• 主持人：翁嘉盛 / 台杉投資總經理
• 2020台灣產業新創投資白皮書共同總編輯
• 與談人：李昌鴻 / 佳世達智能方案事業群總經理
• 胡湘麒 / 應華精密科技總經理
• 許介立 / 康舒科技總經理

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翁嘉盛：我們這場的panel，我們就是聚焦在VC和企業合作的主題。我們希望透過這樣的…，共同將整個新創投資的餅把它做大，也讓新創有更多元，更多得到資金注入的方向。

我相信我們三位，不管是Jerry也好，Vincent也好，Michael也好，所處的產業，過去都有滿多的、辛苦的轉型的產業。但是我看到你們後來，也是因為透過併購跟投資等多元的方式去轉型，我是很希望聽到說你們在過去的這些，比較有效的跟外部創新的方式，包括直接的投資，跟投資VC，跟一些加速器的合作，請各位來談談你們的經驗談。Michael你先。

李昌鴻：過去6、7年，我跟我老闆，我們就覺得台灣PE低反而是我們的機會。所以我們在過去幾年，在CVC的方面，其實說穿了就是在「換牌」。我們做過一個統計，就是自己打牌的話，不換牌可以胡牌的機會，跟有換牌的機會，應該有換牌可能機會高一點。

另外在創新的部分，給大家一個例子參考。過去5年，我投的幾個公司裡面，大概有2個還算傑出，傑出的原因是我第一眼看這個公司，這公司的年紀平均是低於29歲。最後這兩家公司，一家成為在一個行業的leader，另外一個是超過100億的規模。

這個在佳世達集團是很難的。我們經過了…1984年到現在36年，每增加一年，員工的年資就多一年。其實要把年資降下來，相信是各自的課題。如果有適當的去投資公司，進來之後，他有一個大幅度的推進。我當時投資這兩個公司的原因，第一個是看到他們的年紀，當然我沒跟他們講。

進來之後是一個比較大規模，我們大概過去5年整個投資達到7、800億的規模，這個對我們集團而言是一個不錯的結果，就是我們透過這個投資的結果，可以把我們裡面的人真正換牌。因為沒有外部進來的事業的時候，你要把內部事業做一些整理的時候，怎麼樣你都覺得可惜，所以大概經過這一次，可以看到一些機會。

另外一點是，其實我們就在「湊牌」，所以另外一個我們在創新的部分，大概在大台北市地區做都更，我問過16家銀行，15個金控再加1個銀行，好像沒有都更是不賺錢的；然後第二個是，都更完了，本益比都會比較好。所以我們就朝這兩個方向去做solution跟service兩部分的佈局，以上給大家參考。

翁嘉盛：謝謝Michael！Vincent你也有很多經驗，特別跟過去的產業經營跟創投，可以分享一下你的經驗。

胡湘麒：謝謝主辦單位給我這次的機會。我一分鐘解釋一下我們應華集團的發展，跟現在VC的關係。應華科技是以… 曾經在10年前股價是200、快250，它是做數位相機的外殼，全世界做最大。但是就像很多台灣的中小企業，當它在一個行業做到很好的時候，數位相機就被手機打敗了。我們只是在好的時間股票上市，所以在財務能力還夠的情況下，在10年前跟外部的幾個大企業合作成立一個創投，這創投我們現在兩個基金。

所以我想主辦單位請我來，只是分享我們從一個傳統行業，碰到困境要發展，跟外部創投的合作關係，這10年中我們就學到一些經驗。我們的經驗就是說，如果今天我再重新做這個事情，我更樂於跟我們幾個產業公司成立一個獨立的創投來做投資。

原因就是說，當大的企業大到一個程度，它可以做所謂的CVC，做它的產業投資。但是對我們台灣還是以中小企業為主，就像剛剛前面報告裡面，那個報告我可以感覺那個是，因為大部分台灣還是中小企業為主，如果你碰到逆境要轉型，靠自己力量其實是不夠的。

那跟創投合作，因為它專業的判斷，如果再有機會跟一些產業的，而且最好跟你不同產業的合作，會讓你的觸角看得更多。也因為有這樣的經驗，所以我們在這10年變得… 好也不好，就是變成我們應華，做為能率集團控股這邊產業變得很多元化。這個是我們的經驗。

當然多元化好不好？你也可以說很不專業、不集中，但你也可以說你找到很多新的機會，所以我們做一個中小型的傳統行業，在這10年的過程，變成今天這樣多元化，其實是一個跟半外部的創投合作，變成我們成長的一個重要來源。

