走進位於台中沙鹿的福壽實業集團總部，大樓外牆高掛著「糧農循環、綠色永續」八個大字，更高處則印著100年的字樣及招牌的日本財神肖像，福壽牌的商標不僅深植人心，且產品已從食用油、飼料、肥料，一路擴展到早餐穀片、寵物食品、雞肉、雞蛋及畜牧水產品，經營範疇涵蓋B2B及B2C領域。
福壽是頗具代表性的臺灣家族企業之一，歷經時代的考驗與洗禮，打下相當穩固的基礎，但也有難以擺脫的包袱。福壽實業董事長洪堯昆為第三代掌門人，他在2005年接任董事長之後，除了承襲父執輩創業精神外，也大膽投資與擴展事業體，並以創新與永續的精神推動糧農循環經濟理念，但內部質疑與反對的聲音從未間斷過。
作為百年企業的掌舵者，洪堯昆要如何凝聚共識、突破枷鎖，讓創新得以落地？在傳承交棒的急迫壓力之下，他要如何引進新人才、擴展新領域，為公司點燃新一波的營運動能，替福壽開創下一個百年光輝？
第一代在沙鹿創業，以榨油事業發跡
福壽創立於1920年，洪堯昆的祖父輩洪斗、洪介、洪鄭、洪笨、洪不、洪掛等六位兄弟，在台中沙鹿創設木製榨油機廠，以煉製花生油、胡麻油、菜籽油起家，開啟福壽實業發展的第一頁。
1965年，家族第一代的六位兄弟，以油品與麵粉事業為兩大主體進行分家，洪堯昆的祖父跟兩位堂兄弟，負責經營油品事業，一路打造成台灣規模最大的油脂生產供應商。
洪堯昆回憶說，當時分家時他才小學六年級，一開始生產食用油，到了初中時開始做飼料，飼料以後就有養豬、養雞，然後有自己的農場，1993年又開始生產肥料，一直都在做食糧相關產業。
掌握國外趨勢，跨足寵物食品與穀片
洪堯昆在日本駒澤大學經營學系畢業後，又去美國讀了兩年書，後來返國加入公司後，就開始引進國外的一些產品。1984年福壽與日本協同株式會社簽約合作，成為台灣第一家寵物食品廠；1990年，福壽又率先推出早餐穀片品牌「喜瑞爾」，並強打電視廣告，讓「喜瑞爾」幾乎成為早餐穀片的代名詞。
2005年洪堯昆正式接任董事長，持續為福壽開創更多事業的可能性，包括在2014年成立福壽實業生技發展中心，跨足農業生技領域；2016年成立子公司洽富實業，引進全台唯一氣冷式電宰設備，打造氣冷雞王國；另外也投入養殖漁業、蛋雞場。
從B2B跨入B2C，建構一條龍產業鏈
事實上，福壽從B2B跨入B2C，不僅是為了開枝散葉，也是為了突破食糧產業的生態。
「做食品一定有前途，但如果要殺出一條血路，必須有差異化。」洪昆堯解釋，早期做飼料跟肥料，都是跟農民有關係，但做生產線真的不好賺；大約10年前開始養雞，但競爭激烈也很辛苦；直到這幾年把原料變成商品，例如賣炸雞，直接面對消費者，希望能夠扭轉被大型經銷體系控制、殺價競爭的生態。
福壽以多品牌策略，持續朝向消費品市場布局，目前消費品事業佔公司整體營收僅1成多，比例還不高，產值也無法跟過去的大宗物資產業相較，但他強調，「如果不繼續嘗試這個消費品管道的話，永遠沒有新的出路。」
對洪堯昆來說，消費品成功的不二法門，就是提升附加價值。舉例來說，福壽轉投資的恰富，是全台第一家引進最新歐盟規格冷空氣降溫製程設備的電宰雞廠，不同於傳統屠宰雞隻的泡水降溫製程，降低肉品交叉污染的機會，並保留雞肉的原始肉質與美味。
從上游一直往下游延伸，也是福壽拓展事業版圖的不敗方程式，從油粕生產飼料，將飼料與農牧、養殖場結合，與下游端的飼養、屠宰、加工端整合，就能擴大事業出海口，打造一條龍的產業鏈。
擬定三大成長策略，持續擴展新事業
