位於台中外埔大馬路上，有個大型的建築工地，磚紅色鋼骨結構在晴空下顯得特別醒目，裡頭正在興建11,000坪的綠建築，入口處標誌著幾個大字——「展望未來：明昌永續智慧工廠基地」。
這是明昌國際有史以來最大的投資案，原先的舊廠房拆除後於原址重建，預計投資金額達15至17億元，除了設置智慧製造基地及自動倉儲系統外，採用低碳的生產設備與零廢的處理系統，也會興建員工宿舍及運動休憩室，每年預計創造15至20億元的新產值。
明昌永續智慧工廠基地(來源：台灣產業創生平台)
永續智慧工廠的動工，標誌著明昌經歷一連串的變革，已從傳統的工具箱業者，蛻變成為全方位的空間應用創造家，其產品從汽修一路延伸到醫療、儲能、教育、物流等應用，銷往全球70多國，擁有300多家客戶，並跨足自有品牌，推出BOXO五金工具箱品牌及Bailida醫療設備工具箱品牌。
在過去20多年間，帶領明昌展開轉骨的關鍵推手，就是第二代接班人、現任董事長張庭維。
產品多元化，衝破營收天花板
明昌成立於1976年，創辦人張秋龍最早以鋼製辦公家具起家，六個員工在鐵皮屋開始打拼，1983年投入工具箱市場，逐漸打響名號，成為台灣工具箱龍頭；不過，在創業前25年，由於國際市場擴展不易，明昌成長有限，年營收一直未能突破1億元，難以擺脫家庭工作坊的營運格局。
二代的張華真與張庭維姊弟，在2002年加入公司，帶領明昌展開通路轉型，直接面向通路夥伴與客戶，才真正打開國際市場。
之後明昌營收一路成長，但2008年發生金融危機後，又陷入停滯期。張庭維帶領公司進行產品轉型，突破原有的工具箱框架，首度跨入醫療領域，推出護理推車、智取藥櫃，後來又開發電腦充電車、i郵箱，並投入充電樁、儲能櫃等綠能產品。
在產品多角化的帶動下，公司年營收從1億元一路成長到25億元以上，2021年更創下28億元的歷史新高。「我們不斷延伸應用市場，藉此創造第二、第三個成長曲線，由一個主核心帶幾個副核心，」他一語道出自家企業升級轉型的成功心法。
跨出歐洲舒適圈，勇闖美國市場
早期明昌放棄競爭激烈的美國市場，主攻歐洲與日本市場，因為當地消費者對於大陸貨的品質不太買單，客戶對價格的敏感度較低，然而，歐洲市場規模畢竟有限，且大陸廠商急起直追，讓張庭維倍感壓力。
他一直思索著要如何進入美國市場，2017年預判中美貿易戰一觸即發，應該是不錯的時機點。明昌花10個月快速設立大發廠，從過去高度客製化的少量多樣訂單，轉而生產少樣多量的產品，憑藉產品與成本競爭力，打進史丹利百得(Stanley Black＆Decker)、家得寶(Home Depot)等美國一線客戶，順利爭取到美國客戶轉單的紅利。
至今美國市場已佔明昌整體營收近5成，淨利率約為歐洲的一半，營收與獲利都有達到原新預期的目標；另一方面，明昌也藉由擴大經濟規模來提高自動化效率，同時增加對供應鏈的採購能力，大發廠堪稱其中的關鍵布局之一。
落實精實製造，推動數位轉型
在父親的刻意安排下，張庭維在2015年接任副董事長，脫離原本的業務部門，啟動接班任務，當他走進自家工廠卻發現，明昌還停留在非常人治的傳統管理方式，於是即刻啟動精實製造，後來也在這個基礎上推動數位轉型，落實生產精實化、製造自動化、研發高值化、行銷數位化、營運智慧化等環節。
張庭維驕傲地說，短短幾年內，明昌從很人工化的產線，變成智慧化、自動化管理的工廠，裝了很多感測器、設備，產出很多圖表，生產資訊完全透明，即時報工、可視化看板、精準回覆客戶、智慧倉管等功能應有盡有。
打造智慧製造示範基地，建立共榮生態圈
