， 一是轉向跟日本買，一是在台灣說服廠商投入研發。然而，日本廠商生產的是更高級的7075鋁合金，且進口成本很高，這條路似乎不通。陳英俊只得硬著頭皮，在台灣尋找可能的材料工廠，所幸有一家廠商願意幫他們研發6061鋁合金，一開始還把鋁擠型的機器搞壞，害對方差點傾家蕩產，後來才總算解決了生產的問題。
材料這個關卡順利過關，但第二個關卡——找客戶更為棘手。康揚完成鋁合金輪椅的樣品後，從零開始找客戶，考量到鋁合金輪椅的成本是一般鐵製輪椅的五倍之多，當時台灣市場還消費不起，加上擔心被同業仿冒，因此一開始就以外銷為目標；眼看創業資金新台幣500萬元一年就燒光了，陳英俊只能借錢在國際期刊刊登廣告，後來有了零星訂單，隔年再想辦法籌錢到德國參展，然一切只能採取最拮据的方式 。
創業團隊的資金壓力日益沈重，陳英俊不斷借錢度日，訂單還是未見起色，這時他跟團隊認真思考是不是該收攤了；所幸來自西班牙客戶的第一張訂單，如即時雨般出現，讓康揚的營運有了轉機。
第一家客戶的突破，讓康揚彷彿克服了「阿姆斯壯極限」，在國際市場上稍微打開知名度後，客戶的詢價單就不斷湧進，因為在鋁合金輪椅市場搶得先機，加上具備足夠的成本競爭力，此後康揚享受了10～20年的好光景，幾乎取得獨佔的地位。
拒絕商業誘惑，堅守自己的賽道
當客戶愈來愈多，品牌也傳出口碑，康揚邁入營運的成長期，但這個階段面臨的不是沒有客戶的煩惱，而是如何抗拒商業上的誘惑、堅守自己選擇的賽道。
第一種誘惑是來自大客戶的OEM訂單。陳英俊回憶說，當時員工僅有10多人，有客戶一開口就說要包下全部產能，貼客戶品牌出貨，一開始覺得很興奮，後來拿到報價後卻大失所望，「客戶說我幫你算出所有的原物料成本及加工費用，再加上10%利潤給你。」
陳英俊心想，公司花那麼多心力設計開發產品，但這家客戶卻只計算加工成本，無視我們的技術突破與創新價值，這樣的生意不可能長久，於是他果斷拒絕了這家客戶的OEM訂單，選擇從小客戶開始接。
第二種誘惑是既有客戶要求擴張產品線，從輪椅延伸到病床、助行器等，並且保證一定規模的訂單數量；第三種誘惑是異業的誘惑，有些廠商在病床、保健食品等領域有不錯的成績，會詢問要不要幫忙一起賣，或是討論建立特定合作關係，但陳英俊也都勇敢說不，「如果貿然為之，勢必會愈搞愈複雜，品牌與營運也會逐漸失焦。」
看好輪椅的發展縱深，決定做深耕型企業
經過仔細評估，陳英俊決定做深耕型的企業，暫時不去發展第二產品，主要原因有兩個。首先，輪椅這個產品還有很多縱深可以挖，除了從傳統輪椅走向高端的全功能輪椅，近年來又開始整合物聯網（IoT）功能、下一步還會增加AI功能，未來可以發展的空間還很大；其次，當品牌發展到一個階段，他開始體認到通路加品牌的效應，深覺應將公司經營的心力放在構建國際通路與國際品牌上，而不是貿然進入其他已山頭林立的領域，他相信只要把產品做得更高檔、更有價值，利潤率也會水漲船高，從A到A＋還有很寬廣的一片天。
康揚選擇了深耕的賽道，接下來的問題在於如何落實？陳英俊心想，在台灣已搶下6成以上的市佔率，如果在全世界有10個國家做得跟台灣一樣好，公司的營運基礎就很穩當了；不過，要想複製台灣的成功模式，就先得打通後面的任督二脈——當地銷售通路與國際品牌。
建構獨有通路模式，展開全球布局
這套獨有的通路模式就是BbC模式——大B是工廠，小b是海外各個行銷業務分公司，然後直接賣給消費者(C)陳英俊自豪地說，這就是康揚與其他同業最不一樣的經營策略，目前已在台灣、英國、西班牙、印度、泰國、越南、中國等7～8個市場完成布建，佔整體營收約6成。
他之所以會建構這套通路模式，是因為發現傳統貿易代理的B2B模式有很多缺點，一方面代理商的忠誠度不高，另一方面貿易商的思維就是右手進、左手出，只想當賺中間價差的過手財神，不僅懶得去理解複雜的產品特性與知識，也不理會相關的教育訓練與要求，甚至會將低階與高階產品放在一起比價，根本無法凸顯高階產品應有的價值。
