【2020台灣產業新創投資論壇】圓桌論壇二:善用外部創新,啟動企業轉型(上集)

文 /
台灣產業創生平台
  • 主持人:黃日燦 / 台灣產業創生平台創辦人暨董事長
  • 2020台灣產業新創投資白皮書共同總編輯
  • 與談人:沈尚弘 / 大亞電線電纜董事長
  • 林隆奮 / 精誠資訊執行長暨總經理
  • 林憲銘 / 緯創資通董事長
  • 張鴻仁 / 上騰生技顧問公司董事長

黃日燦:一個論壇好不好,就看這個時刻,我一眼看去,大部分的人都還在,謝謝你們!

我們這個panel,這4位好朋友,其實我也花了一點心思來想。第一個,剛剛我們Vincent一直講說,哎呀,我的比較小,什麼等等。老實講,我左手邊我的好朋友沈尚弘,大亞電線電纜,65年了,今年65年,恭喜。你不能再找到比這個更傳產的,而且總部在哪裡,台南,不是台北,不是新竹。我認識他快30年,本來我只是好朋友,但過去這將近10年來我才瞭解,我們剛剛所講的所有招數,他都試過了。

你直接投資,你把它當portfolio,你不把它當portfolio,你投別人的VC,你自己設VC,等等。我開玩笑講說,屢敗屢戰,但是戰到後來,最近收成正果。今年《天下》100大fastest growth的公司,第一名、第二名,除了創辦的團隊以外,每家公司第二大的股東,就是我們Ryan沈尚弘沈董的團隊。不容易耶,這中間他隨時可以就算了,不玩了。所以等一下我們要聽聽,當一個老闆、董事長—剛剛在講董事長帶頭有很多缺點,但是也有很多好處,就是打死不退啊!等一下我們聽聽他的,那他是傳產。

我們再來(這位),笑得很開心,因為他最近是工研院新任的院士,林憲銘,這個緯創。緯創當年分割出來的時候,分到的是最沒什麼好說的,就是代工,那現在大家還有把緯創當作代工嗎?而已嗎?緯穎、緯軟,緯什麼,老實講,無所不為啊。那這個整個心路歷程,別人可能現在看到我們Simon風光的一面,那這一路走來,他不是很風光的時候我也看過。老實講,Simon最厲害一點就是,真的他堅忍,而且他一直在往前看,一直在超前部署。所以他代表的是,從一個台灣所謂代工經濟的最典型,notebook的代工,一直到現在「軟硬通吃」,不容易。我們等一下聽聽他,有沒有很誠實的跟大家分享,因為他假如沒講實話,我知道。

再來我們Frank,林隆奮,林總經理、林執行長,這個精誠資訊Systex。它沒有做什麼硬的,它是軟的,基本上就是系統。以前我們銀行的ATM、證券公司的報價系統等等,你大概用得到,看不到的,都是精誠,但是股價一直都不怎麼樣。然後台灣的朋友是,系統是沒辦法賺到大錢的。你說那我做consulting?consulting更慘,更是沒有錢賺,因為consulting你就說說話而已啊。

再來,那代理外國的系統。你代理的母廠要壓你價格,你要賣出去的customer要壓你價格,所以很痛苦;小媳婦,兩大之間難為小,但是我們Frank衝出一條血路來。他最近這10年,透過很多大大小小的併購,跟策略聯盟的合作,還有跟新創的一些連結,老實講,精彩的程度不會比佳世達少,只是他比佳世達更低調,因為就是沒有得到「安永企業家獎」,所以大家都不知道,我很替他叫屈,等一下他現身說法,真相告白。

最後一位張鴻仁,鴻仁兄。假如各位聽過登革熱,那當年他是功不可沒;假如各位都有在用健保,健保局的整個推動發展,他是主要的推手。那他是從學、官,現在是產。當年永豐餘的SE,何壽川先生,想要進軍生技醫療產業的時候,就來找我們鴻仁兄說,你來幫我忙。所以他雖然不是企業主,但他的高度就是企業主,因為SE對他就是,你就替我做了,所以今天他來代表也是生技產業。

所以我們這四個人,把台灣不同產業的跨面,差不多都涵蓋了。剩下來只有一點,就是我不要再講太多話,要讓他們每一個人,把他們的經驗來跟大家做最無私的分享。

我第一個題目是一體適用,四個人都需要回答的,就是說,你當年怎麼樣開始搞新創?你怎麼去推動新創?為什麼?結果你覺得怎麼樣?尚弘,是不是由你先來?

