• 主持人：黃日燦 / 台灣產業創生平台創辦人暨董事長
• 2020台灣產業新創投資白皮書共同總編輯
• 與談人：沈尚弘 / 大亞電線電纜董事長
• 林隆奮 / 精誠資訊執行長暨總經理
• 林憲銘 / 緯創資通董事長
• 張鴻仁 / 上騰生技顧問公司董事長

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黃日燦：我想從剛剛我們4位與談人的開場，至少我個人有幾個takeaway。第一個，每個人情境都不一樣，每個人為什麼做什麼事情的情境不一樣。老實講，心得不太一樣，體驗也不太一樣。

第二個，每個人心裡都很雪亮，很透明，top down不得已，不top down就什麼事也做不出來，但是沒有一個人認為他是天縱英明。所以知道不得已、不能不top down開始，但每個人都在很快的想，能夠怎麼樣子組織要有變革？最好有不一樣的approach等等。然後呢，走得不太行，卡卡的地方馬上就轉。所以一方面很堅持，一方面又很靈活，我想這剛剛我聽出來，希望沒有解讀得太離譜。

接下來我想要問，這4個人都是責無旁貸，他上面沒有人可以再去怪。我們剛剛講，蔡明忠說的，對的都是我的，錯的是別人的。其實他們怪別人也沒有用，因為責任還是他們的。所以每個人走了過去這段不同的路，搞了這麼多年的新創，接下來這個問題我要請教的就是：

現在假如你往回看，從過去看到今天，昨天看到今天，你覺得你搞了這些新創，對你現在的企業，有什麼樣的影響？往後你可能會怎麼去做？這個問題一樣，我們每個人大概3、4分鐘，完了以後請台下各位朋友準備，我就把flow open給大家。

沈尚弘：首先當然是很多痛苦。因為很多新創投資，最先要處理的就是失敗，而且失敗會比成功來得快。所以我開玩笑跟同事講說，80/20理論，大概80%的時間，都花在處理投資不太好的case，怎麼擦屁股，怎麼想辦法從不好的情形之下，得到最好的結果。通常投資好的case，其實我們反而花很少的時間。

當然每個公司做新創投資大概有，我自己的看法，我們自己做CVC，兩個目的，一個當然不外跟全世界所有的CVC都一樣，不外就是要追求財務性的報酬，以及策略性的投資，這兩個目的不是compatible。

因為要做策略性的投資，大概都是跟我們現在的企業有點關係，它對我們企業的幫忙，可能是對我們現在的企業、現在的事業，會產生一些幫助的效果。可是這個投資本身的return，希望它是不錯的，但可能不能夠極大化，因為成長率高，報酬率高的產業，可能不見得跟你現在的產業有什麼策略性的關係，所以所有的CVC都是要追求兩個目的要平衡。要不然，做策略性的投資，失敗的話，很快在公司人家就會挑戰你，為什麼我們做這件事情？所以還是需要另外一方面要追求財務性的報酬。

財務性的報酬就是天南地北，以我們公司來看的話，所謂天南地北意思就是，機會所在能夠產生最大利潤的地方、的產業。對我們公司來講，策略性的方向就是跟能源有關係，跟最大報酬率的地方，那就很多了。在場很多投資業的專家，對於台灣未來、或全世界未來產業的發展，哪些地方有前途，都有很多不同的看法。

那麼，慢慢對公司的影響就是說，我剛剛也講，要先處理失敗比較快。慢慢地，如果運氣好的話，會有一些成功的案例開始慢慢地出現。這些成功的案例如果做得好，帶給公司的財務資源，幫助也很大，讓公司可以進一步地再去做不同的佈局。這是我所看到的，對我們公司產生的影響。

林憲銘：其實Jack也是想，看看我會不會講錯話。如果回頭來看，坦白講，我是覺得我們做CVC，這個決定到現在為止，我們不但沒有後悔，而且可能的話，我們如果再提早一點做，也許timing還更好。但是我們不能夠買過去的時間。

我覺得最大的learn是說，我們公司直接投資的，跟業務相關的直接投資，基本上都是事業單位它自己就做了。我把它叫作是「為今天準備晚餐」。那CVC我們其實當初是希望能備看「明天的餐點在哪裡」，所以它那個portfolio，確實也沒有辦法用一般財務性的投資去看。

