【2020台灣產業新創投資論壇】圓桌論壇二:善用外部創新,啟動企業轉型(下集)

文 /
台灣產業創生平台
  • 主持人:黃日燦 / 台灣產業創生平台創辦人暨董事長
  • 2020台灣產業新創投資白皮書共同總編輯
  • 與談人:沈尚弘 / 大亞電線電纜董事長
  • 林隆奮 / 精誠資訊執行長暨總經理
  • 林憲銘 / 緯創資通董事長
  • 張鴻仁 / 上騰生技顧問公司董事長

黃日燦:我想從剛剛我們4位與談人的開場,至少我個人有幾個takeaway。第一個,每個人情境都不一樣,每個人為什麼做什麼事情的情境不一樣。老實講,心得不太一樣,體驗也不太一樣。

第二個,每個人心裡都很雪亮,很透明,top down不得已,不top down就什麼事也做不出來,但是沒有一個人認為他是天縱英明。所以知道不得已、不能不top down開始,但每個人都在很快的想,能夠怎麼樣子組織要有變革?最好有不一樣的approach等等。然後呢,走得不太行,卡卡的地方馬上就轉。所以一方面很堅持,一方面又很靈活,我想這剛剛我聽出來,希望沒有解讀得太離譜。

接下來我想要問,這4個人都是責無旁貸,他上面沒有人可以再去怪。我們剛剛講,蔡明忠說的,對的都是我的,錯的是別人的。其實他們怪別人也沒有用,因為責任還是他們的。所以每個人走了過去這段不同的路,搞了這麼多年的新創,接下來這個問題我要請教的就是:

現在假如你往回看,從過去看到今天,昨天看到今天,你覺得你搞了這些新創,對你現在的企業,有什麼樣的影響?往後你可能會怎麼去做?這個問題一樣,我們每個人大概3、4分鐘,完了以後請台下各位朋友準備,我就把flow open給大家。

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沈尚弘:首先當然是很多痛苦。因為很多新創投資,最先要處理的就是失敗,而且失敗會比成功來得快。所以我開玩笑跟同事講說,80/20理論,大概80%的時間,都花在處理投資不太好的case,怎麼擦屁股,怎麼想辦法從不好的情形之下,得到最好的結果。通常投資好的case,其實我們反而花很少的時間。

當然每個公司做新創投資大概有,我自己的看法,我們自己做CVC,兩個目的,一個當然不外跟全世界所有的CVC都一樣,不外就是要追求財務性的報酬,以及策略性的投資,這兩個目的不是compatible。

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因為要做策略性的投資,大概都是跟我們現在的企業有點關係,它對我們企業的幫忙,可能是對我們現在的企業、現在的事業,會產生一些幫助的效果。可是這個投資本身的return,希望它是不錯的,但可能不能夠極大化,因為成長率高,報酬率高的產業,可能不見得跟你現在的產業有什麼策略性的關係,所以所有的CVC都是要追求兩個目的要平衡。要不然,做策略性的投資,失敗的話,很快在公司人家就會挑戰你,為什麼我們做這件事情?所以還是需要另外一方面要追求財務性的報酬。

財務性的報酬就是天南地北,以我們公司來看的話,所謂天南地北意思就是,機會所在能夠產生最大利潤的地方、的產業。對我們公司來講,策略性的方向就是跟能源有關係,跟最大報酬率的地方,那就很多了。在場很多投資業的專家,對於台灣未來、或全世界未來產業的發展,哪些地方有前途,都有很多不同的看法。

那麼,慢慢對公司的影響就是說,我剛剛也講,要先處理失敗比較快。慢慢地,如果運氣好的話,會有一些成功的案例開始慢慢地出現。這些成功的案例如果做得好,帶給公司的財務資源,幫助也很大,讓公司可以進一步地再去做不同的佈局。這是我所看到的,對我們公司產生的影響。

林憲銘:其實Jack也是想,看看我會不會講錯話。如果回頭來看,坦白講,我是覺得我們做CVC,這個決定到現在為止,我們不但沒有後悔,而且可能的話,我們如果再提早一點做,也許timing還更好。但是我們不能夠買過去的時間。

我覺得最大的learn是說,我們公司直接投資的,跟業務相關的直接投資,基本上都是事業單位它自己就做了。我把它叫作是「為今天準備晚餐」。那CVC我們其實當初是希望能備看「明天的餐點在哪裡」,所以它那個portfolio,確實也沒有辦法用一般財務性的投資去看。

