- 主持人：黃日燦 / 台灣產業創生平台創辦人暨董事長
- 2020台灣產業新創投資白皮書共同總編輯
- 與談人：沈尚弘 / 大亞電線電纜董事長
- 林隆奮 / 精誠資訊執行長暨總經理
- 林憲銘 / 緯創資通董事長
- 張鴻仁 / 上騰生技顧問公司董事長
黃日燦：一個論壇好不好，就看這個時刻，我一眼看去，大部分的人都還在，謝謝你們！
我們這個panel，這4位好朋友，其實我也花了一點心思來想。第一個，剛剛我們Vincent一直講說，哎呀，我的比較小，什麼等等。老實講，我左手邊我的好朋友沈尚弘，大亞電線電纜，65年了，今年65年，恭喜。你不能再找到比這個更傳產的，而且總部在哪裡，台南，不是台北，不是新竹。我認識他快30年，本來我只是好朋友，但過去這將近10年來我才瞭解，我們剛剛所講的所有招數，他都試過了。
你直接投資，你把它當portfolio，你不把它當portfolio，你投別人的VC，你自己設VC，等等。我開玩笑講說，屢敗屢戰，但是戰到後來，最近收成正果。今年《天下》100大fastest growth的公司，第一名、第二名，除了創辦的團隊以外，每家公司第二大的股東，就是我們Ryan沈尚弘沈董的團隊。不容易耶，這中間他隨時可以就算了，不玩了。所以等一下我們要聽聽，當一個老闆、董事長—剛剛在講董事長帶頭有很多缺點，但是也有很多好處，就是打死不退啊！等一下我們聽聽他的，那他是傳產。
我們再來（這位），笑得很開心，因為他最近是工研院新任的院士，林憲銘，這個緯創。緯創當年分割出來的時候，分到的是最沒什麼好說的，就是代工，那現在大家還有把緯創當作代工嗎？而已嗎？緯穎、緯軟，緯什麼，老實講，無所不為啊。那這個整個心路歷程，別人可能現在看到我們Simon風光的一面，那這一路走來，他不是很風光的時候我也看過。老實講，Simon最厲害一點就是，真的他堅忍，而且他一直在往前看，一直在超前部署。所以他代表的是，從一個台灣所謂代工經濟的最典型，notebook的代工，一直到現在「軟硬通吃」，不容易。我們等一下聽聽他，有沒有很誠實的跟大家分享，因為他假如沒講實話，我知道。
再來我們Frank，林隆奮，林總經理、林執行長，這個精誠資訊Systex。它沒有做什麼硬的，它是軟的，基本上就是系統。以前我們銀行的ATM、證券公司的報價系統等等，你大概用得到，看不到的，都是精誠，但是股價一直都不怎麼樣。然後台灣的朋友是，系統是沒辦法賺到大錢的。你說那我做consulting？consulting更慘，更是沒有錢賺，因為consulting你就說說話而已啊。
再來，那代理外國的系統。你代理的母廠要壓你價格，你要賣出去的customer要壓你價格，所以很痛苦；小媳婦，兩大之間難為小，但是我們Frank衝出一條血路來。他最近這10年，透過很多大大小小的併購，跟策略聯盟的合作，還有跟新創的一些連結，老實講，精彩的程度不會比佳世達少，只是他比佳世達更低調，因為就是沒有得到「安永企業家獎」，所以大家都不知道，我很替他叫屈，等一下他現身說法，真相告白。
最後一位張鴻仁，鴻仁兄。假如各位聽過登革熱，那當年他是功不可沒；假如各位都有在用健保，健保局的整個推動發展，他是主要的推手。那他是從學、官，現在是產。當年永豐餘的SE，何壽川先生，想要進軍生技醫療產業的時候，就來找我們鴻仁兄說，你來幫我忙。所以他雖然不是企業主，但他的高度就是企業主，因為SE對他就是，你就替我做了，所以今天他來代表也是生技產業。
所以我們這四個人，把台灣不同產業的跨面，差不多都涵蓋了。剩下來只有一點，就是我不要再講太多話，要讓他們每一個人，把他們的經驗來跟大家做最無私的分享。
我第一個題目是一體適用，四個人都需要回答的，就是說，你當年怎麼樣開始搞新創？你怎麼去推動新創？為什麼？結果你覺得怎麼樣？尚弘，是不是由你先來？
