【2020台灣產業新創投資論壇】圓桌論壇一:建構創新雷達,掌握未來契機

文 /
台灣產業創生平台
  • 主持人:翁嘉盛 / 台杉投資總經理
  • 2020台灣產業新創投資白皮書共同總編輯
  • 與談人:李昌鴻 / 佳世達智能方案事業群總經理
  • 胡湘麒 / 應華精密科技總經理
  • 許介立 / 康舒科技總經理

翁嘉盛:我們這場的panel,我們就是聚焦在VC和企業合作的主題。我們希望透過這樣的…,共同將整個新創投資的餅把它做大,也讓新創有更多元,更多得到資金注入的方向。

我相信我們三位,不管是Jerry也好,Vincent也好,Michael也好,所處的產業,過去都有滿多的、辛苦的轉型的產業。但是我看到你們後來,也是因為透過併購跟投資等多元的方式去轉型,我是很希望聽到說你們在過去的這些,比較有效的跟外部創新的方式,包括直接的投資,跟投資VC,跟一些加速器的合作,請各位來談談你們的經驗談。Michael你先。

李昌鴻:過去6、7年,我跟我老闆,我們就覺得台灣PE低反而是我們的機會。所以我們在過去幾年,在CVC的方面,其實說穿了就是在「換牌」。我們做過一個統計,就是自己打牌的話,不換牌可以胡牌的機會,跟有換牌的機會,應該有換牌可能機會高一點。

另外在創新的部分,給大家一個例子參考。過去5年,我投的幾個公司裡面,大概有2個還算傑出,傑出的原因是我第一眼看這個公司,這公司的年紀平均是低於29歲。最後這兩家公司,一家成為在一個行業的leader,另外一個是超過100億的規模。

這個在佳世達集團是很難的。我們經過了…1984年到現在36年,每增加一年,員工的年資就多一年。其實要把年資降下來,相信是各自的課題。如果有適當的去投資公司,進來之後,他有一個大幅度的推進。我當時投資這兩個公司的原因,第一個是看到他們的年紀,當然我沒跟他們講。

進來之後是一個比較大規模,我們大概過去5年整個投資達到7、800億的規模,這個對我們集團而言是一個不錯的結果,就是我們透過這個投資的結果,可以把我們裡面的人真正換牌。因為沒有外部進來的事業的時候,你要把內部事業做一些整理的時候,怎麼樣你都覺得可惜,所以大概經過這一次,可以看到一些機會。

另外一點是,其實我們就在「湊牌」,所以另外一個我們在創新的部分,大概在大台北市地區做都更,我問過16家銀行,15個金控再加1個銀行,好像沒有都更是不賺錢的;然後第二個是,都更完了,本益比都會比較好。所以我們就朝這兩個方向去做solution跟service兩部分的佈局,以上給大家參考。

翁嘉盛:謝謝Michael!Vincent你也有很多經驗,特別跟過去的產業經營跟創投,可以分享一下你的經驗。

胡湘麒:謝謝主辦單位給我這次的機會。我一分鐘解釋一下我們應華集團的發展,跟現在VC的關係。應華科技是以… 曾經在10年前股價是200、快250,它是做數位相機的外殼,全世界做最大。但是就像很多台灣的中小企業,當它在一個行業做到很好的時候,數位相機就被手機打敗了。我們只是在好的時間股票上市,所以在財務能力還夠的情況下,在10年前跟外部的幾個大企業合作成立一個創投,這創投我們現在兩個基金。

所以我想主辦單位請我來,只是分享我們從一個傳統行業,碰到困境要發展,跟外部創投的合作關係,這10年中我們就學到一些經驗。我們的經驗就是說,如果今天我再重新做這個事情,我更樂於跟我們幾個產業公司成立一個獨立的創投來做投資。

原因就是說,當大的企業大到一個程度,它可以做所謂的CVC,做它的產業投資。但是對我們台灣還是以中小企業為主,就像剛剛前面報告裡面,那個報告我可以感覺那個是,因為大部分台灣還是中小企業為主,如果你碰到逆境要轉型,靠自己力量其實是不夠的。

那跟創投合作,因為它專業的判斷,如果再有機會跟一些產業的,而且最好跟你不同產業的合作,會讓你的觸角看得更多。也因為有這樣的經驗,所以我們在這10年變得… 好也不好,就是變成我們應華,做為能率集團控股這邊產業變得很多元化。這個是我們的經驗。

