你的企業是「未來型」企業嗎?

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台灣產業創生平台

這兩年,疫情與國際局勢等不確定因素,為全世界企業帶來巨大的壓力與衝擊,但也因為這些考驗,讓「準備好」的企業脫穎而出。哈佛商業評論的一篇研究報告,分析了金融、消費品牌、科技與汽車這4個領域全球86家頂尖企業,希望了解面對未來,「準備好」的企業做了哪些事。

在不確定的年代,這樣的「準備」又稱為韌性(Resilience),其中包含了三個面向:企業的適應力、內部核心能力的穩定性、快速找到新成長動能的能力。以疫情下飽受衝擊的時尚品牌與零售業來說,「全通路」、「個人化推薦」、「直接面對消費者」的DTC(Direct To Consumer)都已不是新聞,但真正能從疫情中脫穎而出的,通常是可以將上述能力規模化的企業,如Nike、Hermes以及Target這些在電商領域成功的領頭羊。

所謂的「準備好」,代表能將未來競爭所需要的技能規模化的能力。許多「未來型」企業,都有定期更新它的Know-how,以確保自己的長期競爭力。這份研究透過7個指標,深入企業超過10年的數據資料(2010-2021),並檢視企業的決策與成果,最終針對研究的這四個產業提出產業洞察,與四個跨產業的建言。

四個產業洞察:

1. 金融業怎麼為未來做準備?
不要跟破壞式創新者玩零和遊戲,就像是Mastercard與Visa,不與第三方支付或來自科技技術的產業破壞者競爭,轉而透過開放合作,大舉投資各式APIs,開放第三方串接,與Apple、PayPal、Stripe甚至是Coinbase合作,成功在金融科技這波產業浪潮穩住領先地位。

                  
 

2. 消費性品牌產業怎麼為未來做準備?
當大家都在說數位化時,你要更深掘差異。數位化不只是線上體驗,現在的消費者想要的是線上個人化消費,同時能在幾天內收到產品。要達到這樣的目標,企業必須讓整個供應鏈全方位的數位化。就像是Nike, 不僅努力網羅各式數據,希望能跨通路的更深入了解消費者的消費決定,同時,零售實體店也啟用沉浸式展間,創造氛圍;消費者也可以透過Nike App掌握限量商品的販售、集點活動與各式品牌有趣的活動。透過數位化、數據導向的方式,成功虛實整合。

              
 

3. 針對科技產業怎麼為未來做準備?
企業組織要更有彈性地向外延伸。全球前幾名的科技公司,不僅投資新技術,同時也積極採取拓展新產品或進入新的垂直領域。以Google、Amazon、Microsoft或是AMD來說,儘管這些全球頂尖的科技企業的規模不小,但他們的組織結構都非常有新創創業的風格。他們都非常願意將自己的核心事業跟製程分割出去,以便快速規模化。以IBM為例,作者認為IBM就是因為保守以及過往成功的包袱,使得他錯失了領先位置。輕資產的結構,像是AMD、Nvidia就是將製造交付給TSMC,沒有沉重的支出與包袱,以相對輕盈的方式在產業變局中崛起。

                
 

4. 針對汽車產業想為未來做準備?
想想看垂直整合可以怎麼讓你鶴立雞群。以特斯拉為例,在電池技術上,特斯拉包辦了設計與生產快速充電的整個電池組。更重要的是,特斯拉透過軟體設計取代了許多原本硬體的功能,且直接與台積電、三星這類半導體製造公司直接合作,而非透過中間的代理商。這讓特斯拉在處理問題時能夠更快速有效。面對這一波半導體缺料問題時,特斯拉受影響幅度較小,能夠趁勢與其他車廠拉出差距。

             

 

四個跨產業的觀察:

  1. 利用現有的機會更快速地去探索早期的新知能
    以金融業的個案為例,美國運通(American Express)曾經是最大的支付公司,但當Mastercard跟Visa不斷透過組織現有的發展機會同步探索新領域時,美國運通仍然執著於眼前的短期成效,追求刺激消費金額與顧客忠誠度,最後反而受困於自己過往的成功模式,錯失了金融業數位轉型浪潮的領先地位。
     
  2. 對於學習新事物要很有野心
    有些企業對於未來有很強烈的觀點,這些觀點驅動企業進行高度學習。像是Lululemon對於數位化的信念,就非常強烈。該公司就有生物識別傳送器、三維度織紋的瑜珈墊等專利,透過這些穿戴或是表面設計來收集數據。同時2020年,又收購了Mirror這間新創,以獲得有錄像與喇叭的科技鏡子,這樣人們就可以在家中直接參與瑜珈課程。為了更好的了解消費者行為與偏好,Lululemon廣泛且全面性的透過數據、數位化學習提升自己。

    這些改變是很大的賭注,而且要堅持下去更不容易,除非企業有高度的學習動機與態度,且與管理團隊對未來的看法一致,才能成功。

  3. 想要走得快,你必須清楚知道你下的決定是哪一種
    想要知道如何快速做決策,就必須辨認哪種決策是可逆的。亞馬遜的貝佐斯稱呼這種決策為「雙向門」(two-way doors)。舉例而言,就像是今天你穿過一扇門後,發現自己不喜歡門外的風景,但你已經無法回到原本的地方,這類的決策我們稱為第一類決策。但大多數的決定並非如此——它們能被改變,且是可逆的——它們皆是雙向門。有了這層認知,也許就能更勇敢且實際的跨出改變的一步。

  4. 不要擔心跟不上,應該更關注找到新觀點
    汽車產業就是一個很保守的產業,從業人員的同質性很高,大家仍然用過往的標準做事,但電動車的新時代來臨,要擺脫機械工程為主導技術,並且採用軟體與電子設備作為主軸的Know-how,需要在最高層次上達成共識,需要更多不同領域的人加入,與其擔心跟不上同業,不如積極找尋新觀點,成為突破產業現狀的領航者,而非追隨者。

    短期競爭失利的恐懼也許很真實,但失去在產業中長期領先地位的後果更嚴重。因此,想要成為「未來型」企業就必須要看得夠遠,更重要的是有勇氣去行動。

要成為「未來型」企業,在日常的營運之外,要時時刻刻保持彈性與開放的心態關注任何新的機會,並勇於嘗試,如同貝佐斯所言,大部分的決策都是可逆的「雙向門」,別害怕改變。更重要的是,要能快速學習,快速掌握新的Know-how,並且擁有將新技能規模化的能力,才能真正搶得先機。

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