沈尚弘：謝謝我們黃董事長、黃律師，也是我好朋友。各位先進，大家午安。我想Jack把這個麥克風交給我，意思就是說，笨鳥先飛的意思，我也覺得在他後面講話很辛苦，因為最精彩的部分他都講完了。
他要我來分享一下為什麼當初會來做新創？我看到這個題目的時候，自己也做一些回顧。我回到台灣來服務，在公司服務大概也有32年、33年了。回想公司32、33年的時候，我們自己的本業，每一個企業在它自己成長的過程裡面，都有它自己的事業，那時候應該都還滿有潛力的。如果我們回想在80年代，台灣的經濟還在很蓬勃的起飛，自己的產業也滿有機會的。
可是呢，因為我本身唸電機，我又覺得說，台灣還有很多其他的地方都有機會。簡單來講，就是看到別人的碗，別人裡面的菜，好像都是比較好吃一點的。當然我們也把很多的資源，最主要的資源是放在自己本業的發展上面，又覺得隔壁草原的草好像比較綠一點。
所以透過什麼方式來做呢？因為那時大部分的資源，還是放在自己公司的發展，我們就透過投資其他的創投。我記得我投的第一個創投是柯文昌，大概是我們台灣、是不是叫做創投教父？大概是民國80年代初期。
從那個時候開始進入創投，到後來就純粹當一個投資人，後來也跟介立兄的父親，許董事長（許勝雄）後來也成立了菁英創投，開始進入創投的管理。那個時候，本來是許董事長在當董事長，後來他要我來接，所以我後來慢慢對創投的管理方面有一些涉獵。
這樣大概過了10年以後，有一些經驗，同時自己的本業，往前走，覺得成長的機會好像愈來愈小，就開始愈來愈覺得說，有需要再找尋我們今天講的第二曲線、第三曲線。可是一個傳統產業，它的資源是非常有限的。所以當然，最簡單的想法就是要槓桿，使用槓桿原理，槓桿我們外界的資源。不管是產業界的技術能力，產業界的財務資源、人脈等等。
可是，我們雖然想進入一些其他產業，但自己也沒有評估的機會。所以我們第二步，就是成立了一個自己的企業創投，但是我們還是委託別人經營，因為自己公司內部也沒有團隊。想說這樣子，一方面也可以享受到由外部專家來管理的好處，同時也可以自己做決定，做一些符合自己公司發展方向的一些決定。
可是這樣走走…，好像走得也不是很理想。後來我想為什麼？因為交給外部的創投來管理，我們最多只能夠say no，我們很難去說我們要做這個，我們要做那個；大概他們想做的，我們最多只能說我們不要做。因為交給外面的創投管理，他們最大的激勵，當然就是他們20%的carry，所以他們都會朝向往財務報酬最大化這個方向去走。財務報酬有沒有最大化這是後事，事實上交給別人去管理，財務報酬也不見得有最大化。另外要做到公司的策略性目標這個方向來講，更是遙不可及。
所以這樣過了10年，第二曲線、第三曲線的壓力就愈來愈大。最後我們就走上了成立—還是自己的創投，但是收回來自己管理，成立自己的團隊，從這邊開始再來走。當然做新創的路，一方面，我剛剛講的、跟大家分享的，一方面是因為看別的地方的草比較綠；走到後來，就變成自己本業的發展潛力，機會愈來愈少，必須要往外找新的事業的發展。
新的事業的發展不是那麼容易，大家都知道每一次創業，都是一個非常大風險的開始。所以我想，藉由有專業的團隊，藉由跟別人分享風險、分享資源，希望能夠幫公司多累積一些資源。當然當一個公司在它做新創事業的投資的時候，會根據它的資源多少，來決定它怎麼做，每個公司的策略都不太一樣。所以當資源更多的時候，可能就可以有更多不同的做法。
黃日燦：Simon，我怕你睡著了，你要趕快講。
林憲銘：我想，跟Jack認識這麼久，是真的很難拒絕他的所有這種initiative；每一次想盡辦法，最後都還是逃不過。所以我在這裡，也是很謝謝他給我這個機會，當然是有點壓力。
我想我簡短的講一下，我們企業一開始的時候，大家都曉得，我們一開始是分割，當然我們有時候很好笑，講說我們是被踢出去的，也有人講說，不是，是你自己要割出來的。
坦白講，我們當時確實是有點是被市場所逼，並不是說內部的壓力，是市場所逼。當初我們在分割的時候，確實是有點困難。那個時候，我們的體質各方面，大家對於整個原來所抱的夢想，跟分割之後要做的事情，事實上差距是滿大的。