當然多元化好不好?你也可以說很不專業、不集中,但你也可以說你找到很多新的機會,所以我們做一個中小型的傳統行業,在這10年的過程,變成今天這樣多元化,其實是一個跟半外部的創投合作,變成我們成長的一個重要來源。

這中間包含財務性投資,包含我們做併購、收購,特別是併購這些日本公司,作為我們成長的肥料的經驗,是我在這10年學到算滿不錯的經驗。這大概是我的看法。

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翁嘉盛:謝謝!Jerry你在金仁寶集團也有很多經營管理的經驗跟投資經驗,我們也希望從你這邊來學習你的寶貴經驗。

許介立:不敢,謝謝!謝謝主持人。其實今天在這邊參與論壇,是比較誠惶誠恐的。因為在座有很多我父親的朋友或是長輩,我以後生晚輩在這邊講這些經驗,我覺得並不是太好。但是上次因為跟黃律師一起吃飯,也喝了酒,我們分享了之後,黃律師就說:有沒有機會來分享?

所以如果我跟蔡董的女婿一樣在家裡打電動的話,應該今天就不會坐在這邊了。上次在分享的是說,如果以我們集團的經驗來說,不管金寶或仁寶自己本身都有投資部門,所以他們對於未來,公司在3年、5年的發展,或是在上游的投資,都有專業的投資team在看。

但是後來我們在2012年的時候,就成立了一個PE fund,雖然主要的LP是我們的集團,但是我們也邀請了一些外部投資者來參與跟加入,當然外部投資者的background,跟我們就很不一樣。我們希望透過這樣新的組合,我們有機會可以看到一些,除了本身我們企業因為一直focus在電子產業,如果在電子產業裡面還有一些更遠,比如說未來的5年,或10年的發展,可能在集團的投資部門來說,他們比較難去…,因為每年要跟董事會報告它的performance,所以很難去投資一個相對來說長遠的project,我們可能可以用基金的方式來做。

另外就是因為我們其他的LP,他們所介入的,或是所參與的產業,是跟我們非常不一樣的。它是比較偏向於民生的,跟消費性的,所以我們也可以借重他們那邊給我們的知識,我們也可以在民生、或是產業、一些消費,我們過去集團相對來說比較不了解的產業,也可以先做一些投資,或者是先做一些study。

所以整個方向來說,就是會有兩個比較大的可能性會發生,一個就是,可能未來跟集團比較有發展機會的。在這樣的情況下,我們會邀請集團的投資部門跟我們一起合作,一起來看,review這個案子。如果是值得投資的話,大家就一起來做這個案子。

如果要是跟集團這邊比較沒有關係的話,我們就是會以比較單純的財務、投資的return為主。畢竟是一個基金,它必須對自己的P&L還是要負責,所以它會有兩個不一樣的角色,跟發展的方向。但是希望當然就是同時,因為未來科技業的發展,除了過去傳統的代工以外,我相信很多大部分台灣的電子產業,也希望可以拓展到服務、到平台的這些建置。

這些可能跟我們現在正在看的這些,消費性的平台,或者是民生的平台上面,可能未來可以有一個契合的機會。所以我們集團跟PE fund的分工,主要是用這樣子的方式來做。

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翁嘉盛:謝謝大家的分享。在國際間,事實上企業跟創投共同投資,是一個滿普遍的方式。或者甚至說,企業去投資這些專業的創投,成為它的LP。

但是我想在這整個,你們之間都有一些經驗,有時候在做一些考量方面,企業跟創投之間,是不是有哪些不同的地方?或是哪些可以互補?也就是說企業跟創投之間,有哪些有共通、可以互補的地方?

李昌鴻:謝謝,我們在CVC部分,我想我們自己的詮釋,剛剛也看到富邦目前做的狀況,滿像CVC的。因為跟AppWorks結合之後,其實就在組一個球隊,其實我們CVC就是在湊一個球隊。我覺得在VC過去遇到幾個問題,我們大家都希望鼓勵VC、鼓勵新創,但是出海口是一個問題,如何exit?

我個人的觀察就發現,球隊太少。球隊太少的情況下,當要出場的時候,沒有人接。類似台灣現在的職棒,就4隊,所以很多球員,但是很少人接。如果到了10隊的時候,就有人願意培養更多的球員,就會帶到這個結果。

我覺得很像大概1995、1996年那時候,其實那時候願意接的團隊非常的多,自然而然就有很多人培養出來。所以我們CVC跟VC本來就會合作,因為VC對我們來說就是球探,球探的經營公司它講求的是CP值最高,找到最好的捕手,最好的投手。對我們來講,一個球隊就是最多3個捕手,我不會去買5個、6個。

另外一個,有時候我們在VC要出場的時候,它可能對於5這張牌比K還小;但是對我們來講,剛好加了這個5或6,就變full house,所以對我們來講,我們希望這樣一個組合。所以VC跟CVC本來就是一個perfect的matching,我們也一直在增加我們跟VC之間的接觸,得到更好的配對。

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翁嘉盛:謝謝!Vincent你這邊?

