新普科技二次升級轉型

摘要：

• 49歲陰錯陽差接下瀕臨倒閉的電池廠，宋福祥靠自身專長改善生產效率和良率，短短四個月內讓公司轉虧為盈。

• 為求生存從OEM轉到ODM，憑藉過人執行力拿下一線大廠國際客戶，躍升全球第一大電池模組製造供應商。

• 在榮景中看到NB產品的發展瓶頸，十年前開啟自主研發之路，以工控型產品新事業找到創新的下一波成長動能。

創立於1992年的新普科技，是全球第一大筆電電池模組製造供應商，年產超過2億個電池組，等於市場上每四個電池組中，就有一個為新普製。然而，帶領公司榮登第一的董事長宋福祥，原本卻是個奉行「老二哲學」的外商經理人。

從台北工專（現改制為台北科技大學）畢業後，宋福祥一路在RCA、安培電子、AST（90年代美國筆電大廠）與記憶體模組大廠金士頓（Kingston）等外商公司發展，累積26年的製造業經驗，從未想過有一天會出來創業。

「當老大很辛苦，老二是上有人頂、下有人扛，日子比較好過。」不過，命運自有其安排，1998年，當時已瀕臨倒閉的新普，找上宋福祥金援。雙方談妥以後，宋福祥辭去外商工作，先是投資了新台幣4000萬元，後來變成8000萬元，沒想到，不過短短兩個月，到了8月份，竟然倒賠600萬元！

「我的個性很直，就把財務開除了，因為那證明你當初給我的就是假資料嘛。」不堪虧損的宋福祥自己跳下去管理，不到四個月就讓公司賺了1400萬元，開始轉虧為盈。

改策略，從OEM轉向ODM

當時新普主要是做OEM，管理生產線正是宋福祥的專長，上任後他做的第一件事就是巡視生產線，重新調整組裝製具，重新安排人員，兩周內，生產效率、良率就提高了20%。到了第二年，宋福祥開始改策略，因為他知道只做OEM永遠不會賺大錢。

「原本我們也是跟日本人買電子模組板，對方不肯降價，我一氣之下乾脆自己研發，很快就轉型了。」當時包括藍天，倫飛等較小型的電腦廠也是向日本廠商買模組，同樣也遭遇到價格硬、三個月後才交貨的不平等待遇。

「這就是我們練兵的機會了，一開始是幫這些三軍ODM，接下來就是接緯創、廣達這種白牌大廠，再來就開始攻城掠地，第一個一線大廠就是康柏（Compaq）。」1999年，宋福祥帶著一個業務、一個研發，三人直奔美國康柏休士頓總部，和其他8家公司參與筆電電池競標案。在去之前，對手根本對這家名不見經傳的公司嗤之以鼻，但在現場新普是唯一一家拿出試驗模型的廠商，連測試數據都有，這讓康柏的採購人員大為吃驚，新普也從此躍上國際舞台。

每一年的攻城掠地都有策略，一年主攻一個廠商，從小量變中量、大量；
新普剛進去佔有率都只有5%、10%，我們就設定目標拉高到35%、40%。

— 宋福祥｜新普科技董事長

要升級，找到下一個成長動能

2006年，新力（Sony）提供給戴爾的筆電電池出了狀況，被緊急回收；戴爾緊急找上新普，希望在一個月後出貨，宋福祥二話不說，順利達成任務。

「直到現在，我們的產能還是大於現行出貨量的30%，隨時可接急單。」在宋福祥的字典裡，沒有「impossible」這個字，有次大陸廠打電話來求救，說是客戶的訂單下得太突然，生產線趕不出來，要請客戶寬限幾天。結果，宋福祥劈頭就是一頓痛罵，「什麼叫趕不出來？三天三夜不睡覺也得給我趕出來！」

憑藉著高效率、高品質、高配合度，除了康柏、惠普、戴爾，之後包括蘋果、聯想也陸續成為新普的客戶，而新普也從當年那個搖搖欲墜的小工廠，蛻變成年營收新台幣800多億元的電池模組龍頭。

新普花了幾億元打造國際標準實驗室，建立新普獨特的強項，既能省下時間和金錢，也以本事服人。「我敢講，全世界所有電池我們沒通過測試的，客戶絕對不會用，」宋福祥說。

然而就在此時，宋福祥卻看到了筆電產業發展的瓶頸。

當時新普一年可賺一個資本額，宋福祥因此有了「宋十元」的封號，但連續幾年下來，新普的EPS卻維持在十元上下。「就像是被貼了一個標籤，既然做NB翻不了身，只能開闢新的路，把這個標籤當做激勵！」宋福祥開始尋找新的成長動能，2010年新普於大陸成立合資企業，發展電動車用電池組，2013年成功導入智慧型手機電池生產。

拚研發，往高含金量的3D領域去

在「找路」的過程中，宋福祥非常支持內部創新，外界只看到新普端出「電動車用電池組」和「手機電池」兩道新菜色，但實際上研發團隊嘗試過的產品不計其數，甚至連風扇、軸承等產品都曾少量出貨過。

「從製造端轉向深耕研發，其實是更難的，但我們要往含金量較多的3D（Dangerous, Dirty, Difficult；危險、骯髒、困難）領域去。」難得接受專訪的新普科技董事長特助、也是該集團子公司——兆普科技總經理宋維哲，交通大學電子物理所理學博士畢業後，先後在貝爾實驗室、連威磊晶、聯電等半導體公司歷練，十年前回到集團內工作，負責集團新事業開發，預計2021年掛牌的電動車電池模組子公司AES-KY就是由他負責。