所以當時分割的時候，我們先取了一個名字，在公司登記還沒有下來以前，我們叫做DMS，就是Design、Manufacture and Services。那很多同仁就很擔心，連一個名字都沒有。我覺得這個名字還不錯，本來還想用這個名字去登記。為什麼？DMS就是「捏不死」（台語），所以免驚啦，捏不死，不要怕。我們那個時候確實也是這樣自我安慰，確實人家想要把我們捏死，但我們好像也沒有被壓死，沒有被捏死。
所以前面的5年到10年，也很感謝我們台灣產業界。台灣的ODM這個產業，坦白講是世界最強，我在以前就分析過，2000年的時候，我們剛剛在做切割的時候，全世界在做我們說EMS加上ODM這個產業，台灣的公司加起來大概只有20個billion，大概200億美金而已。美國那幾家，加起來大概已經有70到80個billion了。到今天，台灣是400個billion，美國那幾家加起來還是70個billion，所以整個是倒過來。
差別在哪裡？就是台灣這幾家公司，在過去這10幾、20年，確實進步很大。所以我一方面受惠，一方面也是受壓迫於這些好的counterparty，逼著我們前10年就一直在做內部的改造，內部競爭力的提升，希望讓我們在這個產業有一席之地。所以我們前10年做的一些VC的投資，基本上都是希望利用…很多大部分都是以前就有認識的。因為我接觸到venture capital是很早，我們那時候也做了一些投資，希望透過他們…其實大部分都是希望能夠去networking到我們相關的一些上下游，所以那時候，其實VC對我們的意義是比較侷限的。
到了2010年的時候，我們確實，公司開始已經能見度也好了，而且我自己也感覺到，我們應該真的「捏不死」了，那時候要把我們捏死，恐怕跟10年前來講更難了。但是那個時候，其實我們做得很好的時候，我就開始擔心。
我這個人其實是超級樂觀，但是公司很好的時候，我是會想到一邊，去想公司的危機在哪裡，我最怕的就是，人忘了自己是誰。所以每一次我們公司很低潮的時候，我是啦啦隊長；可是公司好的時候，我是第一個閃到一邊，我覺得這個時候會有危機。
所以我那個時候在想，2010年我們那時候股價正高，我們那幾年也做得很成功，整個金融危機似乎對我們一點影響都沒有。當然之前我們佈了一些局，我也曉得我們佈對了局，可是當時我就覺得，這個組織開始有點僵化。沒有創新力，operation做得很好，很多事情，交給他辦的事情做得很好，但是好像沒有一個打破自己的動能。
所以我那個時候就開始想，我要開始有一個大型的、投資的機制來刺激內部的想法。所以我就開始投入，開始組一個，我們自己內部弄一個fund，叫做Wistron Venture，其實就是現在的CVC。10年來我們投了大約400個million，大概4億美金，有5、60家公司。
很不幸的，這段時間確實我們是top down，我們基本上都是top down。我們決策會找外面的團隊進來pitch，我自己也看，我也找我們的經營團隊進來，參與這些討論。後來我發現，為什麼我們這段時間還是top down？第一個我們這個CVC這10年所做的事情，不是後天的事情，是明天的事情，所以我們跟我們的策略性的連結性是很高，這是第一個。所以我們的portfolio，其實不是針對一個VC的portfolio。
第二個最大的重點是，我們的經營團隊—我們自己有一個投資的單位，我們給投資單位的人的incentive根本不對，你外面一個venture capital，你要它那樣perform，你就要給它每年management fee，你要給它20%的incentive等等。公司CVC沒辦法給這些，所以你不可能要求它跟VC一樣的做法，所以必須top down。因為你要求它做bottom up，你沒有給它那些incentive，那怎麼可能做好的決策？我覺得這是綁在一起的，所以我們今天要打破這個，你一定要把incentive的結構完全改變掉。
