台灣半導體材料代理龍頭崇越科技，近年來在集團董事長郭智輝的帶領下，積極展開多角化經營。從本業半導體材料與設備代理銷售出發，再跨足光電、汙水處理等循環經濟領域，讓崇越的營收屢創新高，成立三十年營收成長逾兩百倍，2019年全年合併營收更一舉突破新台幣300億元大關。
在集團成功站穩獲利的第二隻腳之後，郭智輝再將目光投向大健康產業，經營起半導體級的水產加工廠和安永鮮物健康超市，開賣法國餐和月子餐，並計劃推出醫療復健相關事業，繼續為崇越打造成長的第三、四隻腳。
從早年小貿易行的超級業務員，到縱橫半導體業三十載的一方之霸，再退居管理二線轉當賣魚郎，做起B2C的生意；郭智輝如何洞燭機先，為崇越集團的「後天」超前部署？在勇於拓展新事業的過程中，崇越又如何善用外部創新的力量，搶進大健康產業的兆元商機？以下為崇越集團董事長郭智輝接受台灣產業創生平台專訪的精彩摘要。
問：崇越自半導體產業起家，如今再跨入大健康產業，您如何放眼「後天」，為崇越超前部署？
答：台灣許多企業經營，有時候不是那麼可以清楚到，好像你可以發展出一套理論來。很多往往是山窮水盡疑無路，然後走著走著就走出一條路來，柳暗花明又一村。除了運氣好以外，有一句話很重要—機會是留給有準備的人。
做大健康產業，其實是誤打誤撞出來的。原先崇越的核心事業在半導體和先進科技領域，大概在2008年金融海嘯時，我擔心雞蛋都在同一個籃子裡，萬一哪天半導體不行的時候，崇越不就垮了？所以開始思考崇越的下一步。
因緣際會下，我剛好接觸到一個日本技術很強的冷凍庫設備，要幫它做代理銷售。在開發市場的過程中，發現整個加工廠供應鏈的安全跟衛生方面實在不行，就一腳踏入漁產品加工業及生鮮超市，希望改變這樣的生態。
問：從半導體產業B2B市場，到大健康產業面向B2C市場，兩者截然不同，目前您有哪些心得和體會？
答：從過去的B2B轉做B2C的大健康產業，這是非常大的嘗試，也是一個非常痛苦的過程，我做了七、八年到現在還虧錢。這等於是內部創業，在創造一個新事業，那我為什麼敢做這個？就是因為我們有營收的第二根支柱，也就是循環經濟。
做新事業會花錢，大家怎麼願意讓你花？所以第一，老闆一定要跳出來，由我自己兼策略長。第二，先把遊戲規則講清楚，告訴股東跟所有員工，我不會花太多，最多就是把賺的錢裡面的10%投入去做大健康產業。過去幾年崇越的每股盈餘（EPS）都是5、6元，我想差個5角還好，只要有賺錢就好了；但我那個五毛錢就留著在不斷地嘗試新模式。
「大概能犯的錯都已經犯過，再來應該很難再犯了。」
流通業要賺錢，不能靠產品，而要靠商業模式，你很難找到一支產品可以賺大錢，因為它的門檻太低了。但如果是一個商業模式，就沒那麼簡單。所以我們一直在調整，調到現在我敢講，大概能犯的錯都已經犯過，再來應該很難再犯了。
我做安永最受不了的一件事是，以前做半導體業，錢都這麼多，店鋪門市談的都這麼小。過去我談的是公司經營，現在講的是門市營運，差很多，不是差一個零，是差三個零！過去我們處理的訂單都是百萬元以上，千萬要很小心。現在的訂單是一千多、兩千多塊…結果還錯。所以現在我在流通業最大的改變，就是希望能夠完全數位化資訊，必須要靠數位運算快速糾錯和校正，如訂單量多的時候，才能夠及早發現、及時修正。
(圖／崇越科技提供)
問：崇越如何運用外部新創投資，幫助拓展多角化事業？
答：崇越有做策略性的外部新創投資，主要由自己直接投資或透過外部創投投資。例如資策會有一個日本的基金，專看日本的投資標的，表面上在為我們做財務性投資，實際上我們是透過它接觸到更多日本高科技廠商，增加代理及銷售商品的機會，所以稱之為策略性投資。如要說到投資報酬率什麼的，對我們沒有太大的意義。