這中間包含財務性投資，包含我們做併購、收購，特別是併購這些日本公司，作為我們成長的肥料的經驗，是我在這10年學到算滿不錯的經驗。這大概是我的看法。

翁嘉盛：謝謝！Jerry你在金仁寶集團也有很多經營管理的經驗跟投資經驗，我們也希望從你這邊來學習你的寶貴經驗。

許介立：不敢，謝謝！謝謝主持人。其實今天在這邊參與論壇，是比較誠惶誠恐的。因為在座有很多我父親的朋友或是長輩，我以後生晚輩在這邊講這些經驗，我覺得並不是太好。但是上次因為跟黃律師一起吃飯，也喝了酒，我們分享了之後，黃律師就說：有沒有機會來分享？

所以如果我跟蔡董的女婿一樣在家裡打電動的話，應該今天就不會坐在這邊了。上次在分享的是說，如果以我們集團的經驗來說，不管金寶或仁寶自己本身都有投資部門，所以他們對於未來，公司在3年、5年的發展，或是在上游的投資，都有專業的投資team在看。

但是後來我們在2012年的時候，就成立了一個PE fund，雖然主要的LP是我們的集團，但是我們也邀請了一些外部投資者來參與跟加入，當然外部投資者的background，跟我們就很不一樣。我們希望透過這樣新的組合，我們有機會可以看到一些，除了本身我們企業因為一直focus在電子產業，如果在電子產業裡面還有一些更遠，比如說未來的5年，或10年的發展，可能在集團的投資部門來說，他們比較難去…，因為每年要跟董事會報告它的performance，所以很難去投資一個相對來說長遠的project，我們可能可以用基金的方式來做。

另外就是因為我們其他的LP，他們所介入的，或是所參與的產業，是跟我們非常不一樣的。它是比較偏向於民生的，跟消費性的，所以我們也可以借重他們那邊給我們的知識，我們也可以在民生、或是產業、一些消費，我們過去集團相對來說比較不了解的產業，也可以先做一些投資，或者是先做一些study。

所以整個方向來說，就是會有兩個比較大的可能性會發生，一個就是，可能未來跟集團比較有發展機會的。在這樣的情況下，我們會邀請集團的投資部門跟我們一起合作，一起來看，review這個案子。如果是值得投資的話，大家就一起來做這個案子。

如果要是跟集團這邊比較沒有關係的話，我們就是會以比較單純的財務、投資的return為主。畢竟是一個基金，它必須對自己的P&L還是要負責，所以它會有兩個不一樣的角色，跟發展的方向。但是希望當然就是同時，因為未來科技業的發展，除了過去傳統的代工以外，我相信很多大部分台灣的電子產業，也希望可以拓展到服務、到平台的這些建置。

這些可能跟我們現在正在看的這些，消費性的平台，或者是民生的平台上面，可能未來可以有一個契合的機會。所以我們集團跟PE fund的分工，主要是用這樣子的方式來做。

翁嘉盛：謝謝大家的分享。在國際間，事實上企業跟創投共同投資，是一個滿普遍的方式。或者甚至說，企業去投資這些專業的創投，成為它的LP。

但是我想在這整個，你們之間都有一些經驗，有時候在做一些考量方面，企業跟創投之間，是不是有哪些不同的地方？或是哪些可以互補？也就是說企業跟創投之間，有哪些有共通、可以互補的地方？

李昌鴻：謝謝，我們在CVC部分，我想我們自己的詮釋，剛剛也看到富邦目前做的狀況，滿像CVC的。因為跟AppWorks結合之後，其實就在組一個球隊，其實我們CVC就是在湊一個球隊。我覺得在VC過去遇到幾個問題，我們大家都希望鼓勵VC、鼓勵新創，但是出海口是一個問題，如何exit？

我個人的觀察就發現，球隊太少。球隊太少的情況下，當要出場的時候，沒有人接。類似台灣現在的職棒，就4隊，所以很多球員，但是很少人接。如果到了10隊的時候，就有人願意培養更多的球員，就會帶到這個結果。

我覺得很像大概1995、1996年那時候，其實那時候願意接的團隊非常的多，自然而然就有很多人培養出來。所以我們CVC跟VC本來就會合作，因為VC對我們來說就是球探，球探的經營公司它講求的是CP值最高，找到最好的捕手，最好的投手。對我們來講，一個球隊就是最多3個捕手，我不會去買5個、6個。

