執行長不好當，特別是你的前任執行長是20世紀的管理傳奇人物威爾許（Jack Welch）。大亞電線電纜董事長沈尚弘想跟大家分享美國百年企業奇異前執行長的回憶錄《傑夫．伊梅特》。
《傑夫．伊梅特》是傑夫不假他人、親自撰述的一本書。他以第一人稱闡述在高期待下接手奇異，但在奇異擔任執行長的16個年頭中，接連遭遇許多「極端風險事件」，甫上任三天就遇到911恐怖攻擊事件；接著是2008年的金融海嘯；然後是2011年日本311事件。本書揭露了許多關鍵時刻決策時的思維與反思，分享他是如何一路挺過這些困境。原文書名《Hot Seat》，或許是他16年來內心最真實的註解。
「從CEO的角度, 來看GE遭遇到的困難，再搭配其他探討奇異式微的書籍對照閱讀，不僅更能理解這間百年企業的發展脈絡，也可以為企業領導人提供借鏡。」沈尚弘董事長說。以下是精選書摘：
出身1980年代的美國領導人（包括我），是第一批遭逢多重極端風險事件的領導人——所謂極端風險事件，就是不太可能發生但確實發生的事件，但是2020年受邀到我們的虛擬課堂的嘉賓說得很清楚，那種劇烈波動已經不是不可能，而是逐漸變成常態。我學生這一代領導人沒有選擇，他們必然要成為管理危機的經理人。跟我一起授課的講師羅伯．席格曾經在課堂上對著學生說：沒有任何領導人能阻止壞事發生，不過「未來你們經營公司的時候，你們的工作是避免可避免的事」。
如果一定要挑個特性來定義我2001到2017年的任期，我會說：不確定性。
我的前任過去老是說「不要做我們無法掌控的事」，但是我在任期尾聲的感想是：不管是哪家公司，能掌控的都很少了。這個新冠病毒再次證明，領導人必須隨時做好準備、必須有很強的適應力、必須吸納同事和麾下所有人的恐懼。
有個普遍的觀點認為，用悲觀來看待世界是務實，樂觀只是天真的幻想。不過我選擇用樂觀和希望來帶領奇異，不用憤世嫉俗和指責，到今天我仍然會這麼選擇。
911過後，我選擇樂觀，不然還有其他選擇嗎？雷曼兄弟破產那天，我選擇樂觀，要不是如此，我是無法好好做分內工作的。當我們向華倫．巴菲特求助、當我們出脫奇異資本大部分資產，我也選擇樂觀。樂觀不代表無視現況。
執行長這份工作讓我更加瞭解自己。最主要是我瞭解到我有辦法承受大量辱罵，同時還能繼續做領導工作。另外，我從未喪失嘗試新事物的好奇心或決心。不過，到了任期尾聲，我開始擔心我是不是漸漸失去同理心，也就是從別人的視角看世界的能力，我的傷疤實在太多了。
走下奇異執行長位子那天，即使難過，即使不知道下一步該怎麼走，仍然樂觀。我的任期在動盪中揭開序幕，也在動盪中劃下句點，我心想，或許這樣的經驗會成為未來前進的養分。
那些年犯的錯
- 執行長的平均任期愈來愈短。許多專家嘲笑企業短視近利的同時，董事會和股東仍然不斷要求要立即看到成績（然後把做不到的執行長逼下臺）。另一方面，執行長的公共角色也愈來愈難為，一方面員工期待公司端出更多積極政策，一方面公司治理與法規遵循也愈來愈繁複。如果你2009年是一家金融服務公司領導人，就像我一樣，你有二件工作要做。首先，讓你的公司活下去，第二，準備接下來被痛罵10年吧，因為世界已經完全不一樣。這二件事我都做到了，而且還同時擔任奇異頭號啦啦隊。我這個執行長也犯了一些錯誤，影響了奇異，把我們帶往錯誤方向。要是沒有犯這些錯，或許就能改善奇異長期的業績表現。我要在這裡坦誠認錯。
- 2000年代初，911事件及漢威聯合收購告吹之後，我應該幫公司按下重啟按鈕。電力泡沫和勞退盈餘所造成的業績假象很快就會消退，我應該理直氣壯地主張：我們熟悉的世界已經改變，奇異必須換個方式，改走低度成長路線。結果我並沒有選擇這條路線，我覺得奇異團隊在911之後需要穩定，而且基於我對傑克．威爾許的忠誠，我覺得在2001年做重大改變會讓他留下的東西蒙上汙點。然而，我沒有按下重啟按鈕的結果是，奇異資本繼續成長（我們需要奇異資本的現金來修補工業投資事業），這樣的成長有一段時間看來是好的，但是到2007年就不妙了。
- 我培養的領導新秀不夠多，尤其我們有那麼多計畫同時展開。這點是我退休後最耿耿於懷的。羅蘭索．席蒙南利是超級明星，我們應該要有10個像他一樣的年輕人，但我們並沒有。我應該給有前途的年輕主管創造更多機會，讓他們學習、嘗試，把負責盈虧的工作交給他們；私募基金2000年代就已經在創造這樣的機會，也吸走了我們的人才（甚至連創投也是）。再來就是，我們多了二個新的事業單位（貝克休斯和阿爾斯通），我應該更仔細注意到這些收購案對第一線營運主管（工廠經理、供應商開發主管等）的負擔已經過重，這些主管有太多人被抽去支援再生能源和油氣的成長，造成電力單位缺乏熟練的人手，執行力就成了問題，要是我當時就發現這個部分，結果會大不相同。
- 我希望我有找到善用奇異資本的方法，給股東創造更多價值。奇異資本是很棒的團隊，也是很強健的事業，市值一度超過2000億美元，結果我們為股東創造的收益卻只是2000億的零頭。我們犯了大頭症，要是奇異資本繼續專注於1995年就盤據的業務，只耕耘這些部分，我們會更好。奇異資本之後的業務擴張大多是跨入我們缺乏專業也沒有競爭優勢的領域，當然，運氣不好也是原因之一，但是我們應該在金融危機之前或之後引進外部合作夥伴，比如黑石集團、阿波羅或TPG等私募基金。
- 我希望我有更常說「我不知道」。有時候為了促成正面改變，我會用斬釘截鐵的方式傳達我認為的「應該」，我認為設定路線、把方向告訴大家是我的責任，但有時候可能會變成是我一意孤行，這時的我不僅沒有把目標說清楚，反而搞得一團糟。
- 我開太多戰線了，尤其是任期尾聲。這對奇異董事會並不公平，除了要忙接班規劃，他們還得處理二筆棘手的收購交易、一項大規模的數位計畫，還得面對波動劇烈的股市。也許我應該2015年底就離開奇異的，在奇異資本出脫之後。如果我真的這麼做，我所留下的東西會比較正面一點，這點毫無疑問，但是我覺得在交棒之前把公司團結起來是我的責任，我們的接班計畫長達五年，我也努力讓適合的人就位，我到最後仍然在努力工作、推動公司向前。但是，或許早點換個人以全新視角接手對奇異更好。
- 我們身為領導者的人必須謹記，風水輪流轉，順風的時候務必要謙卑、有同理心。還要學會分辨順風和管理得當的不同，要是有個人受惠於市場景氣而令你印象深刻，你還是無法判斷他的能耐，但如果他是在一團混亂當中表現亮眼，那你就挖到寶了。
本文引用之書摘，節錄自《傑夫．伊梅特：帶領美國百年企業奇異走過16年風雨的剖心自白》，由寶鼎出版社授權轉載。