沈尚弘:謝謝我們黃董事長、黃律師,也是我好朋友。各位先進,大家午安。我想Jack把這個麥克風交給我,意思就是說,笨鳥先飛的意思,我也覺得在他後面講話很辛苦,因為最精彩的部分他都講完了。

他要我來分享一下為什麼當初會來做新創?我看到這個題目的時候,自己也做一些回顧。我回到台灣來服務,在公司服務大概也有32年、33年了。回想公司32、33年的時候,我們自己的本業,每一個企業在它自己成長的過程裡面,都有它自己的事業,那時候應該都還滿有潛力的。如果我們回想在80年代,台灣的經濟還在很蓬勃的起飛,自己的產業也滿有機會的。

可是呢,因為我本身唸電機,我又覺得說,台灣還有很多其他的地方都有機會。簡單來講,就是看到別人的碗,別人裡面的菜,好像都是比較好吃一點的。當然我們也把很多的資源,最主要的資源是放在自己本業的發展上面,又覺得隔壁草原的草好像比較綠一點。

所以透過什麼方式來做呢?因為那時大部分的資源,還是放在自己公司的發展,我們就透過投資其他的創投。我記得我投的第一個創投是柯文昌,大概是我們台灣、是不是叫做創投教父?大概是民國80年代初期。

從那個時候開始進入創投,到後來就純粹當一個投資人,後來也跟介立兄的父親,許董事長(許勝雄)後來也成立了菁英創投,開始進入創投的管理。那個時候,本來是許董事長在當董事長,後來他要我來接,所以我後來慢慢對創投的管理方面有一些涉獵。

這樣大概過了10年以後,有一些經驗,同時自己的本業,往前走,覺得成長的機會好像愈來愈小,就開始愈來愈覺得說,有需要再找尋我們今天講的第二曲線、第三曲線。可是一個傳統產業,它的資源是非常有限的。所以當然,最簡單的想法就是要槓桿,使用槓桿原理,槓桿我們外界的資源。不管是產業界的技術能力,產業界的財務資源、人脈等等。

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可是,我們雖然想進入一些其他產業,但自己也沒有評估的機會。所以我們第二步,就是成立了一個自己的企業創投,但是我們還是委託別人經營,因為自己公司內部也沒有團隊。想說這樣子,一方面也可以享受到由外部專家來管理的好處,同時也可以自己做決定,做一些符合自己公司發展方向的一些決定。

 

可是這樣走走…,好像走得也不是很理想。後來我想為什麼?因為交給外部的創投來管理,我們最多只能夠say no,我們很難去說我們要做這個,我們要做那個;大概他們想做的,我們最多只能說我們不要做。因為交給外面的創投管理,他們最大的激勵,當然就是他們20%的carry,所以他們都會朝向往財務報酬最大化這個方向去走。財務報酬有沒有最大化這是後事,事實上交給別人去管理,財務報酬也不見得有最大化。另外要做到公司的策略性目標這個方向來講,更是遙不可及。

 

所以這樣過了10年,第二曲線、第三曲線的壓力就愈來愈大。最後我們就走上了成立—還是自己的創投,但是收回來自己管理,成立自己的團隊,從這邊開始再來走。當然做新創的路,一方面,我剛剛講的、跟大家分享的,一方面是因為看別的地方的草比較綠;走到後來,就變成自己本業的發展潛力,機會愈來愈少,必須要往外找新的事業的發展。

 

新的事業的發展不是那麼容易,大家都知道每一次創業,都是一個非常大風險的開始。所以我想,藉由有專業的團隊,藉由跟別人分享風險、分享資源,希望能夠幫公司多累積一些資源。當然當一個公司在它做新創事業的投資的時候,會根據它的資源多少,來決定它怎麼做,每個公司的策略都不太一樣。所以當資源更多的時候,可能就可以有更多不同的做法。

 