但是如果沒有經過這10年，坦白講，我不認為我們自己現在的CVC，開始有能力轉型，從準備明天的餐點，往後看到後天。我們現在是開始有一點想法跟能力，希望可以看到後天。這個背景下面，我剛剛也稍微提到，我們要做一些改變。另外就是再往後「看後天」的事情，其實我們確實過去都是比較leverage VC，我們跟VC合作也滿廣的。

我們跟VC合作的關鍵點是，至少跟VC合作，我們希望能夠得到財務性，是一定要有回收，而且我們也做得還可以，我們投資的對象，都還給我們一些合理的報酬。但是我們更高的一個希望是，透過跟VC的合作，跟他們比較密切的聯繫，看有沒有辦法找到真的後天對我們有impact的公司，或者是從那裡得到一些靈感。

因為現在在談新經濟的時候，我們其實是離開新經濟，我們自己當然，剛剛Michael有講到說我們是做hardware的公司，我們自己也不認為整個hardware會不見。但是重點是，你的hardware如果一直只是做這個的話，你的value-added確實是，就算你自己認為很高，有時候也會被人刻意的壓低。所以如果你沒辦法把你的hardware跟新經濟之間，找出一條路可以連在一起的話，其實我們的valuation一直都不會高。

我講過，我們大概可以生存，可是我不覺得生存是一個issue。重點就是，我們希望能把公司的能量放大，能夠真正對這個產業，對這個社會是有impact的。所以這個社會，如果我們能夠再好好利用跟VC的合作，能夠把那個level的公司，那個level的境界，可以跟我們現在連結在一起，這個東西我們現在還沒有做好，還繼續在努力中。所以我覺得在這幾個關鍵下面，我個人的感覺是，不只是要做，而且可能還會再加強，我們最近也會提撥更多的資源來處理這個事情。

最後我也稍微再提到一下說，剛才我們整個白皮書報告，好像對於台灣的創新環境，好像有一點悲觀的感覺，其實我不覺得。剛才另外一個Simon提到說，其實現在台灣的年輕人，他們的人生都很「斜槓」，前一陣子我才懂得什麼叫做斜槓，也真的很落伍喔。其實真的一流人才很需要創新，可是我們台灣的VC，我們台灣的環境，對於創新者給的壓力太大。

以色列—我們有投資到那邊去，以色列的創新是，容許大部分都是，創新者是用別人的錢在玩。玩垮了，他的壓力是在的，壓力是他的reputation，可是以色列人很厲害，會接受你的錯誤，然後他有機會不斷去嘗試。他們也不會說，你嘗試一次失敗，或兩次失敗，就不用你。反而這些人有很多人想要用。就像擲骰子一樣，永遠都是一面的概率並不是很高。

可是我們不是，我們現在VC，或者我們在投資都希望說，你這個founder自己要把錢拿出來，才叫做你有承諾。所以我們的系統是讓創新者根本沒有容錯的機會。他一次有了就有，沒有他就垮了，他再也不敢提了，是很可惜的。

所以我覺得這一點，我們在概念上，在support這個創業家這件事情上面，我們真的要開始也要做重大的改變。這個時候，有很多公司在做投資的時候，對這個事情，很多時候都不是很理解，這個是我附帶提一下。所以我如果summary，我是覺得，還是要再繼續加強、加深這方面的資源配置，以及組織要同時做一些調整。

黃日燦：其實創業家他投注進去的，雖然不一定是他的錢，但最寶貴的是他的青春、他的生命。

林隆奮：題目是，maybe是result跟impact。tangible的result沒有，intangible的impact很大。我覺得跟新創在一起這個「culture eats strategy for breakfast」，這個就是最大impact。

剛剛林董也啟發我另外一個感覺，就是說，瑞典一家公司，做game的，它每次抓到一個錯誤或失敗，它就開香檳啤酒慶祝，只是沒有吃A5和牛啦，基本上就是celebrate for finding error，而且是new error。另外我在中國的時候，我也看到幾家公司，我們這邊叫發展預算for新創，他們叫做編列試錯預算，budget for error，就是說，我在budget就已經deduct這個事情了，就是容錯的意思。