福壽在過去20年間，年營業額從60億元左右一舉突破100億元，但近年來又維持在120億～170億元間，成長似乎有些停滯。對此，洪堯昆揭露了福壽繼續成長的三大主軸，包括擴建新產能、投資農業生技、成立新事業，「如果沒有投資新產業，不可能有新的營業額出來，該做的都有在做，只是在等時機。」
第一，飼料廠將繼續擴廠；第二，持續投資農業生技，像是有機肥料就是應用最新生物科研技術，以米糠、腐熟蔗渣、菇包木屑精製而成的堆肥，「福壽的生技農藥是台灣第一家製造的，是獲利較高、也很有潛力的產業，未來希望能夠配合台灣糧食自主的政策，在食糧供應鏈當中多扮演一些角色。」
第三則是持續發展新的產業，除了氣冷雞以外，近年來也開始挑戰新的消費市場如飼養蛋雞。事實上，福壽在2014年承購新豐畜牧場及斗六畜牧場，藉此快速擴大規模，洪堯昆強調，目前福壽僅佔市場需求量的5～6%，仍有很大的成長空間，後續仍會繼續尋找上下游加工廠做為併購標的。
目前僅約600位員工的福壽，也持續推動AI自動化，進一步提高製造效能。洪堯昆強調，AI與ESG一直是他的重點方向，目前正與工研院合作研究雞糞發電、AI與生技開發，第一步是將AI應用在本業中，把公司體質做得更好，第二步則希望有異業衍生的機會。
建構共好糧農生態圈 對併購保持開放態度
深耕台灣百年之後，洪堯昆重新為公司建構核心價值，以綠色企業、永續土地為目標，將製程中的副產品製成有機質肥料，提供給農民種植使用，再回購農作物加工生產，藉此創造「共好糧農」的正向循環經濟。
放眼未來，洪堯昆抱持著相當開放的心態，不管是併購、產業控股，只要對公司的長遠發展有利都不排斥。他親眼見證過日本食用油與飼料產業在10幾年前走過的路，因此深刻體認到併購是一條可以嘗試的路，「當然要找就要找好公司，如果雙方都有合適的人才，結合後一定可以經營得更好。」
【創生觀點】突破現況 需要開擴思維，跨大腳步
- 福壽以既有的產品線與團隊，雖可維持穩定成長，但如果要有大突破，可能需要開擴思維，跨大腳步。譬如說，福壽或可跳出生產掛帥思維，改採品牌行銷模式，引進外國商品透過福壽通路在台灣銷售，擴大產品搭配布局。福壽也可嘗試「以終為始」的角度去規劃未來，若現有營收150億元，希望達到300億元，靠自我成長可能要10年的時間，考慮外部併購或可加速達標。
- 併購可以是升級轉型的捷徑，但人才培養還是很重要，如果公司團隊不夠到位，併購也很難順利成功。福壽企業文化相當踏實，多數員工都能按步就班使命必達，但或許需要一些敢胡思亂想、會攻城略地的人才，公司組織架構可能也需要有所調整配套。
- 福壽或可考慮設置一個事業開發或投資專責單位，賦予具體任務，使命和KPI，人才比較願意進來，也較好施展身手；如果放在公司原有組織中，難免會受限於既有流程或框架而綁手綁腳。大股東家族的年輕成員或可加入這個單位，面對前瞻未來的挑戰，應會有激盪衝擊的快速成長效應。
- 不少以食糧產業為主的家族企業，都面臨類似的狀況，大家都覺得還有很多發展空間，但每家企業都有一定的包袱，難免陷入某個泥沼中不易跳脫。如果有人願意出來協調整合，透過產業控股的形式進行結盟，每家公司都能繼續做原來的事情，在核心產品上繼續發揮優勢，其他非核心產品則可彼此支援或分工來提高競爭力。當大家的股票都變成同一張產控股票，而且又是上市櫃的公司，資本市場能見度也能提高，有些困境或許可以迎刃而解。
做食品一定有前途，但如果要殺出一條血路，必須有差異化。
——福壽實業集團董事長洪堯昆