黃日燦:Simon,我怕你睡著了,你要趕快講。

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林憲銘:我想,跟Jack認識這麼久,是真的很難拒絕他的所有這種initiative;每一次想盡辦法,最後都還是逃不過。所以我在這裡,也是很謝謝他給我這個機會,當然是有點壓力。

我想我簡短的講一下,我們企業一開始的時候,大家都曉得,我們一開始是分割,當然我們有時候很好笑,講說我們是被踢出去的,也有人講說,不是,是你自己要割出來的。

 

坦白講,我們當時確實是有點是被市場所逼,並不是說內部的壓力,是市場所逼。當初我們在分割的時候,確實是有點困難。那個時候,我們的體質各方面,大家對於整個原來所抱的夢想,跟分割之後要做的事情,事實上差距是滿大的。

 

所以當時分割的時候,我們先取了一個名字,在公司登記還沒有下來以前,我們叫做DMS,就是Design、Manufacture and Services。那很多同仁就很擔心,連一個名字都沒有。我覺得這個名字還不錯,本來還想用這個名字去登記。為什麼?DMS就是「捏不死」(台語),所以免驚啦,捏不死,不要怕。我們那個時候確實也是這樣自我安慰,確實人家想要把我們捏死,但我們好像也沒有被壓死,沒有被捏死。

 

所以前面的5年到10年,也很感謝我們台灣產業界。台灣的ODM這個產業,坦白講是世界最強,我在以前就分析過,2000年的時候,我們剛剛在做切割的時候,全世界在做我們說EMS加上ODM這個產業,台灣的公司加起來大概只有20個billion,大概200億美金而已。美國那幾家,加起來大概已經有70到80個billion了。到今天,台灣是400個billion,美國那幾家加起來還是70個billion,所以整個是倒過來。

 

差別在哪裡?就是台灣這幾家公司,在過去這10幾、20年,確實進步很大。所以我一方面受惠,一方面也是受壓迫於這些好的counterparty,逼著我們前10年就一直在做內部的改造,內部競爭力的提升,希望讓我們在這個產業有一席之地。所以我們前10年做的一些VC的投資,基本上都是希望利用…很多大部分都是以前就有認識的。因為我接觸到venture capital是很早,我們那時候也做了一些投資,希望透過他們…其實大部分都是希望能夠去networking到我們相關的一些上下游,所以那時候,其實VC對我們的意義是比較侷限的。

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到了2010年的時候,我們確實,公司開始已經能見度也好了,而且我自己也感覺到,我們應該真的「捏不死」了,那時候要把我們捏死,恐怕跟10年前來講更難了。但是那個時候,其實我們做得很好的時候,我就開始擔心。

 

我這個人其實是超級樂觀,但是公司很好的時候,我是會想到一邊,去想公司的危機在哪裡,我最怕的就是,人忘了自己是誰。所以每一次我們公司很低潮的時候,我是啦啦隊長;可是公司好的時候,我是第一個閃到一邊,我覺得這個時候會有危機。

 

所以我那個時候在想,2010年我們那時候股價正高,我們那幾年也做得很成功,整個金融危機似乎對我們一點影響都沒有。當然之前我們佈了一些局,我也曉得我們佈對了局,可是當時我就覺得,這個組織開始有點僵化。沒有創新力,operation做得很好,很多事情,交給他辦的事情做得很好,但是好像沒有一個打破自己的動能。

 

所以我那個時候就開始想,我要開始有一個大型的、投資的機制來刺激內部的想法。所以我就開始投入,開始組一個,我們自己內部弄一個fund,叫做Wistron Venture,其實就是現在的CVC。10年來我們投了大約400個million,大概4億美金,有5、60家公司。

 

很不幸的,這段時間確實我們是top down,我們基本上都是top down。我們決策會找外面的團隊進來pitch,我自己也看,我也找我們的經營團隊進來,參與這些討論。後來我發現,為什麼我們這段時間還是top down?第一個我們這個CVC這10年所做的事情,不是後天的事情,是明天的事情,所以我們跟我們的策略性的連結性是很高,這是第一個。所以我們的portfolio,其實不是針對一個VC的portfolio。