放眼未來，明昌將以「全世界最值得信賴的空間應用創造家」為定位，繼續開發各種金屬板材的收納儲存空間，而正在興建的永續智慧工廠，集研發中心、實驗室、生產基地、自動倉儲、綠能儲能設備於一身，將是公司持續成長的最大後盾。
張庭維強調，新廠房將是數位化生產基地的示範，如果海外有在地化生產的需要，可以將這套東西輸出到任何地方；此外，明昌也期盼能夠結合中部手工具產業鏈，打造最有競爭力的智慧製造共榮圈。
【創生觀點】與其各自當山主 不如攜手攀高峰
明昌的前半段，比較像是家庭工作坊，張庭維在2002年加入公司時，還是營收不到1億元的微型企業，最近20年歷經一連串的努力，有不錯的進展，接下來要持續追求產品多元化、更高的技術含金量、衍生性應用，打開不同的產業與客戶，不管組織、文化或人才都要有一些不同的作法。
- 在產品方面，要進一步跳脫原來的範圍，尤其是「板金」與「箱」這兩大限制，這樣組合起來就有無限的可能性，但接下來可能面臨人才不足的問題。人才是未來拓展版圖的關鍵，最好找3至5位比較天馬行空的人，從企劃、技術等角度，以好奇心與想像力找尋更多可能性，評估每個市場的成長機會，再挑選合適的的目標市場投入。為了吸納更多人才，新事業可以考慮成立新公司，透過股權投資當作一起創業，員工不會覺得還要花5至10年的血汗，現有員工也可以在上市櫃時透過員工認股來留才。
- 部門最高主管不僅負責今天的事，也要常思考明天及後天的事，如果要花更多時間思考未來，可以讓副手管理今天的KPI，正手只要花20%時間在執行層面的事務，另外80%可多思考未來的事。如果部門還沒有明顯的副手時，可以物色2至3位候選人，將今天的KPI拆成兩、三個部分讓他們分別執行，大約兩、三年就看得出誰適合接班，至於主管因為一直在追逐更新的東西，也不用擔心沒有位置及角色可以發揮。
- 很多像明昌這樣規模的公司，都不允許員工犯錯，其實應該適當建立容錯的文化，才有更多創新機會。尤其明昌董事長張庭維的點子很多，不可能每個都對，如果要考慮到「明天」的布局，就要容許犯錯，抱持「小錯不斷、大過不犯」的心態，大家一起玩、一起扛；人能夠犯的錯有限，如果前面錯犯得不夠多，愈到後面就愈危險。
- 與其討論產業控股的機會，還不如先組成投資公司。台中手工具業臥虎藏龍，每個技術都一級棒，但各據山頭，儘管大家都瞭解擴大規模是應走的方向，但光是要搞定盤根錯節的家族就很難，尤其這幾年大家都在各自山頭上鞏固陣地，動輒投資20億至30億元，不太容易輕易就被收編。
比較可行的方式，是大家各拿5,000萬至1億元，成立投資公司進行練兵，這樣進可攻退可守。在不動本業的情況下，如有值得投資的新產品或新領域可以一起投資，成本與風險一起分擔，長到一定程度也可成立新公司。經過實戰合作的過程，一方面觀察彼此的共事默契、是否願賭服輸，一方面也讓大家想清楚，與其各自在泰山當山主，不如一起攀登喜馬拉雅山的頂峰。 - 企業在做新事業開發時，如果把投資當做成本，這樣大家都不敢花錢，一定要改變觀念，這是布局未來必要的投資，最好是提撥額外且固定比例的預算；對決策者來說，新事業開發應該是選擇題而非是非題，不是應不應該投資的問題，而是應該從幾個機會中挑選哪一個。對投資的人來說，KPI是投資的品質與效率，重點不是看有沒有賺錢，而是看花錢花到哪裡、有沒有用到刀口上。
- 明昌如果要建立更大的盤，一定要多方嘗試投資與合作，但不要找管東管西的富爸爸，可以找投緣的富哥哥，當然自己也可以當別人的富哥哥。不管是強連結、弱連結，一旦合作久了培養足夠互信與默契，很自然的控股或集團架構就成形了。
「我們不斷延伸應用市場，藉此創造第二、第三個成長曲線，
由一個主核心帶幾個副核心。」——明昌國際董事長張庭維