所以那個時候我的想法是，我先做一個比較屬於明天的事情，明天的事情做好了，在這個過程裡面，我用top down，其實我做的這個裡面有相當的收穫。我們整個IRR算起來不是非常好，大概只有10%還不到。可是我跟我們同仁講說，其實我們是沒有賺錢，因為我們裡面並沒有拿所謂的管理費，每年你拿2%，IRR 10%就不見了，這是第一個。
但是第二個，我發現，我們這裡頭其實是有很多策略性的benefit，跟我們相關的業務，跟我們上下游的整合之間，其實有很大的benefit，跟我們合起來去攻一些新的客戶，或者是新的領域，其實我們都得到很大的幫助。
我覺得第三個side effect很重要就是，我就一直逼著經營團隊的人。因為我在2010年前後，我就開始，我們2010年後面，我們也做了一個很大的投資，我們內部直接投資都是跟業務相關的，那個不用講。在那個過程裡面，我就發現我剛才講的，為什麼沒有辦法動？為什麼不動？沒有創新？其實大家忙於每天的事情，你要再去要求有什麼創新，事實上講，我們是強人所難。
所以我那個時候一直推廣一個「80/20 rule」，我就跟所有的經營團隊，尤其是第一線跟第二線的主管，你如果沒辦法用80%的時間，把你的事情做好，20%的時間，你就算給我發呆，我也願意。可是你20%的時間，你要想一些別的，你的壓力來自於你這20%的時間，你要怎麼想出東西，你要怎麼去規劃？或者最糟糕，你要去想你有什麼危機？你的危機怎麼樣來解決？這20%你一定要留出來，不然的話，你就不qualify。
同時我就逼他們說，20%的時間，來聽聽這種（論壇），這是新的東西，很多東西完全是不同的邏輯、不同的領域，包括之晨以前給我們的一些case。我是接觸到他的時候，我跟Jamie講說，你說的我都聽不懂，都不知道，確實那時候是很大的差距。
但是我逼我們的人進來聽，就算我沒辦法轉變你的DNA變成有創新，至少我讓你的個性，我讓你的態度，對這個新的這種東西，你不要怕，你也不想要把它幹掉，因為你幹不掉它，你至少認識它。所以將來碰到有新創的機會的時候，他們比較不會怕。所以我想這個是一個很大的side benefit。我一直覺得很多這種benefit，不是很tangible的東西，你要經年累月做，你才看得到經營團隊為什麼今天，他們在做很多決策的時候，他敢。
我也跟大家分享說，我們過去一年、半年，做了很多重大的決策，坦白講，很多東西我都沒有參與，大部分。我只是聽他們給我的報告。
黃日燦：難怪做得比以前好。
林憲銘：是嘛。所以，我確實是發現，他們已經敢於做自己的…，就是說你很多新的想法，抓對time window該做的事情，所以我覺得這個side effect，其實是為我退休在鋪路。這個確實是這樣子，沒有把這個團隊弄起來的話，我們也是愧對我們的investor。在這個背景下面，我也不宜講太多，我只是講說，我們會成立CVC的原因。到現在為止，我覺得我們做得還算OK，當然後面還有，等一下會談到跟VC相關。
我只是很強調說，我們企業在2010年做得好的時候，我們比較有機會，認為自己比較有muscle可以take一些risk。但是不要忘了，這些決策，在那個時候如果沒有top down，沒有人可以做得出來。
第二個就是說，在這個CVC，到現在為止，我們現在已經開始結構在改變了。但是在目前，我們仍然是以明天的糧為主，當我們有能力把它考慮到後天的糧的時候，我們自己曉得，我們連結構也要改變，管理團隊要改變，incentive都要改變，我才有辦法用CVC再看到後天，大概我們現在的經驗是這樣子。
黃日燦：謝謝Simon，跟老朋友在一起，好處就是可以開他玩笑，他也沒辦法。這個，你的團隊還需要你，不能輕言退休。
林隆奮：Jack、理事長，還有各位在座的貴賓，大家好。剛剛Jack已經講得很明白，我是「吃軟飯」，但這個軟飯非常硬，不好吃，吞不太下去。