第二個最大的重點是,我們的經營團隊—我們自己有一個投資的單位,我們給投資單位的人的incentive根本不對,你外面一個venture capital,你要它那樣perform,你就要給它每年management fee,你要給它20%的incentive等等。公司CVC沒辦法給這些,所以你不可能要求它跟VC一樣的做法,所以必須top down。因為你要求它做bottom up,你沒有給它那些incentive,那怎麼可能做好的決策?我覺得這是綁在一起的,所以我們今天要打破這個,你一定要把incentive的結構完全改變掉。

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所以那個時候我的想法是,我先做一個比較屬於明天的事情,明天的事情做好了,在這個過程裡面,我用top down,其實我做的這個裡面有相當的收穫。我們整個IRR算起來不是非常好,大概只有10%還不到。可是我跟我們同仁講說,其實我們是沒有賺錢,因為我們裡面並沒有拿所謂的管理費,每年你拿2%,IRR 10%就不見了,這是第一個。

 

但是第二個,我發現,我們這裡頭其實是有很多策略性的benefit,跟我們相關的業務,跟我們上下游的整合之間,其實有很大的benefit,跟我們合起來去攻一些新的客戶,或者是新的領域,其實我們都得到很大的幫助。

 

我覺得第三個side effect很重要就是,我就一直逼著經營團隊的人。因為我在2010年前後,我就開始,我們2010年後面,我們也做了一個很大的投資,我們內部直接投資都是跟業務相關的,那個不用講。在那個過程裡面,我就發現我剛才講的,為什麼沒有辦法動?為什麼不動?沒有創新?其實大家忙於每天的事情,你要再去要求有什麼創新,事實上講,我們是強人所難。

 

所以我那個時候一直推廣一個「80/20 rule」,我就跟所有的經營團隊,尤其是第一線跟第二線的主管,你如果沒辦法用80%的時間,把你的事情做好,20%的時間,你就算給我發呆,我也願意。可是你20%的時間,你要想一些別的,你的壓力來自於你這20%的時間,你要怎麼想出東西,你要怎麼去規劃?或者最糟糕,你要去想你有什麼危機?你的危機怎麼樣來解決?這20%你一定要留出來,不然的話,你就不qualify。

 

同時我就逼他們說,20%的時間,來聽聽這種(論壇),這是新的東西,很多東西完全是不同的邏輯、不同的領域,包括之晨以前給我們的一些case。我是接觸到他的時候,我跟Jamie講說,你說的我都聽不懂,都不知道,確實那時候是很大的差距。

但是我逼我們的人進來聽,就算我沒辦法轉變你的DNA變成有創新,至少我讓你的個性,我讓你的態度,對這個新的這種東西,你不要怕,你也不想要把它幹掉,因為你幹不掉它,你至少認識它。所以將來碰到有新創的機會的時候,他們比較不會怕。所以我想這個是一個很大的side benefit。我一直覺得很多這種benefit,不是很tangible的東西,你要經年累月做,你才看得到經營團隊為什麼今天,他們在做很多決策的時候,他敢。

我也跟大家分享說,我們過去一年、半年,做了很多重大的決策,坦白講,很多東西我都沒有參與,大部分。我只是聽他們給我的報告。

黃日燦:難怪做得比以前好。

林憲銘:是嘛。所以,我確實是發現,他們已經敢於做自己的…,就是說你很多新的想法,抓對time window該做的事情,所以我覺得這個side effect,其實是為我退休在鋪路。這個確實是這樣子,沒有把這個團隊弄起來的話,我們也是愧對我們的investor。在這個背景下面,我也不宜講太多,我只是講說,我們會成立CVC的原因。到現在為止,我覺得我們做得還算OK,當然後面還有,等一下會談到跟VC相關。

我只是很強調說,我們企業在2010年做得好的時候,我們比較有機會,認為自己比較有muscle可以take一些risk。但是不要忘了,這些決策,在那個時候如果沒有top down,沒有人可以做得出來。

第二個就是說,在這個CVC,到現在為止,我們現在已經開始結構在改變了。但是在目前,我們仍然是以明天的糧為主,當我們有能力把它考慮到後天的糧的時候,我們自己曉得,我們連結構也要改變,管理團隊要改變,incentive都要改變,我才有辦法用CVC再看到後天,大概我們現在的經驗是這樣子。

