當企業的產品或服務未能獲得顧客青睞時，經常遭到的質疑是：在遵循加深客戶體驗或顧客導向的原則下，何以企業無法擬定正確的方案和執行方式呢？ 

政治大學企業管理學系特聘教授于卓民認為，以加深顧客體驗來擬訂企業的營運模式已是老生常談，關鍵在於如何落實。而他認為《峰值體驗》作者，在累積了80個產業、超過200個創新品牌體驗設計的成功案例後，展出一套洞察工具，對於企業該在什麼時候，以及如何創造影響消費者決策的體驗，有獨到的看法。 

《峰值體驗》是基於兩個假設：企業的資源有限，必須將資源放在最有價值的活動上；消費者的時間有限，只會注意到他有興趣的事。而消費者對品牌的評價，並不是一個平均分數，也不是加總計分，他們只在關鍵時刻（Moment Of Truth，MOT）打分數。因此，在與顧客互動時，企業能在關鍵時刻以有效的體驗設計滿足顧客需求，就可能達到「一見就進、一進就買、一買再買、一傳千里」的效果。 

有效的體驗設計必須讓消費者難以忘懷，雖然產品或服務可能大同小異，但只要在幾個點上創造「峰值」，消費者就會對品牌產生印記。以下書摘以華航為例，看他們如何用此概念打造完美的乘客體驗，讓淨利兩年成長10倍。 

中華航空在2012年找上了我，要做品牌重新定位的輔導案。當時華航購買了十架 777-300 ER 新飛機，希望趁著飛機硬體重新設計的機會，讓消費者擁有全新的飛行體驗。事實上華航在那個時間點並不賺錢，但2014 年新飛機交機後，華航的淨利由虧轉盈，2015年的淨利相較2013年成長了10倍，到底發生了什麼事？ 

華航是一個老品牌，新生代的客人卻都去坐競爭對手的飛機。但問題不只是這個，而是當時搭乘華航商務艙的人不多。不要以為這麼大的航空公司跟你的公司有什麼不同，其實每家公司都有好賣的產品與不好賣的產品，常常是好賣的產品利潤低，然後利潤高的產品賣不動。根據航空業大數據顯示，以長途航程為例，如台北飛紐約、飛阿姆斯特丹，若是商務艙坐滿，那麼經濟艙就是賺的。但華航當時面臨的挑戰是，經濟艙常常滿，但商務艙載客率卻不如預期。

花錢改硬體，客人就會買單嗎？

題目來了，要怎麼增加商務艙的載客率呢？光憑直覺也知道「商務艙和經濟艙的消費者要的東西不一樣」，但我們要做什麼，消費者才會來搭商務艙？這時「洞察」就很重要了。你要先確定消費者要什麼，才能進行體驗設計。  

試問一下，「你覺得商務艙與經濟艙的客群，要的有什麼不同？」 

很多人可能馬上會說「服務」，認為商務艙的客人更重視服務。坦白講，什麼樣的服務才是好的？一趟長途飛行，待在飛機上的時間超過12小時，這12小時的服務都要很好嗎？到底哪個時刻、怎樣的服務才會讓消費者留下印象？ 

事實上，一個體驗設計者必須有能力說清楚，在哪個時刻、做什麼樣的服務，才會讓消費者感受到不同，那才是我說的「打透」。大家都習慣講一個很空泛的詞，例如服務要好、產品品質要好、價錢不能太貴、動作要加快之類的，這種說法範圍太大，沒有細節，是沒有辦法下手改善的。  

然後，可能有人會提到「座位空間」，商務艙的客人需要比較大的座位空間。但飛機是相當規格化的東西，航空公司只要花錢買同樣機型的飛機，商務艙的空間都是一樣的。因此在「座位空間大」這個面向上，華航商務艙和別家航空公司的商務艙實在很難有什麼差異，只能在設計上有所不同。 