胡湘麒:我幫主辦單位把我們3個人背景再highlight一下,可能大家聽起來會比較知道。

大家都知道佳世達是戰艦,它的規模要從…,企圖是2000億往上走。那Jerry是企業第二代,金仁寶集團,有一個EMS代工的mission在走。我們是合併營收現在大概只是100億的中小企業,應華。而且我們的生意本身,是一個非常傳統的行業,沖壓,射出。高科技、5G對我們… 談IOT,可以跟大家聊天,但是跟我們核心事業發展是連不起來的。

我從這個著眼點,回到剛剛這個問題,就是說,我們這10年成立創投,既然創投,就像剛剛前面方兄報告的一樣,大家就看投報率。你成立創投當然是有一個mission,但這個mission到最後還是看你的…,股東還是檢驗你的投資報酬率。所以創投勢必會被檢討你的投報率。

那CVC,corporate VC它當然看的是策略發展,它應該看的是2年、3年以後的發展。這兩個東西放在一起之後,當然有一個平衡點,我們學到的經驗就是說,現在有好幾個企業變成我們的核心企業,就是我們投的創投的案子,當時我們看好,但是案子很好,它也做得很好,它就創投上市,我們就賣掉結束。有些企業的發展,它不是因為能力不行,真的時間點跟它不合。這時候我們就接起來,就變我們集團的戰略投資。這個說起來有點壯烈。

一個企業當你去投它,你一定是看到它有機會的地方。但是我剛剛講,很多新創公司它不是因為它技術不好、能力不好,真的是時機不好。如果是這種時機不好,那我們做一個集團,就用集團資源去support這個企業去發展,變成我們集團的核心事業去發展。我表達的是,透個一個合資的創投,在這個過程裡面,可能會幫我們自己集團找到下一個戰略性投資的機會。

所以順便這邊廣告一下,我們做很多投資,坦白講很多不是因為戰略性,但是後來不得不戰略性,因為沒有如預期賺到錢,但是還是要繼續經營,因為它有機會,所以就變戰略性投資。這是我們的經驗,謝謝。

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許介立:我想我們集團在過去一開始的時候,也有投資台灣的一些創投,也希望藉由創投的專業,幫我們多尋找一些,在台灣這方面發展的可能性。

但是隨著自己本身有了投資部門之後,我相信對於台灣的案子,其實大家得到的exposure應該都是差不多類似的。所以如果要說企業要怎麼跟VC合作,我覺得這時候VC應該可以扮演更不一樣的角色,比如說是一個市場的區隔。例如,像台杉的基金,它在美國,或在以色列,它有不一樣的觸角,不一樣的contact。這些我認為可能在做,實際在run產業的人,他比較難去這麼容易可以接觸到。

如果像VC可以去提供這個樣子的opportunity,這樣子比較相對來說,不一樣的市場區隔的時候,那我相信企業跟創投之間的投資合作,應該可以有一個很好的開端。但是後段還是一個,它所投資的標的,怎麼去跟企業後來發展,來達成一個alignment。怎麼樣去,除了VC可能是A輪,或是B輪的,那是不是在C輪的時候,企業除了VC以外,可以再持續加碼。

對於所要投的企業有更好的控制能力,或者是以後有機會可以integrate,我覺得這個也是VC可以幫忙企業來做的一個role。

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翁嘉盛:未來corporate跟這些VC,你們有看到什麼樣的機會?也跟大家分享一下你們看到了什麼?為了台灣,我們將來可以一起做什麼?把這個餅做大。

李昌鴻:應該先說,我們要跟著台杉。我覺得國外的球隊常常換球員,所以它的季後賽很精彩。台灣的球隊就很少換球員,不知道為什麼。其實換了球員之後,大家會發現,每個隊的牌型就更好了。

我們過去幾年,幾個大區域,第一個是醫療。因為我們做廣泛的投資,醫院大概38個。我們換了不少牌,也相當成功。我們的醫療長Richard也在現場。另外一個是5G,其實在3年前,我們集團跟5G是搭不上關係。我們用投資的關係,錯了幾家公司,5G就真的有出貨。