黃日燦:謝謝Simon,跟老朋友在一起,好處就是可以開他玩笑,他也沒辦法。這個,你的團隊還需要你,不能輕言退休。

林隆奮:Jack、理事長,還有各位在座的貴賓,大家好。剛剛Jack已經講得很明白,我是「吃軟飯」,但這個軟飯非常硬,不好吃,吞不太下去。

可是我跟各位報告,有一次《財訊》的謝社長帶著60個投資人來問我,我跟他第一句話講的是,台灣的兆元產業是軟體,未來會有很多千億市值的公司出現。我想在矽谷待過的、或是做過新創的應該知道,這一兩年,我們可以在任何的category,包括data、AI、software、security,任何領域,包括sports、entertainment都是兆元,幾乎都是上兆。

回到台灣,這個題目非常好—台灣產業創生,我的感覺是怎麼支持新創?這一塊我們的做法是「生態整合創新」。也就是說,我們自己覺得自己能力有限。怎麼說呢?各位看未來generation X/Y/Z,占了將近37億的人口,他不再看電視了,他是透過software-driven,AI driving去reach到,數據通路去觸及到這個商機,是用情境當一個market。在這裡面當中,你需要6種能力的新創,一種是軟體力,一種是數據力,一種是演算力。

那麼你需要虛擬化的能力,你需要容器化的架構,你又需要微服務。說起微服務很有趣,從日本的樂天開始,它整個包括電信銀行,它幾乎technology都是在disrupt、open,而且漸漸的往微服務走。後來我就想說為什麼是這樣,當然不是從technology去看。你如果從現在所有的微觀角度去看宏觀經濟,你就會發現,其實螞蟻是可以搬走大象的,明天就會搬走大象了,明天市值、後天市值可能就disrupt所有的世界。

所以在未來,我最喜歡的一本書是Tim O’Reilly寫的《未來地圖》,在5年前寫的。這個矽谷的創新思想家,他描述新經濟的地圖,事實上他講了很多,但是都是以數據為中心。所以我們國內的新創,不管是VC、CVC,應該多支持在數據、軟體這方面的新創。

我為什麼要用「生態整合創新」去協助新創?是因為我發現很多,包括從美國、加拿大、英國回來的一些博士、碩士創業,他們帶了很多的idea跟AI的演算法。可是他發現一個問題,他進不去market,為什麼進不去market?因為兩個bottleneck,第一個是SI,因為所有的data都在機房,在很多異質平台裡面,抓不出來。所以怎麼辦呢?我們就用5A幫他,就是AP、App、API、Algorithm、Appliance,去把各種不管是IT、OT、IoT這種machine data,hot data、cold data,把它抓起來,我們叫數據整合。

那你就可以做什麼?anti-money laundering(洗錢防制),在壽險你也可以做fraud detection,防詐貸的。電商可以做什麼?很多刷卡之後,他這個卡是偷人家的卡去刷的,可是那個buying behavior是不一樣的,就是購買模式馬上被AI detect出來了。

所以這裡面當然還有資安、國安很多東西,我想新創這件事情,我覺得未來地圖很重要,而未來地圖最重要的是,客戶結構完全改變,而客戶未來結構,我認為軟體和數據才看得到,如果我們在這邊不投入時間的話,這也是一個我們要小心的,這個能見度會下降。我想後面還有很多時間,我先報告到這邊。

黃日燦:因為他開始講的,我已經聽不太懂了。現在換回來聽聽bio,看能不能懂一點。鴻仁。

張鴻仁:我會進到創投界完全是一個意外跟偶然,所以是一種緣份。今天會坐在這裡,也是這個樣子,原因是日燦兄跟底下的楊啟航博士,我們在20幾年前,叫做不務正業的一群人,幫已經走掉的一個名作家柏楊先生,到綠島去建了一個紀念碑,所以才有這樣的緣分。

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2004年我做完健保IC卡,被踢出政府的時候,跟您一樣,你是被分割,我是被踢出政府。正在失業居然有人要找我,這就是何壽川先生,我今天都還是很佩服他說,他真的很勇敢。他做幾件事情,一個組織,我們講一個企業主,當他的集團走到一個程度的時候,他在想什麼事情?不過生技產業通常被一件事情影響,就是他的健康。很多人會投生技醫療,都是跟健康有關。