最後我想時間關係，我再講一個，我自己的感覺是說，我學到什麼？其實我看到這麼多新創公司，我覺得比較棒的，不是說他們的story多好，我覺得他們是很sexy，very sexy culture，你會很想去融入它那個工作氛圍。這個氛圍就產生一個innovation的influence，這件事情，尤其像我們在追求第一條成長曲線，我昨天跟同事講叫做「三代同堂」—代工、代理，代運營。毛三到四又七上八下，最後八九不離十，大概就是這樣。

第二條成長曲線其實是，我跟新創學最大的就是，它在explore experience跟exploration growth，就是指數型成長這一塊，它在leverage軟體驅動數據去成就演算，這件事情上面，做了很多的投入。

昨天我看到一家operating的一個intelligent platform，它說Boston一家公司大概900人，用它的平台，它平台是一個NLP（自然語言處理），一直從前中後台數據抓，讓它的人可以用數據去創新。他們一個task force大概5個人左右，產值非常大。

最後我也想講一個比較跳tone的想法，我覺得軟體教育很重要，或是教育很重要，但其實最重要的，我覺得我們的大學，學術機構應該成立一個叫做「想像可能研究所」。因為我覺得大部分都是不太相信可能，所以錯失了很多機會。所以這個研究所不曉得能不能成立我不知道，但是我覺得我們樂觀以待。

黃日燦：只要企業界願意贊助跟參與，應該就有機會成立。

張鴻仁：以永豐餘集團來講，上智生技創投其實跟集團所有的activity，幾乎沒有關係，所以何先生的decision是比較特別的。但是在我們生技產業有一位非常重要的人，在報告裡面有訪問到他，就是林榮錦，晟德集團。他事實上是typical，他是在我們藥界，非常特殊的一個有策略性思考的人。我們藥界的產值市值，都比起各位，至少少兩個0。

但是我覺得他那個，原因是這樣子，因為台灣傳統醫藥產業是非常封閉，每個國家都一樣，所以關起門來，很多生意很好做。除非有人像我們Simon很有遠見，在生意最好做的時候想風險，大部分老闆不是這麼想。

長話短說，所以，第一家被他接的公司東洋，也是公司虧損到快要倒閉，他就很快的一進去，用他很清楚的管理方法，就把它轉虧為盈。做了幾年，他馬上看到成長的極限，所以他就問自己一件事情：我這個公司走到成長的極限…他的第一家公司東洋，台灣幾乎所有的藥廠都是做仿製藥，就是學名藥，它是第一家說我要focus在抗癌藥，因為門檻比較高，所以叫做高門檻的學名藥。

但是他做到那裡的時候，他也碰到瓶頸。他第二家現在他最主要，他主導的晟德藥廠是做水劑的，就是我們小朋友在喝的這種，因為我們以前小朋友都很可憐，藥還要磨一磨藥粉，再去泡糖漿，這個其實不通啦。因為製藥不能這麼做，它這個是有講究的。

但是他立刻碰到瓶頸，所以他現在想一件什麼事情？就是說，那我應該用什麼樣子的投資？所以他是從direct investment的概念去想一件事情，所以他的第一家公司，就是台灣新藥產業第一個全球已經賣了超過40個國家，就是智擎。所以當時這個很有名的故事，他就直接跳下去投。這個風險實在是太高了，因為新藥成功的機率非常的低。他當然不是用公司的錢，因為他當時也不是最大的股東，所以他事實上是找了許多好朋友。

到了晟德更近一步，因為他看得懂之後，他就成立創投。它這個創投也跟晟德沒有直接的關係，因為晟德做水劑，是一個很簡單的…。所以他基本上已經在想一個概念，他要從這裡往集團怎麼長大，10倍、100倍的長大去走。所以他這樣往下走的時候，就提出生技工業銀行的概念。所以他是台灣最大的投資者，他也是最了解這些資本市場。

所以從這個角度來講，我們醫藥產業，最後echo一下剛剛蔡董講的那句話，就是創新大概只能夠從外面找到，這個在我們醫藥產業，30年前就知道了。

在1980年代，所有大藥廠的R&D center，都是成千上萬的PhD。後來他發現，inhouse innovation根本就不通。現在你看到都是每天買來買去，哪一家公司又用幾百億美金、幾十億美金，或者是幾億美金去買了一個小公司。所有的創新，在我們生技產業，基本上就是從外面來的。就是corporate，它有沒有R&D？有啊，它也做R&D，這是不一樣階段的R&D，它去買了之後，再去做臨床試驗，再把它帶上市。同樣的概念，所以在醫藥產業當然很不一樣。

