在成功孵育被美國雅虎收購的奇摩網站、水平整併母公司精業集團之後，精誠資訊懷抱著走向全球的夢想，一舉成為台灣最大本土軟體服務商。

然而，迎接他們的卻是長達五年的轉型陣痛期。靠著內、外部創新的靈活運用，精誠資訊不僅成功脫胎換骨，幫助全家、星巴克、麥當勞等企業客戶再創第二條成長曲線、更要挑戰成為千億市值的世界級企業。

台灣產業創生平台在執行長楊啟航的主持下，與總經理林隆奮、金融服務事業體總經理范植德、消費市場事業體總經理楊世忠、國際軟體事業合作部副總經理唐雲順、以及重要團隊成員，共同暢談精誠資訊23年來不斷轉型創新的關鍵心法。以下是專訪摘要。

問：精誠曾經經歷過哪些發展的拐點？

答：我們有三個比較大的拐點。第一個拐點是在2000年奇摩站賣掉以後，精業開始決定做自己的事業，精誠就是在那時候分出來的公司。

第二個拐點是精業跟精誠的水平整合；精誠的強項是IT Technology（資訊技術），精業的強項是Financial SI（金融服務系統整合），可是資訊技術的商業模式空間比較大，當年我們的夢想，是把兩邊的資源整合在一起，走向全球、或打區域戰。

第三個拐點是在2010-2015年，我們展開大數據雲端行動，投資了很多企業，都沒有成功。我覺得還是要回歸到核心能力，不能為了雲而雲，或為了行動而行動。最後，我們把精誠的核心能力定位為軟體力、數據力，跟演算力的「生態整合」。

用世界級的規格，整合跨領域的大數據

軟體力，是5A（AP、APP、API、Appliance、Algorithm）的跨界軟體，把這些軟體跟IT、OT、IoT到AIoT的情境整合，就會產生數據整合能力。用AI跟Machine Learning（機器學習）建模，就會產生演算力。生態整合，就是跨領域數據大連結的整合，一個客戶裡面有很多context（情境），每個情境都是一個市場、甚至還可以跨客戶連結，所以市場大得不得了。

我們有一個口號叫「5A ＠ 4C. 3D」，5A就是跨界軟體力，4C（上雲、用雲、管雲、護雲）就是在多雲混合的微服務裡面形成一個新的Data Infrastructure（數據基礎架構）。要在5A跟4C走向數位轉型AI化，還需要3個D：第一步，把數據基礎架構建好，第二步，把不同架構的資料拉出來做Data Integration（數據整合），第三步才是演算，進行Data Intelligence（數據智能化處理）。

我把數位轉型AI化的核心，總結為Xi（生態整合）。這個X，其實就是B2B2X，既不是2C，也不是2B或2G(Government)，可以加乘各行各業，因為各行各業都需要進行數位轉型。

問：您提到2010到2015年間的拐點沒有成功，是時機不對，還是方法或佈局上需要什麼樣的改變？

答：我們一開始找了很多很棒的人才，產品的功能也很齊全，但沒有定義世界級的規格，也沒有全球化的企圖，只做了一個簡單的在地版本，等到世界級企業進軍台灣之後，我們就輸了。

所以有時候新創公司不能覺得自己很厲害，需要去外面看一看，再回來調整自己。但回過頭來看，我覺得這五年間的失敗是「有勇氣的失敗」，因為就算失敗了，這些經驗也能被轉化成另外的養份，去幫助別人成功。

問：精誠現在著重的，是每個客戶裡每一個不同的情境，等於是從原本產業內部的垂直整合、到現在是水平面的整合，這其中的關鍵方法是？

答：關鍵點在於以用戶體驗的對話為優先，從最後的結果開始推導，也就是「以終為始」。

從客戶的角度，當轉型是從最基本的體驗開始對話的時候，他們會發現有很多科技上的整合，需要跟別人長期合作才能完成；以前客戶會覺得某個功能、某個流程他們自己也會做，可是功能流程並不能拼湊出一個完整的體驗。

從我們的角度，以前我們會覺得開發的這個系統很強、那個功能很棒，為什麼客戶不用？但用了Design Thinking（設計思考）跟Agile Development（敏捷式開發）之後，我們不但沒有丟掉Industry Solution（產業解決方案）這條路，反而拓寬了跟客戶的對話空間。

「機會有多大，資源就有多少。」

問：從垂直整合過渡到水平整合的過程中，您怎麼帶動內部團隊的轉向？

答：我們會進行Task Force sharing，讓大家分享各自觀察到的客戶需求；也成立「演說團」機制，組合不同單位的人來幫助業務銷售產品。雖然把組織定位成是任務導向，但大家平常還是很忙，所以這又進入另一個階段，就是怎麼協作溝通？

其實，只用協作（Collaboration）跟溝通協調（Coordination）是不夠的，協作的缺點是，我做完了才交給你，你做完了再交給他，在傳遞責任時就會出現問題。所以我們後來改用「領導協奏」（Orchestration），每個人同時演奏，節奏高低各不同調，透過指揮家把大家變成一曲美妙的樂曲。要把員工的心態轉為領導協奏者，就需要從公司的文化去調整。

