為深入了解台灣產業新創投資現況以及所面臨的機會與挑戰，台灣產業創生平台第一年的重點工作，就是參訪台灣企業深度對話。
受疫情影響，創生平台也以視訊會議的方式，在創辦人暨董事長黃日燦先生主持下，請信邦電子王紹新董事長、梁偉銘總經理等經營團隊分享信邦三十多年來幾次轉型的決策思考和關鍵。
以下為4月10日視訊訪談的重點摘要。
問：信邦在2003年決定放棄消費性電子行業，進軍工業市場，當時為何決心要跳入這樣創新的領域？
答：那時消費性電子市場雖然還很興旺，但我們卻看到了隱憂—這些大量標準化的產品，最後一定只會回到成本考量；加上當時系統商已每年要求供應商降價10%以上，我們供應商能有多少的利潤？因此我們下定決心要跨入工業市場，積極地投入，解決客戶的問題，初期先從小訂單開始，以信賴、品質和服務等口碑，一步步地擴大工業市場，再開發不同工業領域的客戶，像是醫療、能源、汽車等。這是「有捨才有得」的過程，當時很多幹部無法接受，人員流動率很高，我只能祝福他們。
問：其實大部分的創新，來自於每天一點一滴的改善。信邦能成功從消費產品轉到工業產品，是如何做到的？
答：那個時代，大家賣的是產品，但我們內部定義自己賣的是「工程服務」。為此我們找了20-30位研發人員，成立研發部門。新客戶的開發通常花很多時間，從研發到量產往往要2~3年以上，需要大量的研發團隊。我們認為自己在賣的是研發能量，不只是一個線束組裝。
服務重新定義，人員也是。關於Sales，大概十幾年前我們就重新定義，Sales不叫Sales，要稱為Sales engineering，他必須了解生產和規格等等。
我們完全放棄做標準化的產品，過去我們產品比重有95%都是標準化產品，現在則是0%，完全客製化。我們現在的接單都是百跟千，甚至幾十條的。通常cable的單價都是幾十塊或幾塊錢，但現在我們的價格是百倍、千倍，客戶的黏著度很多都超過十年。
問：一般Sales「賣」是他的強項，但轉做客製化、為客戶提供專屬的研發，這需要很大的轉換。您們曾遇到哪些困難，或是抗拒？如何因應與調整？
答：在成功轉型之前，大部分的Sales無法接受這樣的概念，覺得客戶要求太多，無法處理。但幸好我們有成立研發單位，工程人員提供了必要的助力，並從每一個案子中引發新的機會，一步步走出來。
在整個轉型的過程中，我們靠著不斷地溝通，把為什麼需要轉型的理由告訴大家。當下沒有人知道什麼是對的，但時間會告訴我們。以另外一件事來舉例，信邦三十年來，每年都會辦春酒跟尾牙。去年年底我們就決定不辦尾牙跟春酒，把這個預算直接發紅包給員工。這個決定當時有人贊成有人反對，不過三個月之後，每個人一致認為這個決定非常正確，不然會有多少人得到肺炎。決定的當下，不管有多少反對聲音，正確的事我們就會堅持下去。
問：信邦的員工績效跟薪酬獎勵有哪些做法，可以讓每一塊事業體合起來發揮綜效？
答：我們目前有六個事業體（五大事業體 + 中華/華中地區的事業體），我們早已訂定了每個事業體都是要準備當成一個獨立的企業來運作，每個事業體的處長相當於是一家公司的總經理，要慢慢地訓練出經營管理能力。
我們有個績效獎金的考核辦法，它的KPI值有很多，不管是你的業績成長、獲利成長、包括你的人均產值，包括你的薪均產值，通通列在裡頭，這樣就可以訂出每年各BU可以獲得多少的績效獎金，由處長決定如何去分配，再經由管理處備查。
如此每個事業體都會去想怎麼提高業績和獲利，怎麼樣控制人力，如何合理地給薪，也讓我們的幹部會覺得自己是在經營自己的事業體。我相信每個人都有很多潛能，你要去激發他們的潛能，讓他們覺得不是在打工，而是在為自己創造事業。這一點我們大概做了十幾年了，
都是走這樣的路，我們也很幸運，有這麼多好的幹部才能促使信邦不斷地成長。
我們每季都有業務報告，每個事業體都要報告自己的商業模式、策略，以及跟競爭對手的差異化，從這裡我們就看得出來你的差異化服務是什麼。如果你跟競爭對手沒有差異化，客戶隨時都可以換合作廠商，這種狀況下就會變成價格導向。所以我們會要求各BU提自己的「差異化服務」，如果他不知道，我們也會跟他說，會把其他事業處的分享跟他說（Best practice的分享）。如果毛利率太低，表示他的差異化服務不夠，所以我們一定會要求各BU主管要去想：什麼是你的差異化服務？至於這個差異化服務，它不一定是工程，不一定是業務，也許有的客戶只是要你準時交貨，即使你只是早一分鐘交貨出去，你也是贏人家，Winner takes all。我們內部經常不斷地檢討，在各BU之間有很強的互相學習成長的動力。
問：我們注意到信邦也有投資創投，請問您們投資背後的主要考量是什麼？未來是否還會有計劃繼續投資創投？
答：我們投資創投已有15年了，希望透過創投可以跟同行或不同行的股東溝通。投資金額不大，但一直維持這樣的關係，可以認識不同企業的領導人。
我們所投資的款項陸續都回來了，未來如果會再投資的話，一定會跟信邦整個業務方向相關才會進行。（完）
關於信邦電子
董事長/王紹新，總經理/梁偉銘
信邦電子成立於1989年12月，生產電腦週邊連接線。2003年以壯士斷腕的決心，放棄消費性電子行業，停掉占營收95%的主力產品，進軍工業市場。
2009年更積極劃分事業單位，聚焦經營。三年後，重新檢視工業應用客戶，確定深耕「MAGIC」五大產業目標，包括：健康照護、汽車及航空、綠能、工業應用和通訊發展等領域，鎖定五大新興領域中的前五大客戶，以成為客戶最大的供應商為目標佈局。