但是如果沒有經過這10年,坦白講,我不認為我們自己現在的CVC,開始有能力轉型,從準備明天的餐點,往後看到後天。我們現在是開始有一點想法跟能力,希望可以看到後天。這個背景下面,我剛剛也稍微提到,我們要做一些改變。另外就是再往後「看後天」的事情,其實我們確實過去都是比較leverage VC,我們跟VC合作也滿廣的。

我們跟VC合作的關鍵點是,至少跟VC合作,我們希望能夠得到財務性,是一定要有回收,而且我們也做得還可以,我們投資的對象,都還給我們一些合理的報酬。但是我們更高的一個希望是,透過跟VC的合作,跟他們比較密切的聯繫,看有沒有辦法找到真的後天對我們有impact的公司,或者是從那裡得到一些靈感。

因為現在在談新經濟的時候,我們其實是離開新經濟,我們自己當然,剛剛Michael有講到說我們是做hardware的公司,我們自己也不認為整個hardware會不見。但是重點是,你的hardware如果一直只是做這個的話,你的value-added確實是,就算你自己認為很高,有時候也會被人刻意的壓低。所以如果你沒辦法把你的hardware跟新經濟之間,找出一條路可以連在一起的話,其實我們的valuation一直都不會高。

我講過,我們大概可以生存,可是我不覺得生存是一個issue。重點就是,我們希望能把公司的能量放大,能夠真正對這個產業,對這個社會是有impact的。所以這個社會,如果我們能夠再好好利用跟VC的合作,能夠把那個level的公司,那個level的境界,可以跟我們現在連結在一起,這個東西我們現在還沒有做好,還繼續在努力中。所以我覺得在這幾個關鍵下面,我個人的感覺是,不只是要做,而且可能還會再加強,我們最近也會提撥更多的資源來處理這個事情。

最後我也稍微再提到一下說,剛才我們整個白皮書報告,好像對於台灣的創新環境,好像有一點悲觀的感覺,其實我不覺得。剛才另外一個Simon提到說,其實現在台灣的年輕人,他們的人生都很「斜槓」,前一陣子我才懂得什麼叫做斜槓,也真的很落伍喔。其實真的一流人才很需要創新,可是我們台灣的VC,我們台灣的環境,對於創新者給的壓力太大。

以色列—我們有投資到那邊去,以色列的創新是,容許大部分都是,創新者是用別人的錢在玩。玩垮了,他的壓力是在的,壓力是他的reputation,可是以色列人很厲害,會接受你的錯誤,然後他有機會不斷去嘗試。他們也不會說,你嘗試一次失敗,或兩次失敗,就不用你。反而這些人有很多人想要用。就像擲骰子一樣,永遠都是一面的概率並不是很高。

可是我們不是,我們現在VC,或者我們在投資都希望說,你這個founder自己要把錢拿出來,才叫做你有承諾。所以我們的系統是讓創新者根本沒有容錯的機會。他一次有了就有,沒有他就垮了,他再也不敢提了,是很可惜的。

所以我覺得這一點,我們在概念上,在support這個創業家這件事情上面,我們真的要開始也要做重大的改變。這個時候,有很多公司在做投資的時候,對這個事情,很多時候都不是很理解,這個是我附帶提一下。所以我如果summary,我是覺得,還是要再繼續加強、加深這方面的資源配置,以及組織要同時做一些調整。

黃日燦:其實創業家他投注進去的,雖然不一定是他的錢,但最寶貴的是他的青春、他的生命。

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林隆奮:題目是,maybe是result跟impact。tangible的result沒有,intangible的impact很大。我覺得跟新創在一起這個「culture eats strategy for breakfast」,這個就是最大impact。

剛剛林董也啟發我另外一個感覺,就是說,瑞典一家公司,做game的,它每次抓到一個錯誤或失敗,它就開香檳啤酒慶祝,只是沒有吃A5和牛啦,基本上就是celebrate for finding error,而且是new error。另外我在中國的時候,我也看到幾家公司,我們這邊叫發展預算for新創,他們叫做編列試錯預算,budget for error,就是說,我在budget就已經deduct這個事情了,就是容錯的意思。