精誠的企業文化，是成為業界領頭羊的勇氣，我們大部分情況並不是拿不到案子，而是因為先想到這個我不會、那個我沒有資源，而不敢去爭取。其實先拿到機會再回來拿資源就好了，機會有多大，資源就有多少。

與新創合縱連橫，實現指數型成長

問：精誠有哪些內部或外部創新機制？

答：我們過去的人才聚焦在本業的應用，但是內部不太容易找到創造新型服務的人才，所以這幾年也找了兩三位business development（新事業發展）人才，協助事業單位跟外部資源協作，來補強內部的專業知識。

我們也接觸很多新創團隊。有些團隊有熱情、有能力，可是商模不一定能夠盈利；我們內部有很多想法提案，但是不一定有人力進行，所以或許可以把想法公開給這些團隊，讓他們來提案。

另一種模式是我們去尋找好的提案，用合資或參與的形式，灌注資金跟資源協助它們成功。很多有熱情的人會在退休後輔導年輕人，但精誠不止可以做到輔導，還能一起灌注資源，這樣可能讓我們的創新走得更快、也幫助這些年輕人多增加一些成功的機率。

問：以外部創新的角度來說，你們會怎麼評估合適的購併或投資對象？

答：主要有三點。首先要從business synergy（事業綜效）來看，如果我們之間不能幫助彼此更成功，就不能發揮協同效應。

第二，我們要的不只是一加一大於二，還要大於三、大於四，所以綜效不是唯一的判斷條件，它還必須要夠大。

第三，我們要有一個對的架構去整合跟領導這些資源，因為每一個協同所涉及到的實體架構、整合方式都會不太一樣。

善用JAMAL原則，大膽征服市場白地

除了綜效之外，如果藉由合作可以幫助彼此碰觸到原本碰不到的white space（市場白地），這種跨領域的合作協同才是最好的。

精誠通常是以 JAMAL原則（Joint Venture, Acquire, Merge, Alliance, License）分兩階段進行，第一階段是整併同業，第二階段是垂直跟水平的整合，比如金融支付是一個生態，我就再把電子支付、電子票券支付，跟設備、銀行的payment gateway（支付介接入口）都整合進來。

對精誠來說，我們還不會、但需要科技、或者互聯網+的領域，這是一個完全的市場白地；事實上，我們還想把這些產業跟金融業的互動銜接起來，讓我們可以對客戶提供一套更完整的服務。

問：精誠的投資主要是策略性或財務性的投資？您怎麼找到投資的標的？

答：我們是以策略性投資為主，策略性投資又分為核心本業的延伸投資，比如產業整合或生態整合；另一種是破壞式創新的投資，這兩種投資的比例大概是80-20%。

廣結善緣埋種子，發揮生態整合力

精誠也會透過投資創投基金尋找合適的新創投資標的，比如資鼎、台杉、中華開發基金，另外我（編按：林隆奮總經理）也是AAMA的導師之一，台大創創也會推薦案源。

精誠也成立了一個AI新創加乘器（編按：AGP, AI Generator Program）來支持新創，它既不是incubator（孵化器），也不是accelerator（加速器），而是希望提供產業能力、開放精誠客戶的資源跟數據幫助新創公司，讓它們有能量走出台灣打世界盃。新創最大的痛苦是採購、IT，因為客戶不見得願意給新創試驗的環境跟數據，但精誠是Xi，所以可以帶新創公司進去，一些比較辛苦的疑難雜症我們幫它們處理，新創團隊只要專注在他們的優勢就好了。

每一年，我們會篩選八到十家新創公司進行免費輔導、或者投資，像我們目前就投了互聯網資安公司安華、以及做光學辨識提昇產品良率的慧穩科技。我們也會用專案合作的形式、或是幫新創團隊介紹客戶。像有一家做偵測詐貸保險程式的新創公司，我們半年內就幫它介紹了三家客戶，各賣了大概一、兩千萬的一套系統。

問：有沒有想過成立類似CVC這樣的單位？

答：曾經想過，但是後來覺得如果以CVC這樣一個子公司、或者獨立預算的獨立團隊，可能沒辦法發揮跟母公司的協同效應，所以最後還是決定以虛擬CVC的形式進行。

雖然沒有專職的CVC部門，但我們的投資規模其實比CVC大，一年的投資預算可能有一、二十億，通常可以投到五億以上，但是這個有時候高有時候低，也不是以金額去定。我們會從財會、營運、決策各方面很理性地去分析每一個案子。但太精準的評估不一定有用，有時候需要一些不理性才會成功，當你的核心競爭力練得夠強的時候，更能幫助你在很多領域上看得更準；只要找到對的標的切進去，要達到千億的市值也不是不可能。（完）

關於精誠資訊

執行長暨總經理 林隆奮

精誠資訊SYSTEX Corporation (台股代號6214) 成立於1997年，是台灣資訊服務產業龍頭企業，擁有約3,500名員工，為台灣前一百大服務業，服務超過30,000家企業/機構客戶，涵蓋兩岸三地、亞洲以及歐美地區。2019年合併營收為新台幣220億元。