以人為本的轉型思維:Best Buy的成功經驗

文 /
台灣產業創生平台

靠著「以人為本」的策略,美國消費電子零售商百思買(Best Buy)在電商亞馬遜強勢迫近下華麗轉型成功,成為產業龍頭,甚至將對手也變成策略夥伴。這是怎麼做到的?

信義企業集團創辦人周俊吉推薦修伯特.喬利(Hubert Joly)的《企業初心》一書。周先生讚譽喬利以喚醒「人性魔法」驅動企業轉型,透過建立一個以人為本的企業,讓百思買的每一位夥伴找到工作的意義,為自己與他人的生命創造價值,進而打造一個成功企業。

2012年當各家實體零售商面臨亞馬遜的強勢壓境,喬利臨危受命接下美國大型連鎖電子產品零售商「百思買」(Best Buy)的執行長,是百思買陷入營運困境,在短短半年內第三位走馬上任的執行長。在他的帶領之下,百思買蛻變為全美最受歡迎的雇主企業之一,大幅提高顧客滿意度,股價遽然成長。

喬利將畢生在全球商業戰場上累積的豐富經驗及個人智慧濃縮成《企業初心》一書。以下內容摘要精選書摘與大家分享: 

以人為本:沒有例外 

由於百思買的成本過高,我們自然不得不勒緊褲帶。但我們堅持「以人為本」,這個意思是指,非到萬般不得已時才會考慮裁員,而不是一開始就這麼做。 

這也是來自於迪卡彭崔的經營智慧。他多年前告訴我,公司轉型時的優先順序是:一、增加營收;然後是二、設法刪減非薪資支出;以及三、讓員工相關利益發揮最大效益。如果走完上述三個步驟依然不夠,這個時候才可以考慮裁員。這麼做能讓員工維持在宗旨型人性組織的核心。 

有些分析師高喊著:來一場「浴血行動」吧!要百思買關店裁員。瘋狂裁員和關閉分店十分容易,但這樣做無助於解決問題。我從之前的經驗得知,和員工一同堅守到最後的公司更有機會重新站穩腳步。我還在卡爾森集團的時候,德國旅遊業遭遇2008年金融危機時的因應做法令我感到驚艷。企業旅遊往往會仰賴經驗豐富的旅行社,來針對多段旅程做出最佳安排、搜尋錯綜複雜的航班價格等等。然而,經濟衰退卻直接衝擊企業對卡爾森嘉信力旅遊服務的需求。在許多市場,當地主管無不拚命裁員。但在德國勞動法的規範之下,德國分公司的管理團隊決定減少工時,讓每個人都能保住工作。高階主管們主動降低薪酬,他們不知道市場要多久才能回到危機前的水準,但他們知道留住員工是最優先的考量。一旦市場恢復,他們早已準備就緒。 

德國分公司的管理團隊非常清楚:當情況獲得改善後,企業必須付出高昂代價,才足以彌補困境時裁員而損失的專業和經驗。新進員工需要花一段時間適應,才能穩住業務陣腳。試想,當你走進百思買分店尋求商品建議,你會想找新進店員嗎?不只你不想,顧客也不喜歡和菜鳥打交道。 

因此,我們努力的調整成本,盡可能避免裁員,我心中想的是卡爾森德國分公司的做法。於是,我們依照迪卡彭崔的理念,採取了以下措施。 

增加營收 

首要任務是增加營收。產業分析師預測大型零售商終將滅亡,並歸咎為電商的競爭。於是,我們決定防患未然。2012年10月,我們在假期購物季之前就開始先行布局,宣布店內產品價格絕不高於網路零售價,所謂的「網路零售價」當然也包括亞馬遜上的價格。這樣做能夠確保顧客不會只看不買,將來店客流量轉為更多營業額。我們之前已經悄悄的在芝加哥分店測試過這個做法,分析評估後發現,增加的銷售量足以彌補降價成本,所以認為值得賭一把。果然,我們的決定不僅奏效,還造成轟動。 

我們還修正公司網站和線上購物系統,確保不再有搜尋「灰姑娘」,卻出現Nikon相機之類的事情發生。其中一項最戲劇性的舉動是由麥克寇蘭主導,准許各分店直接寄出網購商品。這個決定是基於我們發現,有高達七成的美國民眾住家附近十英里內就有一家百思買,此舉能大幅降低我們寄出網購商品的時間,提高線上銷售額。 

我們還花了一番工夫,讓店內消費經驗變得更愉快、更有收穫。如第六章提過,我們花費時間與金錢來培訓藍衫店員和科技公司合作,協助供應商展示他們斥資數十億美元研發的成果。 

我們還大幅修改商店陳設,增加手機、平板和小家電的陳列空間。CD和DVD等多媒體的陳列面積則大幅減少。 

降低非薪資支出 

接下來,我們大砍非薪資支出。我們最初計劃在幾年內減少七億兩千五百萬美元的成本,雖然可以節省成本的地方很多,但無論如何,這畢竟是個龐大的數字。財務長麥克寇蘭發揮她豐富的零售經驗,依她估算,光是改善退貨、換貨和瑕疵商品就可望省下4億美元。電視機就是個很好的例子,液晶螢幕容易破損,考量到它們從工廠搬到店面、再搬到家裡的移動量,損壞的機率實在很高。在搬動的過程中,約有2%的電視機會摔壞,每年損失金額約一億八千萬美元。只要能減少一點耗損率,就能為我們省下一大筆錢。 

我們和製造商合作,設法設計出不易摔壞的電視機,改善包裝以提升保護力,並印製正確存放方式的說明書,再三提醒:請立放、不要平放。我們訓練倉管和銷售人員正確的搬運方式,確保這些電視機放置於低處,以降低掉落的風險。我們為顧客提供免費運送服務,至於那些堅持自己開車把電視機載回家的顧客,我們會教他們如何正確搬運箱子,將摔壞的風險降至最低。 