那一天,陽明大學的郭旭崧校長去拜訪台積電,就問劉董事長說,智慧醫療你有什麼看法?劉董事長就跟他講說,你們智慧醫療值多少錢?意思就是說你們的產值太小,我可以確定劉董事長身體非常健康,所以他絕對不需要投。這是一個。

第二個就是何先生跟中研院非常的熟,他個人對於新知,有很強的動機去學習,強到一個程度我今天也覺得很Amazing就是說,強到一個程度就是說,好,那我來弄一個創投,當時其實跟國家政策有關,這個吳董事長在這裡。國家那個時候希望有產業界,就是企業家可以出來做一個創投基金,然後可以把中研院的技術,可以把它變成產業化。

走的是生醫,這個是困難的,因為2004、2005年的時候,整個景氣整個非常不好,就是中國整個崛起,資金都外流,人才也外流,最不好的時候。我們也常常聽人家講說,最不好的時候就是最好投資的時候,這個理論大家都聽得懂,真正做得到的人非常少。

何先生做了幾個決定:第一個,他說好,我就下去做一個創投。這個創投還是比較像,不是corporate VC的,因為台灣的創投其實不是真的創投,都是有個主導者,所以永豐餘集團當然是大股東,所以它就有主導權,不過它是一個創投,因為它有國發基金進去。

那他第二個決定,就是找一個不懂創投的人來做這件事情,這一點我也覺得他很勇敢,我的確完全不懂創投,我是從零開始。他找我這樣的人來做這件事情,又給我這麼多的flexibility,這個本身是非常勇敢的。

因為他很勇敢,所以上天就給他一個reward,就是我們運氣很好。因為他在最低迷的時候投,我投資也很簡單,我就把當時台灣我看得到的,檯面上的選一選,閉著眼睛投就好了,簡單講就是這樣。因為那時候也沒幾家公司,跟今天完全不一樣,今天生醫產業已經走到一個爆發點。那個時候公司真的非常少,都很缺錢,所以也都很便宜。

2009年當全世界還在黑暗中,我遇到所有的外賓,都講一句話,就是我們還看不到隧道,就是cannot see light at the end of the tunnel。我就跟他們講說,對,你萬一有看到light,你就要到台灣來一下,因為我們底下還會有隧道。就是你好不容易出了隧道,又進了隧道。但是那一年台灣,我的3個公司IPO,所以我運氣好得不得了,就是經歷了台灣生技產業這個大多頭。

長話短說,一個企業它做了這麼大的努力之後,它學到什麼事情?永豐餘集團,我這個公司管理的就是跟政府一起合作的上智生技創投,所以這個是最重要的一個entity,但是它最早投的是太景醫藥,這個是一個新藥公司,而且是台灣極少數有辦法從實驗室把藥發明出來的,它現在一個最重要的一個產品,就是新的克流感。新型流感,對A跟B都有效,已經要進入臨床一期。

所以學到什麼?business model真的非常困難,這是我們學到,就是每一家公司,每一個產品,完全都不一樣。

剛剛蔡明忠董事長講說,我們台灣看公司的時候,有EPS情結,大家都盯著你,看你的EPS,我們最後一個投最成功的故事,待會我有機會再講它的故事,就是跟林榮錦一起,跟張有德從矽谷回來,我們3個人,這有名的叫做「握手之約」,我們3個人坐下來半個小時,就把這個deal給敲定,那是台灣創生醫材—最重要的一個公司。那它就遇到這件事,因為它最近股價也不好,但是它的子公司達亞生技最近要上興櫃,它有EPS,而且成長率也很高,所以現在已經是300多塊,在興櫃上面。

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所以簡單說,一個集團當它做決定的時候,非常贊成Simon,我們憲銘董事長,新院士講的這個事情,它常常一定是top down。但是top down,你要怎麼去maximize你的學習能力?這是每個企業家要想的事情,就是說,你怎麼樣子去maximize你的學習能力。

當然你去弄一個創投,找專業outsider進來,它比較容易打破你企業原來的文化。我們知道永豐餘是造紙集團上來,所以,從這個角度來看,它的經驗是成功的。成功之後,當然就會有未來很多不一樣的機會,以上。

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