講到教練，你可能會想到球場上指揮若定的教練，但在商場上，其實也有傳奇般存在的商業教練。《教練：價值兆元的管理課，賈伯斯、佩吉、皮查不公開教練的高績效團隊心法》這本書寫的就是這樣的人物，從蘋果（Apple）的庫克、Alphabet的漢尼斯與皮查，到臉書（Facebook）的祖克柏與桑德伯格，當今許多頂尖創業家、CEO、高階主管心中有疑惑時，他們同樣都是去問這位教練—比爾．坎貝爾（Bill Campbell）。

坎貝爾的人生上半場是一名足球教練，年近四十才卸下教練職務，四十三歲因緣際會進入矽谷，最後竟神奇的成為影響世界的人物。賈伯斯把他當知己，週末時經常找他一起散步，討論自己「擔心或還沒想明白的事」；谷歌創辦人布林與佩吉也說過：沒有坎貝爾，他們不會成功。從帶球隊到教企業團隊，坎貝爾都備受敬愛，因為他深諳每個人都希望被尊重、有價值的人性。

坎貝爾的教練之道不曾出現在任何官方文件，也很少出現在主流媒體上。他的親密學徒、Alphabet技術顧問施密特等人歷時超過兩年，採訪近百位業內頂尖人士，總結這位傳奇商業教父的管理智慧和領導哲學，闡釋建立信任、打造團隊、促進成長的32個管理黃金法則。

 以下節錄本書的部分精華摘要：

會帶人、懂決策才是真領導者

孕育矽谷風雲人物的傳奇教練比爾認為，在一家成功的公司，高階主管最重要的工作就是管理，以確保公司達到營運卓越。比爾擔任過經理人與執行長，非常擅長確保他的團隊使命必達。他會把大家凝聚在一起、創造強大的團隊文化，但他也從未忽視一個事實︰結果很重要，而好的結果直接源於良好的管理。

在一場管理研討會上，比爾告訴一群谷歌人：「你必須思考該如何組織會議、如何檢討業績與營運狀況，也必須懂得如何在一對一會議時指導部屬，並知道如何協助他們保持在正確的方向。成功的人才能把公司經營好，因為他們做事有條理，也會先設立良好的工作流程，確保公司裡的每個人都能各司其職並負起責任，他們也知道如何雇用好人才、正確評估人員的表現，並及時給予建設性回饋與建議，他們還會付出很好的薪水以留住人才。」

矽谷人有時會偏離工作重心，去追逐維持良好營運以外的目標，這是很危險的。比爾非常善於以結果為導向來營運公司。他認為，大家聚在一起會形成一種團隊文化，但實現經營目標才是我們的目的。

相關研究也支持比爾的做法。2017年一份針對全美製造廠的全面性研究發現，工廠如果採取績效導向的管理，例如設立目標、即時監控進度、設立獎勵措施等，表現會優於其他未採取這種管理法的廠商。良好的管理法，和研發、IT投資、工作者的技能程度一樣重要。

對創意工作來說，良好的管理也很重要。2012年有一項針對電玩產業的研究顯示，實力堅強的中階管理者對營收差異的影響高達22％，而遊戲的創意設計本身則僅占7％。

比爾認為，領導力是卓越管理的產物。「如何凝聚人才，並讓他們在你打造的環境中成長茁壯，拿出最好的表現？不是靠獨裁，不是靠發號施令，而是要讓大家和你在一起時，覺得自己的價值是被看重的。傾聽，而且是用心傾聽，是優秀經理人要做的事。」

哈佛商學院教授希爾（Linda Hill）專門研究管理學和首次擔任經理人的職場人士。她也認為，當獨裁者是行不通的。她在2007年寫道：「新上任的經理人很快就會發現，要部屬做事時，不一定叫得動。事實上，部屬愈有才華，愈不可能直接聽從命令。」

希爾的結論是：「經理人的權威，來自部屬、同儕與長官的信任。」另一項研究也指出，權威不是來自權威式管理，人們不僅會因為權威式管理風格而感到惱火，而且有可能因此離職！

