從1981年的一家代書事務所開始，台灣房仲業龍頭——信義企業集團如今全台擁有近450家直營門市，事業版圖從台灣擴展至中國大陸、日本及馬來西亞，不但涵蓋了房屋仲介、代銷、開發興建及生活服務，甚至還跨足休閒觀光產業，持續朝「居住生活服務第一品牌」轉型發展。

台灣產業創生平台創辦人暨董事長黃日燦率領團隊參訪信義企業集團總部，與創辦人周俊吉對談創業四十年來的變與不變。

先有立業宗旨才創業

四十年來，無論組織規模如何擴大、環境如何變化，信義房屋總部牆上掛著的70字立業宗旨，一直都是集團策略佈局的終極方針。

四十年前，房屋買賣市場的資訊不透明，交易糾紛頻傳。當時年僅28歲、只有兩個月工作經驗的信義企業集團創辦人周俊吉，懷抱著導正市場的理想，寫下70字立業宗旨，決心創業，投入買賣房屋服務。

先義後利，追求適當利潤

信義房屋的立業宗旨為「吾等願藉專業知識群體力量以服務社會大眾，促進房地產交易之安全、迅速與合理，並提供良好環境使同仁獲得就業之安全與成長，而以適當利潤維持企業之生存與發展。」

對信義房屋而言，企業是為了顧客、為了同仁的存在而存在，不是為了股東想賺錢而存在的。因此，利潤應該擺在後面，也就是「先義後利」，「義」就是該做的事，義者宜也，先想清楚「該做的事」是什麼，該做的事說到、做到以後，就會有「利」。

周俊吉指出，不要說是在信義房屋創業的年代，即使是現在，大多數人談的也都是「為股東創造最大利潤」，談「適當利潤」的人，幾乎沒有。

商圈精耕，採用沒有經驗的人

信義房屋在1986年改成店面式經營，只招沒有經驗的人，是第一步的轉變。當時的店不大，招了兩位大學畢業生，一個建築系、一個都市計畫系畢業，再教他們正確的理念和做法——商圈精耕。

所謂「商圈精耕」，有點類似「小池塘當大魚」的概念。例如，從新生南路開始，東邊到金山南路、再到信義路最後到仁愛路，店就開在中間這一小塊範圍。雖然只做這個小範圍，但周俊吉會堅持，同事必須自己進到那個範圍，去看看：那裡的巷子多寬、兩邊房子多半幾層樓、大概是幾年的房子，哪裡有什麼商店、鄰長或里長又住哪裡，教育員工從物和畫商圈開始，進而認識當地關鍵的人物與環境。

循著這個方式，一開始雖然比較慢，慢慢的就比別人更熟悉那個區域，幾個月以後就會比人家快了。後來的發展也證明了這樣的模式的確可行。信義房屋從1987年2家店、1988年8家店，1989年已經成長為18家店。

房地產成為實現夢想的起點

周俊吉笑稱，可以說他是「先有一個理念，說我要用這個理念來創業，房地產只是剛好是我覺得不錯的行業。某種層面來說，我等於是拿房地產來實現我的夢想。」

而房地產會成為周俊吉實現夢想的起點，他的老師王寶輝是其中關鍵。周俊吉回憶，念法律系的他，準備律師考試時，老師問他：「你為什麼要考律師？就算你考上，你為什麼要當律師？」這樣的大哉問，促使周俊吉為當時毫無規則的房仲市場制訂出規則，致力於讓交易安全、迅速、合理，保障透明化。

從創立之初率先採行「先調查產權再進行買賣」，之後相繼推出一系列「產權調查制度」、「付款保障制度」、「代書審查制度」及「漏水保固制度」、「製作不動產說明書」等購屋全面保障制度。

透過契約訂下遊戲規則

以不動產說明書為例，信義房屋在1989年做這件事時成本很高，而且做出來別人就可以抄、可以學了，周俊吉也還是肯做。甚至做出來後還提供給公會，若有會員需要都可以給樣本，鼓勵大家做。

這個做法等於是透過契約訂下遊戲規則，保障交易雙方的權利義務。當年因為各項資料分散在不同單位（地政、建管等等），要一星期才能寫出一份正確的說明書，非常耗時，但買方知道信義房屋有這樣的制度與做法，紛紛響應，甚至有「只敢跟信義房屋買房子，不敢跟別人買」這樣的說法。也因此，即使台灣股市在1990年跌破萬點，那年信義房屋依然繳出成長50％的亮眼成績。

從商圈精耕到社區服務

近幾年，周俊吉察覺到顧客需求的改變。以前顧客透過信義房屋買房子，希望買的過程安全、有效率、價格合理，這樣就可以；慢慢的，除了這些，顧客可能想要的是「買一個能夠有好生活的家」，而不再只是「買那個房子」。

我們會更加的科技化，更加重視社區服務，讓客戶買的不是買一個房子，而是買一個生活。——信義企業集團創辦人 周俊吉

因為買方的需求在轉變，信義房屋也就去著手提升。例如，信義房屋從幾前開始做社區服務，周俊吉說，從「商圈精耕」改為「社區服務」，是用人的角度看人，而不是商機，看的不是業務而是人，再建立關係、建立互信。周俊吉也觀察到，因為網路平台的興起，在美國有「去仲介化」的趨勢，相當程度影響了這個產業。所以，信義房屋做社區服務，其實也有某種含意是在對抗這種趨勢。

落實社區服務的「最後一哩路」

信義房屋近年持續轉型，朝「居住生活服務第一品牌」發展，前幾年更因應社群平台的崛起，成立了「有無科技」。延續信義房屋一貫的理念，思考「科技」在社區服務裡的角色，有無科技在業務上，主要是跟很多不同的大小企業合作，讓社區服務的「最後一哩路」可以很明確的去做。

對大多數人而言，房屋買賣是一件頻率很低的事，可能一輩子最多兩、三次，甚至只有一次；可是居住在那裡，有很多中頻率或高頻率的事會發生，例如送餐就是很高頻率的事，清潔的頻率就較低。

周俊吉指出，信義房屋試圖建立「以居住為中心」的生態系統，讓住的人覺得，找到信義房屋以後就很安心、很方便。如果最核心、也是信義房屋本業的低頻率的事，能夠跟以居住為主的中頻率、高頻率的服務融合，讓居住的各項需求能夠得到滿足，以這樣的出發點做一個生態系的建構，服務就能更加全方位。

我們的產業性質比較特別，未來重點不在買一個好物件，而在買一個好生活。我們會持續建構以住為主的生態系，不斷創新開發出各種滿足客戶需求的居住生活服務。
——信義企業集團創辦人 周俊吉

以「住」為新的生態鏈，延伸周邊可能性

周俊吉認為，做這樣的服務，信任度要很高，而信任，正是房仲業的核心，也是信義房屋創業以來的最重要理念。信義房屋一年最少一萬五千戶的數量，是支持這些延伸服務的基礎。集團未來清楚的主軸就是：以「住」為新的生態鏈，從最核心的仲介或租賃，延伸周邊修繕、裝潢等等的可能性。這也是即將邁入第四十年的信義房屋明年的目標。（完）