同樣的,我們找到改善退貨的方法。顧客向我們購買商品中,約有10%的商品遭到退貨的命運,因而耗費大量時間和成本。以冰箱這樣的大型家電為例,在搬上樓或安放在顧客家角落的過程中,經常會不小心撞到商品。為了避免這樣的狀況,我們會先在網路上提供如何測量擺放空間的詳細說明。例如,如果被撞到的地方是在側面或背面,我們讓送貨員和店員有權決定是否贈送禮物卡,以說服顧客不要因為安裝完成後看不到的凹痕而退換整台冰箱。同理,我們決定不再將顧客退貨的電腦退給供應商,而是直接在實體店面和網路商店上販售。如此一來,不僅能降低整體回收率,還能獲得供應商的津貼。 

我們也放寬規定,以防止一些十分瘋狂、可笑、愚蠢的浪費。例如,2013年4月,我造訪我們位於肯塔基的退貨中心,這裡幅員廣大,輸送帶上滿滿都是顧客決定不想要的商品。我在其中一個輸送帶上看到一支綠色螢光筆,也就是說,有一家分店送「一支筆」到退貨中心,於是這支筆以極高的成本從數百英里外運送過來,遠遠超過退貨中心回收它所獲得的利潤。 

這實在太扯了!但該分店的確是嚴格遵守公司的政策和流程。我拍下這支孤獨的綠色螢光筆,在分店經理會議上給大家看。我告訴他們,若第一線員工看到任何瘋狂、可笑、愚蠢的事情(例如讓一支綠色螢光筆進入回收流程),可以不必遵行既有政策。只要看到不對勁的事,就要立即反應、採取行動。 

除了退貨、換貨和損壞之外,我們還留意更多容易實現的目標,尤其是從主管開始做起,其中一個目標就是:主管出差時不再搭私人飛機。2013年1月,我開心的走到我位於經濟艙36B的座位,飛去參加消費型電子產品展,這個舉動給我們的供應商和團隊非常清楚的訊息。同時,麥克寇蘭追求的不光是大規模的成本刪減,一分一毫的刪減都很重要:公司文件放棄彩色列印,一律改用黑白。即使只省小錢,也有宣示作用。 

優化員工福利 

關於員工福利,我們的第一個、也是最簡單的決定就是恢復員工折扣。我在聖克勞分店了解到取消折扣讓員工非常不悅,此舉傷害士氣,讓大家無法為公司重整全力以赴。 

我們還在醫療保險的成本上下工夫,美國勞工保險費每年約漲6%到8%。我們能如何在減少這些成本的同時,確保員工健康受到完善保護呢? 

我們檢視醫療保險成本上漲的原因,訂出健康計畫並擴大預防範圍,幫助員工保持健康。針對這個問題,我們同樣尋求與供應商合作,和保險公司一起試著找出解決方案。 

裁員是最後手段 

對當時的百思買而言,一加二加三還是不夠,我們最後還是免不了裁減人員。在「重建藍衫」重整期間,我們精簡不必要的管理層級,也停掉非策略性的部門和計畫,像是為其他零售商提供「技客小隊」服務。我們還簡化高層編制,例如幾乎所有主管都配有幕僚人員,但這根本沒有必要。 

不過,「裁撤職位」不見得等於「裁撤人員」。2018年,我們決定關閉百思買行動電話商店,單獨的手機專賣店已經不合時宜。不過,我特地避免使用全面發放遣散費的標準做法,而是寫信給行動電話商店的所有員工,信中解釋我們將協助他們在公司內找到適合的職位,並誠心希望他們能選擇繼續留在百思買,因為我們非常看重他們的貢獻。 

他們有很多轉職機會,就像多數零售企業一樣,自然的員工流動率和規模賦予我們彈性空間。為了付學費來打工的大學生畢業後就會離開,也有人因為搬家或另有人生規劃而離職。即便我們努力打造讓員工樂在工作的環境,分店的員工流動率還是有3成之多。雖然已經遠低於重整以前的近5成,但每年的職缺還是很多。而且我們正蛻變為成長型企業,像是成立公司內部顧問團隊就需要招攬新血。我們將這些職缺保留給行動電話商店的員工,並且盡量留住他們。 
當然,並非每個人都願意留下,選擇離開的員工能獲得遣散費,不過我們還是盡全力提供選擇的機會。這是我們該做的事,因為它既符合人性,又符合成本考量,完全不必陷入二者擇一的兩難困境。這是個很容易做出的決定,也很容易讓股東了解。 

提高營收、降低非薪資支出、優化員工福利等措施通常不會登上新聞頭條,但我們保證店內價格不高於網路價格的決定卻上報了。有趣的是,這些做法不像裁員那麼激烈,但效果卻反而更好。 

2012年以來,百思買省下約20億美元的成本,其中有2/3都是非薪資支出,遠高於我們一開始設定的七億兩千五百萬美元的目標。自此,公司每年持續設法刪減2億到3億美元的開銷,省下的錢則多半重新投資在業務上,確保我們繼續照顧到所有利害關係人。 

「重建藍衫」不是光靠不裁員就會成功。其他的方法更為有效,是因為它們為顧客和供應商提供更好的服務,對公司利潤也有深遠的財務貢獻。它們之所以更有效,也是因為保住了公司的命脈,那就是構成宗旨型人性組織核心的人才、經驗、努力和心靈。

延伸閱讀:信義房屋創辦人周俊吉:看見初心!工作對你而言,是必要之惡還是成就人生?

本文引用書摘節錄自《企業初心:未來企業的新領導準則》,由天下文化授權轉載。
 

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