台灣保全業第二大的新光保全，去年剛慶祝完40週年，但這一個看似很傳統的公司，卻吸引許多新創團隊主動上門談合作，從保全本業衍伸出新事業。

最近，新光保全快速攻下智慧生活市場，進軍日托與熟齡市場，並在去年與合作夥伴拿下台北市智慧水表標案，令人耳目一新。新光保全如何快速擦亮這一塊40年老招牌，發展新事業？

關鍵在於，新光保全掌握了十萬多個客戶的應用場域，並且用40年時間鍛鍊物聯網（IoT）的基礎。

現在很紅火的物聯網，對於新光保全來說，一點都不新，而是在創業第一天就深耕的營運模式。新光保全於40年前就運用物聯網概念，在客戶的家裡、商店與工廠裝設感應器，透過電話線將異常狀況回報給管制中心，再派遣人員到場處理。數十年下來，累積了非常可觀的第一手數據，「但我們僅有基礎的服務運用，無法進一步的分析加值運用，」新光保全董事長林伯峰說，隨著大數據分析技術進步，新光保全的大數據將成為轉型升級的最重要資產。

新光保全林伯峰董事長表示，公司把「轉型」叫做加值與升級，要把本業做得更好。

隨著時光推移，台灣電子保全系統業從最早期的中興保全、新光保全兩大龍頭寡占市場，至今已逾20家公司百花齊放。科技應用也由古早裝設感應器的機械式保全，演進到電子保全系統，由有線走向無線，市場競爭越發激烈。

同業提供的服務愈來愈多，但每個月可以從客戶收到的錢卻愈來愈少，「以前機械保全可以每個月收7000元，現在做電子保全平均只剩2000多元，」林伯峰強調，如何創新突圍？成了新光保全的當務之急。

不做「轉型」，聚焦本業「加值」

外界看到新光保全跨入安心照顧市場。「很多公司都說要轉型，但我們公司不叫轉型，而叫加值與升級，要把本業做得更好，」林伯峰指出，過去累積的保安經驗與豐富的應用場域資料，讓新光保全在推出面向銀髮族的樂齡加值服務時，更能得心應手。

林伯峰為新光保全擘劃一條轉型升級道路，從安全保障的本業，拓展到安心照顧與智慧生活。走進新光保全斥資一千多萬在新北市板橋區打造的日托中心，入口就裝設了熱像儀門禁管制系統，如果體溫異常，感應門便不會開啟。螢幕監控系統，能夠立即掌握每位病患是否離開病床、離開多久時間，為病患照護安全加值；AI攝影機、邊走路邊噴酒精的小型機器人、空氣清淨機，更是防疫的必備標配。

林伯峰分析，「我們做日托中心，想讓它成為產業的示範案例，」新光保全再整合新光集團內的新光醫院、新光健康管理公司的服務，更能落實從「安全保障」到「安心照顧」的轉型升級策略。

很多公司都在談數位轉型，但我們不叫轉型，
而叫做加值，升級，要把原本的本業做得更好。

— 林伯峰｜新光保全董事長

除了搶攻長照市場，新光保全打造全台首家獲認證的樂齡宅；與新創公司優納比（Unabiz）合作通訊整合開發了智慧水表，能夠即時監測用水量；與關貿網路合作，提供中小企業資訊安服務，與松山科技合作，研發無人旅館自動報到check-in系統等等，「我們的最終目標是智慧生活，包括從個人的智慧化，比如用語音控制家電，再從『家』的智慧化，到社區的雲端守護大樓服務、城市的智慧化，」林伯峰強調。

這些酷炫的高科技，有些並非來自新光保全的本業或服務。短短數年內快速開發新技術的秘訣，就在於「知己知彼，借力使力」，也才能建立完整的服務生態鏈。

瞭解自己，知道自己能做什麼；量力而為，知己知彼，就能借力使力。

— 林伯峰｜新光保全董事長

精準定位，找出利基

林伯峰說，新光保全在發展新事業時，首先會定義清楚自己能做什麼、哪些又是自己的短板。如果只是為了創新而自行開發或購買新技術、新產品，反不見得能充分運用。

新光保全已預見缺工將是未來趨勢，機器人與高科技設備將逐漸取代部分的人力需求。

有鑑於此，早在2004年，新光保全與中正大學就合作開發出台灣第一台保全機器人。「我們一直做到第七代機器人，後來決定不再開發，轉而專注在『應用』場域，」林伯峰說，與其把寶貴的資源投入一些大公司擅長開發機器人的紅海市場，不如利用十萬多名客戶所累積的數據資料、以及豐富的應用場域，開發APP、增加小部分的客制化功能，不僅更符合需要，還能同時降低成本與風險。

新光保全累積40年來的應用場域、通路與客戶資源，對新創團隊來說，是最佳的實驗場。保全業與客戶間建立的獨特信任感，也能降低新創團隊進入客戶的難度。而全省數百名24小時服務的工程師團隊，更成為新創團隊最有利的後勤部隊。

「我們常笑說，我們就像是新創公司的業務部，會幫他們介紹合適的客人，」林伯峰強調，新光保全運用客戶數據與場域資料，幫助新創團隊了解客戶需求。而換個角度看，產業中優秀的新創團隊，便也成了新光保全最有力、最有創新動能的研發部門。

新光保全資深副總經理許振煙解釋，新光保全會支持新創團隊做到概念性驗證（Proof of Concept, POC）的階段，其中能對本業產生綜效的，就可能成為潛在的投資對象。

