2021年台灣產業創生平台專訪環球水泥侯博義董事長父子三人，藉由環泥12年來的成長故事，平台黃日燦創辦人暨董事長梳理出環泥轉型升級的四大策略心法，剖析侯智升總經理及侯智元執行副總經理兄弟兩人如何帶領環泥華麗轉身，大步邁向下一個10年。

策略一：「減法經營」在對的地方儲備戰力

黃日燦創辦人直言環泥在水泥業的規模相對小，與同業多元競爭往往事倍功半。原本環泥發展策略聚焦在擴大規模，跟很多同業一樣，在2003年就西進中國，2008年侯博義父子三人接掌環泥後仔細審視發現，在中國的投資「沒有國土證，也沒有採礦權」，缺乏對水泥業而言是命脈的「礦」；又遇上2009年中國政策環境調整，強力扶植自家海螺水泥。當地的產業生態對於規模小、財力又不及業界龍頭的環泥來說，正是難以跨越的限制門檻，於是2010年毅然決然選擇退出中國。相較於當時台商前仆後繼西進大陸的氣氛，此舉格外引人關注。「這是很重要的取捨，」侯智升說。畢竟環泥在當地缺乏法規與資源基礎，甚至連專利都是別人的，選擇退出不合適的市場，正是為了在對的領域儲備戰力。

同年，環泥也停止生產水泥熟料，改向同業購買原料再自行加工。過去，環泥都是從菲律賓進口原料，海運運費高昂不說，每年還會因為颱風季而有4、5個月都沒有船能進台灣，原料供應不穩定，如此絕非長久之計。

環泥決定先用「減法」，將弱點縮小，重新尋找環泥的優勢，「很多沒辦法發展的項目，先慢慢縮編，漸漸就收起來了，」侯智升說。

策略二：重新審視本業，釐清定位

透過取捨，環泥不再發展缺乏長期優勢的項目，試著重新聚焦，強化與同業不同的能力，讓資源集中在核心項目上，重新定義自己在產業中的角色。

發現不同於一般水泥廠，環泥擁有自己的混凝土車隊。環泥保留了車隊，還強化車隊特色，重視貨運司機，「我們把自己定位為建材公司，而不是水泥公司」侯智元說。

既然把自己定義為建材公司，那麼環泥的競爭優勢是什麼呢？

為了釐清這個問題，兩兄弟在剛進入環泥時，花了許多時間去了解每一個生產環節，找出核心競爭力。兩人在深入研究後發現，環泥擁有全台唯一一間石膏板廠，生產的石膏板在台灣市占率高達9成以上，若能以此轉進較高毛利的建材市場，未來仍大有可為。於是他們決定將這個因虧損差點被處分掉的事業留下來，甚至投入更多資源。現在，石膏板的毛利率可達3成，也已占總營收14%。

環泥選擇退出水泥熟料生產後，藉由減法聚焦主要商品，重新定義自己在產業中的角色，轉型為建材公司，優化預拌混凝土運銷品質，並把賠錢貨的石膏板做成「高值化」的搶手貨，讓自己從水泥業老么脫胎換骨成為石膏板老大。「面對困境，環泥果斷停損，勇敢轉型，值得肯定。」黃日燦創辦人說。

策略三：做人為做事之本，誠信與品質為商業之本

兩位頂著名校光環的「空降」經營者，進入組織後也發現到，若想要調整企業體質、順利推動轉型，除了會「做事」，更要會「做人」。因為水泥產業具有區域性的特色，一個地方的大建商都是固定幾間，所以花時間和工地夥伴培養感情是很重要的。同時，侯智元也強調，「你把事情做好，人家就會選你；你如果出錯，人家就不會選你，」任何事都要回歸基本功。

建材業與水泥業產業生態不盡相同，客戶關係的經營各有「眉角」，環泥從基層重新學習鍛鍊。同時，環泥除了從「人」與「事」下手改造調整體質外，也強調回歸商場根本，強調誠信與品質，秉持「三好一公道」──品質好、信用好、服務好，而且價錢公道，為老品牌注入新靈魂。

策略四：老幹新枝，隨環境脈動調整，跨足新領域

有鑒於既有產業仍有發展侷限，即使做到最好，也未必是資產配置運用的最佳策略。因此，環泥在盤點「技術、資金與管理」後，決定跨入電子業，成立利永環球子公司，進軍觸控感測高科技領域。

侯智升在麻省理工學院學的是核酸檢測，為電子晶片做核酸檢測，但因為找不到合適的商業模式，所以回到台灣之後，他決定轉做接觸式和壓力式的感測器，先進到工研院深入研究這塊領域。2008年加入環泥的經營權團隊之後，開始在環泥和工研院兩邊跑，直到2011年正式將這家公司從工研院分割出來。

利永在2013和2014年的主要業務是觸控式鍵盤。不過當時因時機尚未成熟，大部分人還不習慣這樣的產品。「發展新事業和新產品，真的要天時地利人和，最近我們就推得還滿順利的，」侯智升指的，其實就是「壓力感測器」，大約在2018年，利永透過壓力感測器的技術，幫美國一間手機公司檢測製程機台壓合品質，同時累積數位量化的資訊，這就是工業4.0。

侯智升還分享自己創業的心得，他提到，一開始創業的時候，覺得自己可以改變世界，「可是世界其實這麼多人，應該是世界來改變我、決定要不要做什麼事情，這個才是正確的思維。」
正是這樣的思維，讓他懂得要隨著大環境的脈動去調整環泥的產品線，發揮石膏板的價值，解決未來缺人缺工的問題。同樣地，電子事業利永目前所發展的「智慧醫療床」和「智慧貨架」也是回應當前社會趨勢的需求。

「當然，轉進新產業絕非一蹴可幾，但若原有舊產業發展前景不佳，與其坐守老店，原地踏步，不如及早變換跑道另尋出路。『溫水煮青蛙』的教訓，不可或忘。」黃日燦創辦人提醒企業必須認清戰場，別固守舊有的成功，讓往日榮光成為未來的包袱。

正因為認清侷限、能捨敢退，侯智升和侯智元才能帶領環泥回歸企業基本功，順應趨勢、發揮所長，使老品牌在經歷轉型蛻變後，迎向下一個新的發展階段。