另外一個，有時候我們在VC要出場的時候，它可能對於5這張牌比K還小；但是對我們來講，剛好加了這個5或6，就變full house，所以對我們來講，我們希望這樣一個組合。所以VC跟CVC本來就是一個perfect的matching，我們也一直在增加我們跟VC之間的接觸，得到更好的配對。

翁嘉盛：謝謝！Vincent你這邊？

胡湘麒：我幫主辦單位把我們3個人背景再highlight一下，可能大家聽起來會比較知道。

大家都知道佳世達是戰艦，它的規模要從…，企圖是2000億往上走。那Jerry是企業第二代，金仁寶集團，有一個EMS代工的mission在走。我們是合併營收現在大概只是100億的中小企業，應華。而且我們的生意本身，是一個非常傳統的行業，沖壓，射出。高科技、5G對我們… 談IOT，可以跟大家聊天，但是跟我們核心事業發展是連不起來的。

我從這個著眼點，回到剛剛這個問題，就是說，我們這10年成立創投，既然創投，就像剛剛前面方兄報告的一樣，大家就看投報率。你成立創投當然是有一個mission，但這個mission到最後還是看你的…，股東還是檢驗你的投資報酬率。所以創投勢必會被檢討你的投報率。

那CVC，corporate VC它當然看的是策略發展，它應該看的是2年、3年以後的發展。這兩個東西放在一起之後，當然有一個平衡點，我們學到的經驗就是說，現在有好幾個企業變成我們的核心企業，就是我們投的創投的案子，當時我們看好，但是案子很好，它也做得很好，它就創投上市，我們就賣掉結束。有些企業的發展，它不是因為能力不行，真的時間點跟它不合。這時候我們就接起來，就變我們集團的戰略投資。這個說起來有點壯烈。

一個企業當你去投它，你一定是看到它有機會的地方。但是我剛剛講，很多新創公司它不是因為它技術不好、能力不好，真的是時機不好。如果是這種時機不好，那我們做一個集團，就用集團資源去support這個企業去發展，變成我們集團的核心事業去發展。我表達的是，透個一個合資的創投，在這個過程裡面，可能會幫我們自己集團找到下一個戰略性投資的機會。

所以順便這邊廣告一下，我們做很多投資，坦白講很多不是因為戰略性，但是後來不得不戰略性，因為沒有如預期賺到錢，但是還是要繼續經營，因為它有機會，所以就變戰略性投資。這是我們的經驗，謝謝。

許介立：我想我們集團在過去一開始的時候，也有投資台灣的一些創投，也希望藉由創投的專業，幫我們多尋找一些，在台灣這方面發展的可能性。

但是隨著自己本身有了投資部門之後，我相信對於台灣的案子，其實大家得到的exposure應該都是差不多類似的。所以如果要說企業要怎麼跟VC合作，我覺得這時候VC應該可以扮演更不一樣的角色，比如說是一個市場的區隔。例如，像台杉的基金，它在美國，或在以色列，它有不一樣的觸角，不一樣的contact。這些我認為可能在做，實際在run產業的人，他比較難去這麼容易可以接觸到。

如果像VC可以去提供這個樣子的opportunity，這樣子比較相對來說，不一樣的市場區隔的時候，那我相信企業跟創投之間的投資合作，應該可以有一個很好的開端。但是後段還是一個，它所投資的標的，怎麼去跟企業後來發展，來達成一個alignment。怎麼樣去，除了VC可能是A輪，或是B輪的，那是不是在C輪的時候，企業除了VC以外，可以再持續加碼。

對於所要投的企業有更好的控制能力，或者是以後有機會可以integrate，我覺得這個也是VC可以幫忙企業來做的一個role。

翁嘉盛：未來corporate跟這些VC，你們有看到什麼樣的機會？也跟大家分享一下你們看到了什麼？為了台灣，我們將來可以一起做什麼？把這個餅做大。

李昌鴻：應該先說，我們要跟著台杉。我覺得國外的球隊常常換球員，所以它的季後賽很精彩。台灣的球隊就很少換球員，不知道為什麼。其實換了球員之後，大家會發現，每個隊的牌型就更好了。

我們過去幾年，幾個大區域，第一個是醫療。因為我們做廣泛的投資，醫院大概38個。我們換了不少牌，也相當成功。我們的醫療長Richard也在現場。另外一個是5G，其實在3年前，我們集團跟5G是搭不上關係。我們用投資的關係，錯了幾家公司，5G就真的有出貨。