所以大概有幾個狀況,對我們來講,我們還是覺得在business solution這塊是很大的。其實IBM一個月前分拆,大家講business solution大概有5000億美金的市場,其實台灣對這塊是相對陌生。我們一直提的一件事,我跟我好朋友一直debate,他覺得硬體的價值不高,我都跟他講說,沒有硬體,軟體就沒有價值。台灣的專長還是相當好用,特別在business solution這一塊。如果這一塊台杉可以lead大家一起做這方面的佈局,我想我就很happy跟在台杉後面。

胡湘麒:我前面已經講,我們沒什麼5G、AIoT特別技術可以做。但是我們在做投資裡面,就是我們現在有創投在投的時候,我通常跟創投去看的案子,裡面會講兩件事情,對於創投公司可以幫上忙的。

哪兩件事?

第一個,我們集團有曾經全世界數位相機最大的供應鏈,一年本來可以做2000多萬的數位相機。所以我這個供應鏈,可以幫助我們被投資的硬體,因為現在通常是硬體加firmware(韌體)加軟體的公司。在供應鏈,從你從start up,到你到一個規模,這個供應鏈是我們可以幫上忙的。這是講台灣,我想很多在座的同業都有這種能力,這是一個。

第二個更重要的就是,很多技術一定要找出海口。5G是全世界標準,它沒有區域的問題,只有中國跟非中國的問題。AIoT牽扯到應用,是醫療或者是汽車,或者是什麼東西,那就有區域的問題。我又回到我剛剛一直講的那一塊,就是藉收購日本公司,去找日本汽車供應鏈的出海口,是台灣企業應該做的事情。台灣在這一點對日系公司,是有雙方需要的東西。

我的意思是,你的零件賣到日本,對日本車沒什麼幫忙,但是日本車在中國的發展裡面,台灣所建立的供應鏈,如果你繼續在中國發展,是我們大家共同的機會,所以這點透過我們平台,會不斷的在這方面去努力,幫餅做大,謝謝!

翁嘉盛:好,謝謝你。Jerry。

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許介立:因為我本身現在代表電電公會、工研院,還有經濟部,我們成立了一個5G產業創新聯盟,我本身在當會長,所以要幫5G來推廣一下。

因為我認為5G產業的發展未來會對於台灣,不只是硬體業,整個台灣的產業,都可以產生一個非常大的變化。包括剛剛所提到的O-RAN的架構,可以讓過去我們只有在Nokia、Ericsson所限制的電源backbone的系統上面,台灣有機會藉由白牌的硬體可以切入。另外就是不論在每個,不管是基地台、antenna,在高頻的設計,還有Edge Computing這樣子的硬體上面,這當然是台灣的電子ICT產業的強項。

所以我認為在硬體上面,一定會有一個更新的成長曲線,台灣的產業。但是有一個更特殊的地方就是,5G未來的運用上,已經跳脫了傳統只是通訊而已。它完全會結合到生活上面,包括交通、包括娛樂、包括智慧製造、包括醫療,還有智慧城市。所以類似像這樣子的,新的application、創新都會產生出來。

雖然我們一直在講,台灣很久沒有在談創新了,不過我反而有感覺到,台灣其實有很多的年輕人,現在他們跳脫過去說,我一定要到硬體的產業去發展。他們現在的思維是,我怎麼樣去,不管從吸收國外的經驗,或者是國外的usage、application,怎麼樣去創造一個,可能是華文市場可以運用的,或者是有華文特色的運用。

如果這個又可以跟5G一起配合來做的話,我相信對於新創,對於怎麼樣利用5G的這個wave,去創造一個新的可能性,尤其對年輕的青年朋友們在創業上面,是一個很好的機會。

剛剛Vincent有提到,5G是不分國界的,除了China跟non-China而已。台灣就是國際性很強,我們台灣只要發展,就是一定在想整個國際的市場為市場。所以如果我們可以再從5G的發展角度,去拓展到國外其他的場合的話,我們就可以跳脫過去只是單純…。當然硬體還是非常重要,我必須要強調,因為它畢竟是backbone,我們還是會一直在硬體上面去做投資跟發展。但是有機會我們可以也切入到軟體跟運用,跟整個SI的整合,這樣就可以幫助台灣的產業更加升級,可以到另外一個新的階段。

翁嘉盛:今天真的非常感謝我們3位panelist,他們無私的把他們過去的經驗,把他們的看法,都能夠跟大家分享,也謝謝大家的提問參與,謝謝!

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