最後我想時間關係,我再講一個,我自己的感覺是說,我學到什麼?其實我看到這麼多新創公司,我覺得比較棒的,不是說他們的story多好,我覺得他們是很sexy,very sexy culture,你會很想去融入它那個工作氛圍。這個氛圍就產生一個innovation的influence,這件事情,尤其像我們在追求第一條成長曲線,我昨天跟同事講叫做「三代同堂」—代工、代理,代運營。毛三到四又七上八下,最後八九不離十,大概就是這樣。

第二條成長曲線其實是,我跟新創學最大的就是,它在explore experience跟exploration growth,就是指數型成長這一塊,它在leverage軟體驅動數據去成就演算,這件事情上面,做了很多的投入。

昨天我看到一家operating的一個intelligent platform,它說Boston一家公司大概900人,用它的平台,它平台是一個NLP(自然語言處理),一直從前中後台數據抓,讓它的人可以用數據去創新。他們一個task force大概5個人左右,產值非常大。

最後我也想講一個比較跳tone的想法,我覺得軟體教育很重要,或是教育很重要,但其實最重要的,我覺得我們的大學,學術機構應該成立一個叫做「想像可能研究所」。因為我覺得大部分都是不太相信可能,所以錯失了很多機會。所以這個研究所不曉得能不能成立我不知道,但是我覺得我們樂觀以待。

黃日燦:只要企業界願意贊助跟參與,應該就有機會成立。

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張鴻仁:以永豐餘集團來講,上智生技創投其實跟集團所有的activity,幾乎沒有關係,所以何先生的decision是比較特別的。但是在我們生技產業有一位非常重要的人,在報告裡面有訪問到他,就是林榮錦,晟德集團。他事實上是typical,他是在我們藥界,非常特殊的一個有策略性思考的人。我們藥界的產值市值,都比起各位,至少少兩個0。

但是我覺得他那個,原因是這樣子,因為台灣傳統醫藥產業是非常封閉,每個國家都一樣,所以關起門來,很多生意很好做。除非有人像我們Simon很有遠見,在生意最好做的時候想風險,大部分老闆不是這麼想。

長話短說,所以,第一家被他接的公司東洋,也是公司虧損到快要倒閉,他就很快的一進去,用他很清楚的管理方法,就把它轉虧為盈。做了幾年,他馬上看到成長的極限,所以他就問自己一件事情:我這個公司走到成長的極限…他的第一家公司東洋,台灣幾乎所有的藥廠都是做仿製藥,就是學名藥,它是第一家說我要focus在抗癌藥,因為門檻比較高,所以叫做高門檻的學名藥。

但是他做到那裡的時候,他也碰到瓶頸。他第二家現在他最主要,他主導的晟德藥廠是做水劑的,就是我們小朋友在喝的這種,因為我們以前小朋友都很可憐,藥還要磨一磨藥粉,再去泡糖漿,這個其實不通啦。因為製藥不能這麼做,它這個是有講究的。

但是他立刻碰到瓶頸,所以他現在想一件什麼事情?就是說,那我應該用什麼樣子的投資?所以他是從direct investment的概念去想一件事情,所以他的第一家公司,就是台灣新藥產業第一個全球已經賣了超過40個國家,就是智擎。所以當時這個很有名的故事,他就直接跳下去投。這個風險實在是太高了,因為新藥成功的機率非常的低。他當然不是用公司的錢,因為他當時也不是最大的股東,所以他事實上是找了許多好朋友。

到了晟德更近一步,因為他看得懂之後,他就成立創投。它這個創投也跟晟德沒有直接的關係,因為晟德做水劑,是一個很簡單的…。所以他基本上已經在想一個概念,他要從這裡往集團怎麼長大,10倍、100倍的長大去走。所以他這樣往下走的時候,就提出生技工業銀行的概念。所以他是台灣最大的投資者,他也是最了解這些資本市場。

所以從這個角度來講,我們醫藥產業,最後echo一下剛剛蔡董講的那句話,就是創新大概只能夠從外面找到,這個在我們醫藥產業,30年前就知道了。

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在1980年代,所有大藥廠的R&D center,都是成千上萬的PhD。後來他發現,inhouse innovation根本就不通。現在你看到都是每天買來買去,哪一家公司又用幾百億美金、幾十億美金,或者是幾億美金去買了一個小公司。所有的創新,在我們生技產業,基本上就是從外面來的。就是corporate,它有沒有R&D?有啊,它也做R&D,這是不一樣階段的R&D,它去買了之後,再去做臨床試驗,再把它帶上市。同樣的概念,所以在醫藥產業當然很不一樣。