比爾常說：「你能否成為領袖取決於他人的認同，不是你自己說了算。如果你是個好經理人，你的部屬會使你成為領導人。」

人最重要

「領導者的第一要務，就是確保自己帶領的人既幸福又成功。」

許多研究與常見的經營建議皆指出，理應把人員當成公司資產，但當高階主管設法改善營運績效時，卻通常不會想到調整公司的管理文化。1999年的研究指出，改善管理可增進良率，每提高一個標準差，平均每位員工就可以為公司增加1.8萬美元的市場價值。

管理者在公司的組織環境設計、目標溝通和團隊表現上，都扮演著關鍵角色。但好主管究竟具有哪些共同特點？谷歌在2008年著手進行「氧氣計畫」（Project Oxygen），用演算法針對公司內部所有主管的績效評估、問卷調查、得獎主管的背景等資料進行分析後，歸納整理出一個好領導人最重要的八個特質。

名列第一的，就是當一個好教練。其他七項要點則是把權力下放給團隊，不要事必躬親；讓員工覺得，自己真的在乎他們的成功與幸福；具有生產力，而且成果導向；善於溝通，願意傾聽員工的想法；願意幫助員工發展職涯；必須有非常清楚的願景和策略，並確保團隊上下一心；擁有關鍵的技術能力，可以給予工作團隊建議。做到這八件事，人員的工作滿意度與績效會提升、流動率也會降低。

另外，該研究也指出，一個領導人最糟糕的三種行為，包括無法了解和領導團隊；前後不一的衡量標準和規劃；花太少時間在溝通和領導上。

「人最重要」的原則，也適用其他領域。哥倫比亞大學體育長皮林（Peter Pilling）曾與比爾合作，努力改變學校體育處的任務與價值觀。在皮林的例子中，重點是學生運動員。因此，團隊在思考決策時，第一考量變成是學生運動員的需求。

團隊做出的決定將如何影響到學生運動員？是否符合體育處的使命：讓學生運動員有最大的機會達成最高的成就？學生運動員是否知道有多少行政人員與教練在關心他們？團隊替學生運動員做出通盤考量，在人生的每個面向支持他們，不只關心運動成績。皮林每一季與所有的總教練開會，原則是有話直說，大家暢所欲言，討論自己指導的運動員各方面狀況。

當史密斯接掌財捷執行長職位時，比爾告訴他，每天晚上上床睡覺前，都要想想和他一起工作的八千名員工：他們在想什麼？每天進到公司裡工作時有什麼感受？如何讓他們拿出最優秀的表現？

NFL明星球員洛特在談到比爾與前舊金山四九人隊總教頭沃爾希（Bill Walsh），這兩位他密切合作過的教練時，說道：「好教練晚上不睡覺，滿腦子想著如何讓你變得更強。他們致力於打造出讓你可以不斷提升自我的環境。教練就像偉大藝術家，讓每一筆都落在最正確的地方，他們用心刻劃的是人與人之間的關係。多數人不會花太多時間思考如何幫助別人變得更好，但那正是教練的職責。比爾就是那麼做的，而且是在不同的領域做到這件事。」

「你晚上會為了什麼事睡不著？」高階主管常被問到這個問題。比爾的答案永遠一樣：「他關心自己帶領的人幸不幸福、成不成功。」

管理桀驁不遜的人才要設底線

如何管理表現出眾卻難相處的團隊成員？如果有人踰越道德界限，自然不能容忍。

比較難解決的是，當他們的行為並未越線，你要如何判斷他們帶來的傷害，何時超過他們的重要貢獻？何時該放任、何時又該規範？這沒有標準答案，但有幾個危險徵兆可以做為警示，例如他們是否弄對了事情的優先順序？他們要是能以公司利益為先，而不是只求個人名利，特立獨行是可容許的。此外，這個桀驁不遜的人才，是否已占去你太多的時間心力？畢竟你沒辦法一天盯著他18小時！

最後，如果他們的行為沒違反道德、沒欺凌其他團隊成員，帶來的價值超過他們讓主管、同事、團隊付出的代價，那就可以採取寬容的管理法，幫助他們在組織裡生存與發展。

本文摘錄自《教練：賈伯斯、佩吉、皮查不公開教練的高績效團隊心法增長的邏輯》，由天下雜誌授權刊載。