可是我跟各位報告，有一次《財訊》的謝社長帶著60個投資人來問我，我跟他第一句話講的是，台灣的兆元產業是軟體，未來會有很多千億市值的公司出現。我想在矽谷待過的、或是做過新創的應該知道，這一兩年，我們可以在任何的category，包括data、AI、software、security，任何領域，包括sports、entertainment都是兆元，幾乎都是上兆。
回到台灣，這個題目非常好—台灣產業創生，我的感覺是怎麼支持新創？這一塊我們的做法是「生態整合創新」。也就是說，我們自己覺得自己能力有限。怎麼說呢？各位看未來generation X/Y/Z，占了將近37億的人口，他不再看電視了，他是透過software-driven，AI driving去reach到，數據通路去觸及到這個商機，是用情境當一個market。在這裡面當中，你需要6種能力的新創，一種是軟體力，一種是數據力，一種是演算力。
那麼你需要虛擬化的能力，你需要容器化的架構，你又需要微服務。說起微服務很有趣，從日本的樂天開始，它整個包括電信銀行，它幾乎technology都是在disrupt、open，而且漸漸的往微服務走。後來我就想說為什麼是這樣，當然不是從technology去看。你如果從現在所有的微觀角度去看宏觀經濟，你就會發現，其實螞蟻是可以搬走大象的，明天就會搬走大象了，明天市值、後天市值可能就disrupt所有的世界。
所以在未來，我最喜歡的一本書是Tim O’Reilly寫的《未來地圖》，在5年前寫的。這個矽谷的創新思想家，他描述新經濟的地圖，事實上他講了很多，但是都是以數據為中心。所以我們國內的新創，不管是VC、CVC，應該多支持在數據、軟體這方面的新創。
我為什麼要用「生態整合創新」去協助新創？是因為我發現很多，包括從美國、加拿大、英國回來的一些博士、碩士創業，他們帶了很多的idea跟AI的演算法。可是他發現一個問題，他進不去market，為什麼進不去market？因為兩個bottleneck，第一個是SI，因為所有的data都在機房，在很多異質平台裡面，抓不出來。所以怎麼辦呢？我們就用5A幫他，就是AP、App、API、Algorithm、Appliance，去把各種不管是IT、OT、IoT這種machine data，hot data、cold data，把它抓起來，我們叫數據整合。
那你就可以做什麼？anti-money laundering（洗錢防制），在壽險你也可以做fraud detection，防詐貸的。電商可以做什麼？很多刷卡之後，他這個卡是偷人家的卡去刷的，可是那個buying behavior是不一樣的，就是購買模式馬上被AI detect出來了。
所以這裡面當然還有資安、國安很多東西，我想新創這件事情，我覺得未來地圖很重要，而未來地圖最重要的是，客戶結構完全改變，而客戶未來結構，我認為軟體和數據才看得到，如果我們在這邊不投入時間的話，這也是一個我們要小心的，這個能見度會下降。我想後面還有很多時間，我先報告到這邊。
黃日燦：因為他開始講的，我已經聽不太懂了。現在換回來聽聽bio，看能不能懂一點。鴻仁。
張鴻仁：我會進到創投界完全是一個意外跟偶然，所以是一種緣份。今天會坐在這裡，也是這個樣子，原因是日燦兄跟底下的楊啟航博士，我們在20幾年前，叫做不務正業的一群人，幫已經走掉的一個名作家柏楊先生，到綠島去建了一個紀念碑，所以才有這樣的緣分。
2004年我做完健保IC卡，被踢出政府的時候，跟您一樣，你是被分割，我是被踢出政府。正在失業居然有人要找我，這就是何壽川先生，我今天都還是很佩服他說，他真的很勇敢。他做幾件事情，一個組織，我們講一個企業主，當他的集團走到一個程度的時候，他在想什麼事情？不過生技產業通常被一件事情影響，就是他的健康。很多人會投生技醫療，都是跟健康有關。
