在台北南港的一棟廠辦大樓裡，深藏一家兩岸三地最大的標籤印刷廠商正美，產品線一路從水果標籤、高級紅白酒標、P&G等日用化學品大廠，到蘋果與三星的3C產品標籤。

正美每年出貨量超過120億張標籤，這家52歲、年營收超過百億元的老企業卻在最近五年積極投入新創事業，大舉進軍微電流印刷面膜、二維條碼、供應鏈管理等新領域，為印刷百年工藝注入新動力。

看似有些冒險且大膽的佈局，背後有著新舊雙軌並進的縝密思維，以及綜觀全局的產業脈絡。而在擁抱新創事業的過程裡，也經歷過許多傳統與創新經營觀念的衝擊，以及團隊磨合，非常值得急欲轉型的成熟企業學習借鏡。

印刷本業不斷升級，成為國際大廠重要夥伴

成熟企業會面臨到本業轉型升級或轉進新領域的課題，兩者很難兼顧。「以前我一直很忌諱用『轉型』這個字眼，我覺得比較像是一種進化或演進，」正美董事長蔡國輝一語道出他對轉型的看法，「我從來不曾懷疑或否定原有資產的價值，我們心心念念所做的，只是讓傳統老工藝發揮新價值。」

正因他始終秉持著這樣的核心理念，因此正美這些年來能夠在兼顧既有資產與創新價值的情況下，持續追求升級與前進，成為標籤印刷業的創新轉型領先者。

1969年成立的正美，最早是從水果標籤起家，但因為產業門檻不高、競爭激烈，使得公司必須不斷拓展新出路，先是切入文具、玩具市場，後來隨著電子業崛起、國民所得提升、開放菸酒進口，又相繼進入電子產品、日用化學品、菸酒廣告等應用，儘管每一次的跨越都帶來重重挑戰，但也因此淬鍊出更厚實的經營體質。

許多企業視改變為畏途，對正美來說，身處一個不斷變化的產業，逼著自己要一直跟著產業脈動及需求進行改變，才能避免被市場淘汰。這是這個產業的特性，能夠存活下來的企業，也都練就了彈性應變的好功夫。

掌握核心競爭力，大舉佈局新事業

儘管印刷是一門非常古老的產業，但技術創新與應用拓展的腳步從來沒有停止過，正美不斷摸索自身定位。

蔡國輝表示，早期正美自許為「美化商品的魔術師」，希望標籤能讓水果、電腦變得更漂亮，後來調整為「美化商品、美化生活」，希望透過商品的美化來美化每個人的生活，同時也訂下明確目標，要成為世界一流的標籤包材印刷廠。

不過，正美真正找到自己的位置，是到2009年四十週年時，由高階主管一起腦力激盪，討論約兩年才沈澱定案，以「全球印刷應用及加值服務的領導者」重新出發。

其中最關鍵的就是「印刷應用」及「加值服務」，「印刷應用」是指跳脫出標籤形式，在既有印刷基礎上開發截然不同的新產品，「加值服務」則是賦予標籤新價值，例如在包裝上印互動廣告、提供客製化包裝等，但這兩個方向其實都與印刷本業息息相關。

在這樣的脈絡之下，正美自2016年開始，大舉佈局新事業，一口氣設立了三家新創公司，信集界科技開發通用唯一識別碼（Unique Identification；簡稱UID），合流科技做系統整合服務，拓金造物則是推出微電流面膜，在各自的市場也都有些進展

雖然這些新創公司都跟正美的本業直接相關，但任務很不一樣，因此均維持獨立運作的模式，自行研發產品及擴展市場，但公司會挹注必要的技術與資源。

舉例來說，拓金造物研發的微電流面膜，看起來跟印刷很不相干，但其實面膜上面的電磁所需的電極印刷，就是使用網版印刷技術，只是採用較先進的油膜技術。

再以本業積極擴展的醫療與汽車應用為例，也是從既有的印刷技術去做延伸，雖然外觀形貌很不一樣，但本質不變，像是醫療應用的檢測、快篩、耗材及敷料等產品，汽車應用的裝飾件、儀表版、機構件、銘板等，早已跳脫原本印刷標籤的型態，但過往累積的印刷技術與設備完全可以派上用場，只要透過升級即可實現。

我不曾懷疑或否定原有資產的價值，我們心心念念的，是讓傳統老工藝發揮新價值。
——正美董事長蔡國輝

用雙軌轉型策略，讓老幹長出新枝

當老企業遇上新創，老闆把眼光投注到新創事業時候，很容易讓在本業奮鬥數十年的老員工產生失落感，甚至於消極抗拒改變。「正美採取的是雙軌轉型，」蔡國輝採取這個策略，藉以在新舊事業之間取得平衡。

蔡國輝在筆記本上畫了兩個交集的大圓圈，右邊的圓圈是A領域既有核心事業，代表任務相同、作法不同，左邊圓圈是B領域則是新事業，代表任務不同、作法也不同，A及B兩個圓圈在C點交會，C代表的是核心競爭力。

正美深知其核心競爭力還是印刷，所有新事業的投資方向仍與印刷有關，但他們也清楚知道，公司不能冒險躁進，在踏出一個新領域之前，一定要右腳踏穩、左腳試水溫，而不是直接跳到另一個水池中。

「A的核心本業部分我們仍會保留，畢竟這還是穩定獲利的金牛（cash cow），只是養分慢慢在流失中，在保留A、且有C做支撐的情況下，我們可以慢慢去探索B的新事業領域，這樣就較能承受風險。」蔡國輝表示。