如同對自我的精準定位，新光保全對企業新創投資（Corporate Venture Capital, CVC），也有一套清楚的策略，「初期投資金額儘可能不超過19%，但要爭取一席董事，便可在不干涉新創運營的同時，又維持一定掌握度，」林伯峰強調。

新光保全每個投資評估案，都會先送入財務部審核，首先看的就是財報，掌握團隊的財務健康程度後，才會進一步審核公司內部與團隊。目前，新光保全把新創投資領域鎖定在本業與智慧生活的創新技術，投資金額約在千萬元規模，部分案源從工研院與資策會新創團隊到主動上門尋求合作，「我們的目標，是要從業務掛帥到技術領先，」林伯峰說。

林伯峰以近70歲之齡掌舵40載的傳產公司，他要繼續用比年輕人更前瞻的想法，帶領新光保全走出新氣象。

【創生觀點】台灣產業須以「內外創新」雙腳並用，開闢創生契機

• 自2000年前後，台灣產業因掌握成本優勢，多以「轉進」而非「轉型」為主，不似以往每7-10年就有一次迭代升級，卻也少了些往上走的動能。同時，新創生態圈近年也愈發蓬勃，如能讓兩把火連在一起，就能燒得更旺。

• 成熟企業學習足球員雙腳並用，讓策略聯盟、新創投資、併購等外部創新機制加速創新轉型，展開合縱連橫的大賽局，將是台灣產業未來十年的「創生」關鍵之一。

新光保全林伯峰董事長、許振煙資深副總、黃春明資深副總與平台團隊訪談後合影。

同場加映：新光保全驅動全員數位轉型的小秘訣

Q：您怎麼看新光保全的未來發展策略？
A：我們前20年提供的是安全保障，現在想進一步拓展到安心照顧與智慧生活。

現代科技能為銀髮族提供很多保障，以前的人不喜歡24小時戴個感應器在身上；現在60歲這個世代，已經有預防醫學意識，也相信科技、相信數據。像我每天都戴著Apple Watch，之前還會戴CASIO血壓手錶，開會開到很生氣時看一看，血壓太高就提醒自己冷靜（笑）。所以我們對未來還是蠻樂觀的。

我們曾對員工做過調查，願意分別為父母的安心照顧跟小孩讀書投資多少？大部分人都選擇花幾百塊買最便宜的照護系統給爸媽，然後花一、兩萬塊讓小孩上外語學校，因為小孩代表了對未來的投資。所以我們也覺得這塊市場很有潛力。

海外佈局方面，由於當地法規限制，我們在中國只留下少數據點；在泰國也有據點。但保全是一個非常在地化的產業，也跟當地法規、政經環境與社會文化密切相關，原則上，我們未來會更加強在台灣本土化的服務。

同時，我們每年固定跟日本都有技術交流，未來也不排除深度技術合作的可能，會持續跟國際保持一定連結。

Q：新光保全是臺灣最早研究機器人的先驅之一，為何決定從開發轉移到應用領域？
A：以前我就體認到，有一天機器人會取代相當多的市場。

雖然我們在臺灣最早開始研究機器人，但到第七代時，我發覺在這個紅海拼全力也拼不過別人，所以決定改做應用，頂多在裡面做小部分的客製化，比如操縱機器人的APP，讓它更符合我們的需求，也避免跟別人完全一樣。

也就是說，有些東西雖然你提前想到了，但還是要量力而為。當你發覺走不出自己的路，別人卻走得比你更快時，如果打不過對方，就加入對方。

我們變成應用團隊後，能夠找各地最好的機器人合作；如果是自己開發的機器人，可能明知道它競爭力不夠，卻因為是自己的「兒子」而不得不用，那就很累了。所以說，知己知彼，借力使力很重要。

舉例來說，我們投資過一家做割草機器人的新創公司（優式），它主要的銷售對象在美國，因為草坪在臺灣住宅還不是那麼普及。本來我們希望它發展跟保全有關的領域，後來它先發展了這塊，我就建議他們，下一代可以增加巡邏功能；你在草坪上都能趴趴走，在平地就更沒問題了。

現在不是單打獨鬥的時代，是打群架的時代。
如果我們打不過別人，就找一個共同合作的目標，大家加起來一起擴大這個市場。

— 林伯峰｜新光保全董事長

Q：這聽起來很像現在很流行的「打群架」概念，那您會怎麼尋找合作對象？
A：我們會運用參加研討會、朋友介紹，還有在商場碰到的機會。像參加大陸安全展時，我都叫同事不要看自己的攤位，一定要去看別人的攤位，一家一家看。

我們常開玩笑說，跟我們無關的展覽才更要去，因為同業不會去（笑）。建材展雖然跟保全無關，可是我們也會派人去看。為什麼？因為去看展，現場就會有合作的機會。以前叫做打群架，現在換個說法叫生態圈，就是擴大你的生態圈。

早期大家看的東西差不多，所以是業務掛帥的時代，今天變成技術領先的時代，你的技術要贏過別人。但技術領先，說的容易做的難，像5G、AI，大家都會講，可是有幾個人真的會這些演算法？請一個人才不夠，可能還得搭建一個團隊，那公司可能花很多錢都不夠。

我覺得最好的作法是用外包，但外包有一個缺點，就是公司的機密資料會在別人手上，如果不小心流出去就麻煩了。所以不管是合作或是投資，都得要經過公司內部縝密的考量跟討論。