不靠富爸爸,緯穎躍居全球龍頭的5個關鍵

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台灣產業創生平台

個頭迷你、爽朗的笑聲,是緯穎副董事長暨執行長洪麗甯的招牌,她拿出印有緯穎LOGO且繽紛的頭巾、口罩及保溫壺,以興奮的語氣向大家介紹:這是我們10周年送給貴賓的禮物。

回顧緯穎這10年來的發展歷程,從緯創資通的一個小事業群獨立,業界不斷傳出看衰的聲音,但緯穎精準掌握雲端產業高速成長、原廠直接銷售(ODM Direct)模式興起的契機,囊括主要雲端服務供應商(Cloud Service Provider, CSP)的訂單,已在全球雲端資訊科技基礎架構ODM Direct市場取得25%市占率,穩居龍頭地位。2021年營收近新台幣2,000億元,近兩年每股盈餘都逼近50元。

有人將緯穎的亮眼表現歸功於緯創這個富爸爸,但熟悉緯穎的人都知道,除了從緯創獲得製造及IT資源、有利於向銀行貸款以外,緯穎全是靠著自己一步一腳印,從無到有打下現在的江山。一直勇於跨出舒適圈挑戰自我的洪麗甯,是緯穎的靈魂人物,她看準雲端市場的趨勢後,就義無反顧地衝刺,不管是遇到產品設計的瓶頸、產能不足、客戶衝突等問題,她都將其視為「逆境菩薩」,帶領團隊一一突破難關。

關鍵1:看得遠,提早布局資料中心搶雲端商機

緯穎成立於2012年3月,但洪麗甯與團隊早在緯創任職期間,就打下良好的基礎。2005年緯創進行大改組,改成事業群的組織架構,洪麗甯接掌企業產品事業群總經理,她坦言是一個極度陌生的領域。到了2008年,業界開始討論雲端產業,她嗅到了嶄新商機正在萌芽,因此決心投入資料中心(Data Center)的開發。

「那時雲端就跟現在的元宇宙差不多,大家都在講,但實際上要怎麼做還在摸索。」洪麗甯深知科技產業就是要搶快,她立刻向緯創董事長林憲銘提案,在公司內部拿到3,000萬元資金,著手研發資料中心的相關技術,第一個客戶就是工研院。

2009年工研院成立雲端運算行動應用科技中心,大舉投入Cloud OS雲端運算平台的開發,其中貨櫃型機房就是由緯創與英業達參與開發。歷經半年多的努力,團隊順利打造出資料中心的硬體核心,涵蓋伺服器、交換器、儲存設備等,在貨櫃中的冷氣房可完善運作。

緯創與工研院合作開發的雲端資料中心,以兩個20呎的貨櫃展示,至今還放在工研院,洪麗甯經常帶重要的國際品牌客戶去參觀,證明公司已有開發雲端機櫃的實力。

雖然當時有不少台灣廠商前仆後繼投入雲端市場,但洪麗甯認為「說簡單不簡單」,因此至今只成就出廣達、智邦、緯穎等少數公司。最大關鍵在於經營者必須看得懂產業發展脈絡與市場走向,對新事物具有強烈的好奇心及盲目的信心,願意投資人力及經費去嘗試,才有可能等到開花結果的一天。

關鍵2:大顛覆,自訂規格跳過中間商直接供貨  

緯穎在雲端市場的契機,發生在2010年。原本雲端硬體的銷售模式,都是由ODM廠商出貨給品牌廠商,進行軟硬體系統整合後,再交付給雲端服務供應商,但許多雲端服務供應商都覺得這種銷售模式有改革的必要。  

於是有供應商直接找上洪麗甯,洽談ODM Direct的直銷模式,劈頭就問:「我們為什麼不能自己訂規格,或開發客製化機種?」還抱怨經銷商賣給他們的機器都比較貴,不僅硬體賺一手,還加上許多軟體及服務的費用。其實雲端服務供應商自己就是軟體業者,有自家的管理介面,也知道如何應用,沒有必要經過中間商。

事實上,過去ODM廠商都是開發泛用型的機種,規格四平八穩,可同時供貨給不同客戶,但只供應單獨的設備,再由經銷商進行系統整合。「工程師根本看不到終端用戶,也不知道為何而戰,我們的價值都被遮蔽了,」洪麗甯深有所感地說。

ODM Direct的商業模式讓緯穎找到新契機,但與客戶競爭的問題也浮上檯面。尤其伺服器品牌商也是緯創在筆記型電腦代工的重要客戶,如果為了伺服器的生意與他們競爭,可能因此得罪客戶;但另一方面,如果緯創選擇不與雲端服務供應商合作,就會失去機會,洪麗甯面臨進退維谷的兩難。

經過多方利害權衡考量,緯創最終答應與雲端服務供應商合作,自此展開伺服器ODM Direct銷售模式;但沒多久就被伺服器品牌商發現了,他們對緯創與雲端服務供應商合作、不惜與他們競爭的作為相當不滿,還嗆聲說:「我們一年給你們多少筆記型電腦的生意,你以為你們一年能從CSP接到多少伺服器的訂單?」敵不過這些客戶的龐大壓力,緯創高層開始熱烈討論,雲端事業的下一步究竟要何去何從?