但是在台灣又有一個很特別的不一樣,就是藥跟醫材這兩個「醫」「藥」呢,隔閡很高。就是做藥的是一票人,做醫材的是另一票人,包括你講的數據這些,又是另外一票人。很有趣的是,ICT產業的人都說,我看不懂藥,所以你們不要來找我,但是醫材跟我們比較近,看起來比較像,我們Simon(林憲銘)也是第一個跳進來的。

因為我們永豐餘有一家還真正沒有大曝光,做精準醫學的,全世界最厲害的、找罕見細胞的儀器,就是緯創跟我們合作一起開發。我們只跟它下5台訂單它也接,這個我要特別謝謝。

黃日燦:5台喔?

張鴻仁:事實上是這樣子,因為我們每家公司問了,它說,你有沒有講錯,你是講是5百萬台還是?5是什麼意思?我說5台,12345。緯創是接了,這個我要特別在這個地方謝謝。緯創在看未來也是,在醫材,很多公司都是找他們代工。

黃日燦:好,值得表揚,5台也做,生意真的有這麼差?開玩笑,最後有什麼話要送給在座的朋友?

張鴻仁:投資新創,就跟投資健康是同樣的概念,愈早開始愈好。

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林隆奮:投資新創不要以貌取人,看看螞蟻金服就好了。第二個,不要輕忽你聽不懂、看不懂的東西,它可能是未來意想不到的價值。

黃日燦:你真正的意思是,看看馬雲就好嗎?

林隆奮:以前看到馬雲,大家都不敢投,後來都… 算錯了。

林憲銘:我想最主要一個關鍵,就是真的自己心態上一定要容錯,因為投資不可能每一個都是成功的。但是當然我們希望站在一個企業的投資來講,容錯總是有一個底線,這是你自己要惦量。

第二個,我們對於從CVC,從我們直接投資CVC到VC,這整個一串裡面,我目前是覺得可以讓它持續的放大,因為我發現真正來講,找到VC的partner的時候,以前大家一開始想說,投資的回收,或是有一點聯繫,但是其實有一個,最近我發現一個很重大的關鍵點就是,每一個企業在轉型的過程裡面,很多VC所帶來的portfolio的公司,是能幫你解決問題的。國外很多大企業是善用這些VC的portfolio公司,幫它公司內部解決問題。這一點我覺得是,我們未來幾年裡面,給我們開了另外一扇窗戶。

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沈尚弘:我們中國有一句話叫做「人無遠慮,必有近憂」。我希望大家能善用CVC,來建立自己的第二曲線、第三曲線。而且我想回答一下剛才顯華兄的問題,因為CVC它沒有fund life,所以沒有5+2、7+3,所以通常對於企業的發展,耐心會比較多一點。同時CVC,我也認為要從,甚至於要從孵化器、加速器、pre-A round、A round,愈早開始進行投資愈好,幫自己去進行第二曲線、第三曲線。

但是有一件事情就是說,投資新創事業就好像在轉骨一樣,轉骨是風險很大的,所以在這過程裡面,企業要做好自己的資源分配。多少錢要給股東,多少錢要投資在未來,自己要有一些對於現金流管理的看法。

黃日燦:謝謝!在上一場圓桌論壇的時候,Vincent(胡湘麒)提到說,規模比較小的中小企業,大概沒辦法做CVC,所以就去投VC。我在這裡提供一個不太一樣的想法讓大家做參考。

其實台灣的中小企業主,他的鈔票未必就比大企業少,這是第一點。第二點,中小企業主他們一起合夥去買紅酒的,老實講比比皆是,所以其實可以打群架。就是你一個人可能沒辦法去養一個CVC的團隊,但是你們平常好朋友好幾個,湊起來可能就是一個很不錯的CVC,可以照你的agenda去投。因為去投別人的VC,以中小企業來講,你大概也不會給它太多錢,又要叫人家要兼顧你的agenda,那大概就比較難。

所以就這點來講,我覺得,台灣的朋友在吃喝玩樂的時候,都記得要大家一起來,但真的要做這件事情的時候,又都要我自個兒單打獨鬥,偷偷的做;可以調整一下心態。

今天非常感謝各位好朋友,待到這個時候還在現場,謝謝你們,意猶未盡的時候,結束是最好的,謝謝大家!

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