「如果我們自己沒有掌握通路，就很難去做有高附加價值的產品，」陳英俊基於這層認知，開始著手建立海外的銷售分公司，一方面可直接將產品出貨到店家，並且做好教育訓練，將行銷溝通貫徹到最末端；一方面在行銷通路扁平化後，中間商都不見了，可以擠出更多利潤。
啟動多產品戰略，營運動能可望三級跳
在過去10多年的期間，康揚的營收成長較為平穩，但陳英俊透露，這些年的首要目標是在海外布建BbC通路，隨著通路布局告一段落，目前正準備啟動一個全新的商業模式——以通路加品牌為優勢，導入以輪椅這個行動輔具為中心的週邊產品，包括助行器、馬桶輪椅、病床、吊架等前、後端產品，再擴散到紙尿布等相關耗材，打造一個以台灣醫療器材為主的精品品牌，提供一站式購足的服務，並透過現有的BbC通路推向國際市場。
陳英俊強調，模具與生產是由合作廠商負責，我們會透過對終端消費者的瞭解，將合作廠商的既有產品建議進行設計變更，做出更有差異化的產品，然後以康揚的品牌賣到國外去。如此一來不僅能將台灣其他的精品推向國際市場，也有助於讓康揚的營業額倍數成長，「我只做輪椅就有20億元，如果再增加三、四種產品，突破100億元指日可待！」
【創生觀點】從單打獨鬥到打群架 台灣醫材業應結盟出擊
- 輪椅按理說是一個很常見的東西，應該有一些機構會去做產量、銷量、市佔率等數據的蒐集與分析，但實際上這個產業的分析性資訊好像沒有那麼發達與通透，顯示出這個行業應屬寡斷市場，由幾個主要的山頭瓜分，因為生意已經做得不錯，因此無須將資訊公開，甚至希望利用資訊不透明來強化主導地位。面對這樣的生態，康揚與其與這些寡斷企業競爭，還不如跟他們一起合作賺錢，康揚不用那麼辛苦地建立通路去跟他們拼鬥，他們也不用另外找產品來跟康揚對打。然而被收編不一定是最好的路，因為可能失去原來最獨特的創造力，在業務或財務（股權或非股權）上建立某種形式的合作，或許才是最恰當的。
- 經營者的思維一定要調整，重點是讓高管的心態變成在替自己做，而不是替老板做。海外分公司的總經理除了提供分紅以外，亦可分階段提撥一定比例的股權，不管是分公司或總公司的股權都可考慮；如果他覺得這是可長可久的事業，甚至可傳承給下一代、下下一代，很多事情就會完全不一樣，他會盡心盡力去思考如何把產品賣到最好，或者還有哪些新的賺錢方式，這樣的關係就會更牢靠。
- 康揚有具競爭力的產品與完整的銷售架構，認真來說只要找一位厲害的營運長，再找兩、三位徒子徒孫進來，整體團隊就會很不一樣了。過去在跨國品牌負責國際行銷、55～60歲但已退休的高階經理人，會是營運長的適合人選，其能力與專業正好可以補強執行長的不足，只要有足夠默契即可，有幾個對的人一起幫忙，成長速度一定會加快很多。
- 台灣的醫療器材業，有很多都是單品牌、單產品，但每個品牌只賣一個產品、每個通路也只賣一個產品，著實有點浪費；如果能夠從單兵作戰晉升為團隊作戰，變成多產品的銷售模式，就能提高規模效益，例如一次出去賣五個產品，這個品牌在每一個產品的成本就只有五分之一，通路亦是如此。至於要掛誰的品牌還需討論協調，因為每個人都認為自己的品牌很棒，不過如果有些股權的合作，就比較容易達成共識，大家也都可從中獲利。
- 過去康揚都是採取穩紮穩打的布局，但逐一布建時間就會拉長，或可考慮併購在當地經營通路有成的地頭蛇，用以連結現有的BbC模式，如此就能縮短時間、擴大空間。在上市櫃之前，併購只能用鈔票，而且比較不好談；在上市櫃之後，別人比較信任，而且方式更多元，可善用鈔票加上股票來進行併購。
如果我們自己沒有掌握通路，就很難去做有高附加價值的產品。
——康揚董事長陳英俊