但是在台灣又有一個很特別的不一樣，就是藥跟醫材這兩個「醫」「藥」呢，隔閡很高。就是做藥的是一票人，做醫材的是另一票人，包括你講的數據這些，又是另外一票人。很有趣的是，ICT產業的人都說，我看不懂藥，所以你們不要來找我，但是醫材跟我們比較近，看起來比較像，我們Simon（林憲銘）也是第一個跳進來的。

因為我們永豐餘有一家還真正沒有大曝光，做精準醫學的，全世界最厲害的、找罕見細胞的儀器，就是緯創跟我們合作一起開發。我們只跟它下5台訂單它也接，這個我要特別謝謝。

黃日燦：5台喔？

張鴻仁：事實上是這樣子，因為我們每家公司問了，它說，你有沒有講錯，你是講是5百萬台還是？5是什麼意思？我說5台，12345。緯創是接了，這個我要特別在這個地方謝謝。緯創在看未來也是，在醫材，很多公司都是找他們代工。

黃日燦：好，值得表揚，5台也做，生意真的有這麼差？開玩笑，最後有什麼話要送給在座的朋友？

張鴻仁：投資新創，就跟投資健康是同樣的概念，愈早開始愈好。

林隆奮：投資新創不要以貌取人，看看螞蟻金服就好了。第二個，不要輕忽你聽不懂、看不懂的東西，它可能是未來意想不到的價值。

黃日燦：你真正的意思是，看看馬雲就好嗎？

林隆奮：以前看到馬雲，大家都不敢投，後來都… 算錯了。

林憲銘：我想最主要一個關鍵，就是真的自己心態上一定要容錯，因為投資不可能每一個都是成功的。但是當然我們希望站在一個企業的投資來講，容錯總是有一個底線，這是你自己要惦量。

第二個，我們對於從CVC，從我們直接投資CVC到VC，這整個一串裡面，我目前是覺得可以讓它持續的放大，因為我發現真正來講，找到VC的partner的時候，以前大家一開始想說，投資的回收，或是有一點聯繫，但是其實有一個，最近我發現一個很重大的關鍵點就是，每一個企業在轉型的過程裡面，很多VC所帶來的portfolio的公司，是能幫你解決問題的。國外很多大企業是善用這些VC的portfolio公司，幫它公司內部解決問題。這一點我覺得是，我們未來幾年裡面，給我們開了另外一扇窗戶。

沈尚弘：我們中國有一句話叫做「人無遠慮，必有近憂」。我希望大家能善用CVC，來建立自己的第二曲線、第三曲線。而且我想回答一下剛才顯華兄的問題，因為CVC它沒有fund life，所以沒有5+2、7+3，所以通常對於企業的發展，耐心會比較多一點。同時CVC，我也認為要從，甚至於要從孵化器、加速器、pre-A round、A round，愈早開始進行投資愈好，幫自己去進行第二曲線、第三曲線。

但是有一件事情就是說，投資新創事業就好像在轉骨一樣，轉骨是風險很大的，所以在這過程裡面，企業要做好自己的資源分配。多少錢要給股東，多少錢要投資在未來，自己要有一些對於現金流管理的看法。

黃日燦：謝謝！在上一場圓桌論壇的時候，Vincent（胡湘麒）提到說，規模比較小的中小企業，大概沒辦法做CVC，所以就去投VC。我在這裡提供一個不太一樣的想法讓大家做參考。

其實台灣的中小企業主，他的鈔票未必就比大企業少，這是第一點。第二點，中小企業主他們一起合夥去買紅酒的，老實講比比皆是，所以其實可以打群架。就是你一個人可能沒辦法去養一個CVC的團隊，但是你們平常好朋友好幾個，湊起來可能就是一個很不錯的CVC，可以照你的agenda去投。因為去投別人的VC，以中小企業來講，你大概也不會給它太多錢，又要叫人家要兼顧你的agenda，那大概就比較難。

所以就這點來講，我覺得，台灣的朋友在吃喝玩樂的時候，都記得要大家一起來，但真的要做這件事情的時候，又都要我自個兒單打獨鬥，偷偷的做；可以調整一下心態。

今天非常感謝各位好朋友，待到這個時候還在現場，謝謝你們，意猶未盡的時候，結束是最好的，謝謝大家！