關鍵3:一刀切,雲端事業獨立免與客戶競爭  

緯創試圖尋求兩全其美的解決方案,林憲銘決定將伺服器事業切割,透過內部創業的方式,交給洪麗甯成立緯穎,由緯穎專注於直接銷售給雲端服務供應商,緯創仍可承接品牌廠商的代工訂單。緯創為此也與特定品牌客戶簽訂切結書,未來緯創不與客戶參與同一標案競爭,洪麗甯也不在緯創擔任職位及持股。

2012年3月,緯穎正式從緯創獨立,從外界來看,這是一場不小的賭注,但洪麗甯豪氣地說:「成功就成功,失敗大不了就剁掉,充其量就是賠掉9,500萬元的資本額!」現在回過頭看,「要感謝某些客戶對這件事非常糾結,才讓公司趁早做了決策,反而成為我們的逆境菩薩」。

「每一次挑戰,都是逆境菩薩,讓公司學會快速應變,並透過敏捷式管理提升競爭力。」
──緯穎副董事長暨執行長洪麗甯

關鍵4:有彈性,從「輕資產」營運走向自建產能

從宏碁到緯創,再從緯創到緯穎,洪麗甯再次歷經公司分拆重組的艱辛過程。她從自己事業群中的業務、研發,以及人資、財務等部門,號召願意投入內部創業、對雲端事業有熱情的同仁加入。因為採取輕資產的營運型態,初期並未設立工廠,而是與緯創在製造端緊密合作,初期員工還不到200人。

雖然產業前景無虞,但對洪麗甯來說,最大挑戰在於如何獨立經營一家小公司,特別是在緯穎與緯創之間,初期必須保持有點黏、又不能太黏的關係。在緯創成立後的3~5年,她每天都在拿捏兩家公司之間的「界線」。

「還好我過去在緯創的名聲還不錯,當時緯穎成立,有些同仁選擇留在緯創,有些選擇加入,也沒有引起失和,後來才能靠交情爭取到一些資源,」她認為這是緯穎得以順利成長的關鍵之一,「如果緯穎是找外面的人經營,因為跟緯創高層缺乏信任感,很有可能會失敗!」

外界一直有種錯覺,認為緯穎受到緯創的資源挹注,才能創造如此優異的成績。洪麗甯強調,現在從產品設計、系統整合、測試,都是緯穎一手包辦,只有製造端與緯創合作。即使在緯創工廠生產,也是由緯穎採購原料,再交由緯創來料加工。因為有時搶不到緯創產能,自2019年起,緯穎也開始設立自有產能。

「我們走過了很辛苦的日子,裡頭有很多不為人知的困擾糾葛,非常感激產業給我們機會,才有現在的成績,這些都是團隊上下齊心努力所致,不只是母公司供養而成。」她感性地說。

關鍵5:拚技術,讓微軟、Meta都不能沒有它

緯穎先後取得微軟、Meta的伺服器訂單後,營運吃下定心丸,不過業績進入高速成長期,則是從2015年開始。原本緯穎主要是開發雲端伺服器,並沒有做整合式機櫃,後來公司為了展示實力,花了一個半月組成兩個機櫃,在美洲組裝成機櫃給客戶看,基於長期合作情誼及對緯穎技術的肯定,微軟很快就邀請緯穎參與標案。

緯穎2016年首度取得5台整機櫃的代工訂單,後來Meta也找緯穎合作開發整機櫃,此後訂單就一路成長到每季上萬櫃,帶動緯穎這幾年的營收與獲利爆發性成長。

放眼未來,緯穎在微笑曲線兩端,會繼續往技術端走,一方面持續研發先進冷卻、自然散熱等技術,藉以提高網路速度與運算密度,同時符合ESG環保永續思維,一方面也針對5G、人工智慧(AI)、伺服器從核心走向邊緣(edge)等趨勢,強化與雲端服務供應商的合作關係。

目前緯穎在包括品牌及ODM Direct銷售的雲端IT基礎架構全球市占率約10%,排名在第三到第四,未來希望進一步提升到15%~20%。洪麗甯強調,過去躲在品牌商後面,現在已是檯面上雲端基礎架構主要供應商,而且在對的市場及應用上。只要能以創新的思維,提供最有利的整體使用成本,為客戶提升價值,就有繼續成長的機會。

【創生觀點】 掌握契機,勇敢賭一把;不只著眼客戶的CAPEX ,還可切入OPEX

1.緯穎執行長洪麗甯不是電機科系出身,但在很多產業拐點、需要轉折取捨的關鍵時刻,都能果敢決斷賭一把。緯穎十餘年前精準抓住雲端產業將高速成長的契機,大膽接受原廠直接銷售的新商業模式,讓緯穎彎道超車竄升為市場龍頭。洪麗甯既是舵手,又是推手,功不可沒。

2.緯穎成立初期資金有限,決定採取輕資產的營運策略,先把產品交由緯創代工製造,本身專注於培育人才,全力投入設計測試和系統整合等研發創新,聚焦資料中心領域,深耕先進技術能力,從雲端伺服器做到整合式機櫃,帶動緯穎的營收和獲利大爆發。水到渠成時,緯穎因應市場客戶需求,近年開始建置自有產能。緯穎的經營策略,進退攻守、輕重緩急,拿捏得相當到位。

3.從雲端IT基礎架構市場趨勢觀察,未來幾年,不管是量的成長或質的升級都很值得期待,緯穎如何精益求精,繼續維持並增強市場先行者的競爭優勢,不可不慎。隨著雲端伺服器從核心走向邊緣,將來雲端機房委外建置管理的需求可能與日俱增,緯穎或可超前部署,不只著眼於滿足客戶採購雲端機房設備的資本支出(CAPEX)需求,更可著手於因應客戶的營運費用(OPEX)需求,包括代管機房、降低耗能、減少故障、節省營運成本、增加綠能等面向。

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