所以大概有幾個狀況，對我們來講，我們還是覺得在business solution這塊是很大的。其實IBM一個月前分拆，大家講business solution大概有5000億美金的市場，其實台灣對這塊是相對陌生。我們一直提的一件事，我跟我好朋友一直debate，他覺得硬體的價值不高，我都跟他講說，沒有硬體，軟體就沒有價值。台灣的專長還是相當好用，特別在business solution這一塊。如果這一塊台杉可以lead大家一起做這方面的佈局，我想我就很happy跟在台杉後面。

胡湘麒：我前面已經講，我們沒什麼5G、AIoT特別技術可以做。但是我們在做投資裡面，就是我們現在有創投在投的時候，我通常跟創投去看的案子，裡面會講兩件事情，對於創投公司可以幫上忙的。

哪兩件事？

第一個，我們集團有曾經全世界數位相機最大的供應鏈，一年本來可以做2000多萬的數位相機。所以我這個供應鏈，可以幫助我們被投資的硬體，因為現在通常是硬體加firmware（韌體）加軟體的公司。在供應鏈，從你從start up，到你到一個規模，這個供應鏈是我們可以幫上忙的。這是講台灣，我想很多在座的同業都有這種能力，這是一個。

第二個更重要的就是，很多技術一定要找出海口。5G是全世界標準，它沒有區域的問題，只有中國跟非中國的問題。AIoT牽扯到應用，是醫療或者是汽車，或者是什麼東西，那就有區域的問題。我又回到我剛剛一直講的那一塊，就是藉收購日本公司，去找日本汽車供應鏈的出海口，是台灣企業應該做的事情。台灣在這一點對日系公司，是有雙方需要的東西。

我的意思是，你的零件賣到日本，對日本車沒什麼幫忙，但是日本車在中國的發展裡面，台灣所建立的供應鏈，如果你繼續在中國發展，是我們大家共同的機會，所以這點透過我們平台，會不斷的在這方面去努力，幫餅做大，謝謝！

翁嘉盛：好，謝謝你。Jerry。

許介立：因為我本身現在代表電電公會、工研院，還有經濟部，我們成立了一個5G產業創新聯盟，我本身在當會長，所以要幫5G來推廣一下。

因為我認為5G產業的發展未來會對於台灣，不只是硬體業，整個台灣的產業，都可以產生一個非常大的變化。包括剛剛所提到的O-RAN的架構，可以讓過去我們只有在Nokia、Ericsson所限制的電源backbone的系統上面，台灣有機會藉由白牌的硬體可以切入。另外就是不論在每個，不管是基地台、antenna，在高頻的設計，還有Edge Computing這樣子的硬體上面，這當然是台灣的電子ICT產業的強項。

所以我認為在硬體上面，一定會有一個更新的成長曲線，台灣的產業。但是有一個更特殊的地方就是，5G未來的運用上，已經跳脫了傳統只是通訊而已。它完全會結合到生活上面，包括交通、包括娛樂、包括智慧製造、包括醫療，還有智慧城市。所以類似像這樣子的，新的application、創新都會產生出來。

雖然我們一直在講，台灣很久沒有在談創新了，不過我反而有感覺到，台灣其實有很多的年輕人，現在他們跳脫過去說，我一定要到硬體的產業去發展。他們現在的思維是，我怎麼樣去，不管從吸收國外的經驗，或者是國外的usage、application，怎麼樣去創造一個，可能是華文市場可以運用的，或者是有華文特色的運用。

如果這個又可以跟5G一起配合來做的話，我相信對於新創，對於怎麼樣利用5G的這個wave，去創造一個新的可能性，尤其對年輕的青年朋友們在創業上面，是一個很好的機會。

剛剛Vincent有提到，5G是不分國界的，除了China跟non-China而已。台灣就是國際性很強，我們台灣只要發展，就是一定在想整個國際的市場為市場。所以如果我們可以再從5G的發展角度，去拓展到國外其他的場合的話，我們就可以跳脫過去只是單純…。當然硬體還是非常重要，我必須要強調，因為它畢竟是backbone，我們還是會一直在硬體上面去做投資跟發展。但是有機會我們可以也切入到軟體跟運用，跟整個SI的整合，這樣就可以幫助台灣的產業更加升級，可以到另外一個新的階段。

翁嘉盛：今天真的非常感謝我們3位panelist，他們無私的把他們過去的經驗，把他們的看法，都能夠跟大家分享，也謝謝大家的提問參與，謝謝！