我們現在的投資仍屬保守，所謂保守是說，我們大多是策略性，而非財務性的投資，對於異業尤其相對保守，主要仍看跟本業有關的投資，半導體、循環經濟和大健康產業都會看。大概每半年開一次策略會議和共識營，為崇越的長遠目標對焦。
「如果沒有那條路，資源就永遠不會進來。」
我想未來十年崇越還是會靠半導體，十年以後就靠循環經濟，二十年之後就靠大健康產業。未來最理想就是三支柱子一樣大，但最後會再有一隻腳，一個與醫療復健、運動產業有關的計劃。
很多事情我認為只要找出方向，其他只要注意觀察就可以，有些事情是可遇不可求的。你只要鋪一條路在那裡，進來的可能是垃圾、可能是資源；但如果沒有那條路，資源就永遠不會進來。當你有了大方向，你不會亂找、亂投，你所凝聚的人才也會一起匯流進來。
問：您如何評估，決定外部新創的投資？
答：面對新創，我不會投資一個人，而是投資一個團隊，然後都是我們自己評估。我沒有投資團隊，有的只是一個投資委員會，由財務長及投資部兩、三位同仁負責，技術的部分就請技術長評估，最後的決定權仍在我。我大概會從它的商業模式、現金流量，以及它的能力、進入門檻高低等幾個不同構面，就可以判斷它有沒有競爭能力。
「我允許失敗，但我要求不二過。」
我相信成功的人一定有他的能力，失敗的人一定有他的個性才會失敗，所以我比較不會去投失敗的人。就像我要買一個棒球選手，我會看他去年的打擊率是多少、打擊率最低時是多少，然後看他有沒有受傷來決定他的價碼，也就是用所謂的績效表現來判斷值不值得投資。如果他的打擊率在下滑，我就不會投資。
我比較不相信失敗英雄。如果是失敗英雄，打十場輸九場、勝率只有一成的人，我比較不會理會。當然我會看他的失敗大小，小的戰役失敗沒關係，可以累積經驗，但如果他一直在重複失敗，那就有違我的「不二過」原則。我允許失敗，但我要求不二過。
問：除了財務，崇越還會提供哪些資源予新創團隊？在管理上有哪些原則和方法可供借鏡？
答：我們會提供諮詢，以及人資、財務、資訊和行政相關等資源，專業領域的技術或研究則要靠新創團隊自己。
在管理上，例如我們最近看的一個電子商務團隊，他們是年輕世代，習慣日夜顛倒，崇越是比較日式風格的，我們要穿制服，以前早上還要開朝會、做體操，現在倒是沒有了。所以對這群年輕族群，我讓他們在另一個辦公室，由總公司協助他們所有的行政項目，譬如談辦公室、租金、電腦軟硬體設施等等，他們不用放心思在這些上面，只要把自己的電子商務和物流體系做好就好，我也不會去主導他們要走的方向。
One style, not one spec.
對於我們投資的公司或關係企業，我希望建立在同一個style（風格），而不是同一個spec（規格）上。這兩個有什麼不一樣？好比我們的制服，同一個style就是上衣是淺藍色，下著是灰色，有著不同尺吋，樣式可以是裙子或長褲。如果通通要求同一種尺吋、同一款式樣，看起來就會很呆板，這是我現在對公司管理上的要求，只要one style，不要one spec，能夠量身打造就個別訂製。不同行業有不同的style，所以我們集團要能做到「一種風格、多款尺吋」（one style, different sizes），要讓對方穿起來好看，他們才會願意穿。（完）
關於崇越科技
創辦人 張永然 / 集團董事長 郭智輝
崇越科技創立於1990年，為台灣最大半導體代理商，近年從科技產業跨足環保工程，再拓往大健康產業，集團總人數約1150人。2019年全年合併營收高達317億元，今年4月份營收再創歷史新高，達34.1億元。