花錢改硬體，客人就會買單的日子已經過去了。你能花錢改裝潢，別家店也可以，而且人家能砸的錢可能比你還多。硬體從來就不是最關鍵的事情，體驗才是。換句話說，硬體很好，軟體不行，這是我們最常聽到客戶抱怨的事之一。  

針對關鍵時刻做好體驗設計 

我們跟華航策略發展部的精英們，針對「商務艙旅客」打開了很多關鍵時刻（MOT），從「行程規劃、購買機票、報到、貴賓室、候機、登機、空服人員、餐飲、設備、里程酬賓計劃」等，定義了基礎的 MOT。又研究了產業第三方的調查評比、媒體簡報和輿情，包括從旅行社調閱出來的銷售數據，再反覆比對華航內部客戶滿意度調查所定義的指標，加上執行了非常多場的焦點團體座談會（focus group discussion，簡稱 FGD），根據以上這些質化與量化研究產生的數據與論述，最後從超過300個MOT當中濃縮出80多個。 

我們拿著這80多個MOT，找了包括華航在內的3家不同航空公司商務艙高卡會員進行調查。為了確保量化研究的信度與效度，分批次做了大量的問卷，再利用結構方程模型 （structural equation modeling，簡稱SEM模型）進行統計分析。結果發現，在這些MOT當中，會顯著影響消費者決策的並不多。 

事實上，在我們做過的很多項目，結果也是類似的，就跟2002年諾貝爾經濟學獎得主康納曼提出的「峰終定律」一樣，只有少數幾個關鍵時刻重大影響消費者決策，而不是所有。代表著企業原先設定的一大堆體驗，大部分可能是徒勞無功，做了並沒有強化消費者的決策意圖。所以，一定要找對關鍵時刻MOT，再去進行體驗設計MOTX 優化（MOT experience，簡稱 MOTX），也就是「關鍵時刻體驗設計」，不然企業的錢都是白花。  

這個案例總結下來，有幾點心得： 
‧尋找關鍵時刻必須要細化，而且要細化到你接下來知道怎麼改的程度。例如「商務艙旅客重視服務」這種粗略的講法就是無用的結論。  
‧品牌光是有訊息是沒用的，而是要知道消費者感知訊息的途徑，在途徑上擺好訊息，才會進入心智。這個訊息進入心智的途徑，就是關鍵時刻。  
‧真正重大影響消費者決策的，不會多，就是那幾個重要的MOT。  
‧一個好的體驗設計必定會反映在業績成長上，體驗設計不只是用來讓消費者開心而已。

 3個如黃金般寶貴的時刻

我們對一項事物的體驗，所能記住的就是在峰值「最高」、「最低」與「最後」的體驗，這些體驗的時間長短、品質、比重，對記憶幾乎沒有影響。高峰之後，終點出現得愈迅速，這件事留給我們的印象愈深刻。這裡的「峰」與「終」，就是「關鍵時刻」。消費者對一個體驗的整體評價，只來自於最滿意、最不滿意，或者終場感受。事實上在康納曼的《快思慢想》一書裡，很多實驗也都證明「第一印象」也非常重要。 

當然我們不會希望客戶對我們的印象是在最差的谷底，所以去除最低的那個時刻，那麼初始的第一印象（最初）、體驗最完美的時刻（最高）、加上結束前最後印象（最終），這三個時刻，就是我們稱之為體驗設計的「黃金時刻」。 

在最初、最高、最終這三個黃金時刻進行體驗設計，效率最高。當品牌能保持專注，在幾個關鍵時刻上創造出無與倫比、難以忘懷、出乎意料的美好經驗，那麼消費者不但會記得你，下次還會為了這個峰值再來消費，這樣你才能創造口碑、製造裂變。 

最重要的是，只專注幾個黃金時刻，模式就容易複製，企業才能擴大。抓住這些小而美的黃金時刻，迭代相對容易，企業才能更高效地前進，這是資源投放回收見效最快的方式。相對於傳統的「整體服務提升」，這是值得企業主及管理階層在觀念上必須做出的一大突破。 

本文摘錄自《峰值體驗》，由天下雜誌授權刊載。