新普科技二代宋維哲（左）擁有一流的研發實力，將推動新普從製造端轉向深耕研發。

宋福祥不諱言，自己擅長工業工程，所以之前新普的強項在製造。「但在新產品領域，Jerry（宋維哲）比我還強，視野也比我廣，所以未來新普的強項會是研發！」

以下就是台灣產業創生平台在創辦人暨董事長黃日燦的率領下，專訪新普科技董事長宋福祥（下稱宋）和兆普科技總經理宋維哲博士（下稱Jerry），分享該集團轉型創新的心得。

Q：新普的第一次升級是從OEM轉ODM，算是「強化」製造端，十年前開始的第二次升級是純粹做「創新」的研發，要怎麼踏出轉型的第一步？
Jerry：這十年我們做的創新研發大都是跟原來生意無關的，做這些也不會跟過去一樣，今天做明年就有生意，工控型產品尤其如此，市場非常零碎、開發週期很長，這是一個很大的挑戰。

工控型產品的地域性很強，比如說iPhone就是一支手機打天下，各國規格都一樣，但電動工具機在美國、日本、歐洲各有各的領導品牌。又因為市場破碎，也要針對不同市場開發不同產品。舉例來說，巨觀看是一個鋰電池，但實際上電塔裡的鋰電池要耐70度高溫，但筆電電池不會碰到70度，只要在室溫範圍內即可；戶外使用的電池要防水、防塵；在車裡使用的電池要耐15公噸的撞擊壓毀，這些都是不一樣的東西，沒辦法只靠一組R&D去cover所有產品線。 

所以，在做升級轉型的初期，我們在組織上做了很大幅度的調整，重組傳統業務、產品經理、開發流程的分工，培養不同領域的團隊，當然研發人才也增加了十倍，從原本的二、三十人，成長到現在兩、三百人。

宋福祥（左）接受台灣產業創生平台專訪，分享未轉型升級的下一個動能；右為台灣產業創生平台創辦人暨董事長黃日燦。

從製造端轉向深耕研發，其實是更難的，
但我們要往含金量較多的3D（Dangerous, Dirty, Difficult；危險、骯髒、困難）領域去。

— 宋維哲｜新加坡商兆普科技總經理

Q：企業升級轉型對於像新普這種龍頭大廠來說，最重要的意義是什麼？
Jerry：我認為培養一種文化習性，現在我們的組織很像研華，研華就是典型做工控型產品線的，因為工業型電腦五花八門，它會創造很多新產品線，同樣也會裁掉很多產品線。不同產品線之間有時候是有點競合的味道。新普必須要養成這樣的文化習性出來，慢慢地在討論產品線策略上，就有越多的人開始對產品本身有思維，我們大家可以debate這個產品可不可以做？為什麼要做？為什麼不做？公司就不會是一言堂，因為老闆一個人也看不完。這是從傳統ICT產品到工控型產品的躍進點，就是我們要改變每一個新普人的mindset。

像我是foundry出身，我認為大部分的技術都是錢買得到的，但決定大部分生意成敗的，絕對不是「技術」這個單一指標，而是business model合理與否，決策者的責任就是訓練下一層的人，每個產品線的經理人可以怎麼去想產品，當越多人有這種思維，就越容易找到企業創新的成長動能。

Q：新事業對於新普整體的發展策略帶來哪些成效？
Jerry：以往偏製造為主，長線一定會碰到價格競爭，所以我們當然希望藉由發展新事業達到財務自主，不會因為一個大客戶離開就做不下去。做生意的方式愈多元，受到單一客人、單一產業、單一因素影響的風險就會愈低，這一直是我們長線追求的一個目標，最終也會讓每一項新事業往前走出自己的方向。

我們定位自己是能源產業的一環，能源產業很大，但我們的資源有限，所以一定要有選擇性，找到比較有機會在三、五年之內成形的生意。

宋：一個企業做到一定程度，若不改變就會往下走，到最後就會close掉，這對一個企業經營者是很重要的觀念。過去十年新普還是在榮景當中，但是人無遠慮，必有近憂，所以十年前我們就提出企業轉型的計畫。剛好我們很lucky，天時地利人和，找到Jerry來幫忙做這件事情，從他的角度又看到另一個很美好的世界。當一個老闆不管年齡多大，每個階段必需要改變，不管是產品或管理，必須要改變，有改變才有機會，不改變永遠沒有機會，這是我的基本觀念。

宋福祥（中）認為，「企業必須要改變，有改變才有機會，不改變永遠沒有機會。」左為宋維哲，右為黃日燦。

【創生觀點】往上併購的新思維

訪談中，新普科提出除了異業合作以外，也曾考慮過以「併購」或是「參股」的方式壯大實力，台灣產業創生平台創辦人暨董事長黃日燦對此提供企業幾點建議：

• 併購時機：當企業想要變成倍數成長，但自身事業無法再有機發展，且對方業務在企業發展策略上有綜效的，就是併購的好時機。

• 正確心態：因應世界趨勢，要看後天，併購的對象或許應該比自己更先進，而不是看到後天趨勢，卻去買昨天的公司。

• 併購對象：思考往上併購的可能性，懂得用他人所長，自己才會快速成長；抱著撿便宜的心態，往往會買到本質有問題的公司。

• 管理方式：往上併購的「策略管理」會比「經營管理」更重要，要有艦隊的思維，每艘船都有自己的艦長。