那一天，陽明大學的郭旭崧校長去拜訪台積電，就問劉董事長說，智慧醫療你有什麼看法？劉董事長就跟他講說，你們智慧醫療值多少錢？意思就是說你們的產值太小，我可以確定劉董事長身體非常健康，所以他絕對不需要投。這是一個。
第二個就是何先生跟中研院非常的熟，他個人對於新知，有很強的動機去學習，強到一個程度我今天也覺得很Amazing就是說，強到一個程度就是說，好，那我來弄一個創投，當時其實跟國家政策有關，這個吳董事長在這裡。國家那個時候希望有產業界，就是企業家可以出來做一個創投基金，然後可以把中研院的技術，可以把它變成產業化。
走的是生醫，這個是困難的，因為2004、2005年的時候，整個景氣整個非常不好，就是中國整個崛起，資金都外流，人才也外流，最不好的時候。我們也常常聽人家講說，最不好的時候就是最好投資的時候，這個理論大家都聽得懂，真正做得到的人非常少。
何先生做了幾個決定：第一個，他說好，我就下去做一個創投。這個創投還是比較像，不是corporate VC的，因為台灣的創投其實不是真的創投，都是有個主導者，所以永豐餘集團當然是大股東，所以它就有主導權，不過它是一個創投，因為它有國發基金進去。
那他第二個決定，就是找一個不懂創投的人來做這件事情，這一點我也覺得他很勇敢，我的確完全不懂創投，我是從零開始。他找我這樣的人來做這件事情，又給我這麼多的flexibility，這個本身是非常勇敢的。
因為他很勇敢，所以上天就給他一個reward，就是我們運氣很好。因為他在最低迷的時候投，我投資也很簡單，我就把當時台灣我看得到的，檯面上的選一選，閉著眼睛投就好了，簡單講就是這樣。因為那時候也沒幾家公司，跟今天完全不一樣，今天生醫產業已經走到一個爆發點。那個時候公司真的非常少，都很缺錢，所以也都很便宜。
2009年當全世界還在黑暗中，我遇到所有的外賓，都講一句話，就是我們還看不到隧道，就是cannot see light at the end of the tunnel。我就跟他們講說，對，你萬一有看到light，你就要到台灣來一下，因為我們底下還會有隧道。就是你好不容易出了隧道，又進了隧道。但是那一年台灣，我的3個公司IPO，所以我運氣好得不得了，就是經歷了台灣生技產業這個大多頭。
長話短說，一個企業它做了這麼大的努力之後，它學到什麼事情？永豐餘集團，我這個公司管理的就是跟政府一起合作的上智生技創投，所以這個是最重要的一個entity，但是它最早投的是太景醫藥，這個是一個新藥公司，而且是台灣極少數有辦法從實驗室把藥發明出來的，它現在一個最重要的一個產品，就是新的克流感。新型流感，對A跟B都有效，已經要進入臨床一期。
所以學到什麼？business model真的非常困難，這是我們學到，就是每一家公司，每一個產品，完全都不一樣。
剛剛蔡明忠董事長講說，我們台灣看公司的時候，有EPS情結，大家都盯著你，看你的EPS，我們最後一個投最成功的故事，待會我有機會再講它的故事，就是跟林榮錦一起，跟張有德從矽谷回來，我們3個人，這有名的叫做「握手之約」，我們3個人坐下來半個小時，就把這個deal給敲定，那是台灣創生醫材—最重要的一個公司。那它就遇到這件事，因為它最近股價也不好，但是它的子公司達亞生技最近要上興櫃，它有EPS，而且成長率也很高，所以現在已經是300多塊，在興櫃上面。
所以簡單說，一個集團當它做決定的時候，非常贊成Simon，我們憲銘董事長，新院士講的這個事情，它常常一定是top down。但是top down，你要怎麼去maximize你的學習能力？這是每個企業家要想的事情，就是說，你怎麼樣子去maximize你的學習能力。
當然你去弄一個創投，找專業outsider進來，它比較容易打破你企業原來的文化。我們知道永豐餘是造紙集團上來，所以，從這個角度來看，它的經驗是成功的。成功之後，當然就會有未來很多不一樣的機會，以上。