雖然新事業還處於投資階段，但由於產品單價比起傳統標籤要提升好幾倍，因此正美經營團隊對這樣的投資與預期報酬均抱持樂觀態度，也願意給新事業團隊更多的空間去探索市場經營。

面對公司積極發展新事業，為了避免印刷核心本業團隊產生「放牛班」的心態，正美董事長蔡國輝與執行長魏任傑建立一套獎勵機制，鼓勵印刷本業團隊對於新創事業提供更多的技術支援，這也會反映在實際的績效上，藉此讓老幹與新枝都是平衡發展。

投資新創事業五年，正美執行長魏任傑透露，以今年的營收規劃來說，10%將來自新市場、新區域、新事業。儘管既有核心事業的營收持平，但有機會提升效率及營業利益率，並將核心事業的獲利來投資未來，加速擴大新事業的規模化，未來幾年新事業可望貢獻主要的營收成長動能。

過往的資產不會沒有價值，只要能夠持續升級，舊東西不但能夠持續發揮價值，甚至還是支撐新事業的重要利器。正美力行新舊並進的雙軌轉型策略，讓看似不太相干的新舊事業找到共同的交集，以核心競爭力當成支點，創造彼此槓桿、相輔相成的綜效，也對新舊事業的平衡發展，做出最好的詮釋。

【創生觀點】新舊事業的平衡發展

• 不少台灣企業主在轉型過程中，在新舊事業之間沒有取得較好的平衡，容易讓舊員工覺得自己是沒有未來的放牛班，就會產生很多管理上的問題，因此在決策端跟執行端都要照顧好舊團隊與新事業，老幹新枝之間要取得平衡。

• 正美集團讓舊技術與舊設備持續升級，既有核心事業得以發揮價值，並以此支持新事業的投資發展，新舊員工都感受到自身的重要性，但也瞭解到彼此合作的必要性，從而在雙軌並進的轉型路線上產生共創綜效。

• 印刷業跟不同領域的連結可能性其實比想像中多很多。如果要快速長大，必須提升團隊深度及現金部位的加強，可以考慮尋求一位志同道合的富哥哥，讓它參股約10~15%，包括資金、出海口、經營人才、產能、商譽、客戶基礎都會有所加分或加持，兄弟可以一起投資新事業，啟動下一波的成長計畫，如此一來招募人才會更容易。

正美的產品從水果標籤、日用品標籤、酒標都有，近年更推出微電流面膜。左起為：正美企業發展總經理梅國卿、正美執行長魏任傑、正美董事長蔡國輝、正美總經理蔡雪如，以及台灣產業創生平台創辦人黃日燦。（圖／台灣產業創生平台）

以下是台灣產業創生平台創辦人暨董事長黃日燦專訪正美集團董事長蔡國輝、正美執行長魏任傑、正美總管理處總經理蔡雪如、正美企業發展總經理梅國卿的重點摘要。

Q：在什麼樣的情況下，會想要跳出原有領域、跨出下一步？是因為看到傳統標籤的侷限性、還是營收遇到成長的瓶頸？

蔡國輝A：居安思危當然是一方面，另一個角度是英文說「少有人走的路」（The Road Less Traveled），更能詮釋我們過去的心態或經驗。早期水果標籤都是用開標競價的，標到後來大家都無利可圖，大部分廠商還是留在原地，但我們開始走下一步，進入文具玩具應用， 後來進入日用化學品、電子產品，現在進入醫療、汽車領域也是一樣，我們不想要跟大家競爭同一片紅海。

事實上，當我們跨到不同領域時，多數同業都不願跳進來，因為裡頭有太多挑戰。當聯合利華這些外商進來時，對供應商的門檻要求很高，讓印刷廠吃了很多苦頭，例如他們要求要「免檢入庫」，這裡頭就涉及非常多的前置作業，當時來驗廠時，甚至連捕蚊燈上面有幾隻蚊子、捕鼠器要如何配置都要管制，很多同業都不願配合外商的作法而改變。

Q：很多企業在創新的路上，經常忘了回頭看自己過去的資產，但正美似乎很懂得利用既有的技術或資產去活化或創新，能否分享這方面的思維與作法？

蔡國輝A：我從來都不認為過去的資產會失去價值，也不覺得一定要否定過去才能重新創造未來，因此從來不曾系統性拋棄過去的東西。我始終認為舊東西可以小部分汰換、大部分保持，繼續升級往下走，並且充分支持未來的發展。

Q：如何評估過去十年的轉型成效？

魏任傑A：前面十年都是在做打基礎的工作，現在回過頭看， 2009年時處在營收的一個高峰，要做這種策略性改變、開始探索新的機會，其實很不容易，但企業不可能遇到危機或手上沒有資源時才去改變。

現在來看，當初做這樣的決定非常正確，因為既有的核心事業愈來愈辛苦，這兩三年來大家愈能理解為何要做轉型，雖然轉換需要時間與過程，但這些新機會已經看到有些芽冒出來了。

Q：在做這樣的轉換時，如何去進行人力資源及組織文化的配套調整？

魏任傑A：我們採取的是新舊混合（hybrid）的模式。如果要做新事業，不見得找既有的人就會成功，比較好的方式挑選外部有專業或資源的人才，他們能夠瞭解產業的痛點，但未必完全掌握我們的核心技術，如此就可與既有人才做結合。

我們還是強調雙軌並進，必須在心態上、溝通上、執行上都能同時認同舊與新兩邊的價值，不讓既有人才有被拋棄的感覺，但也不用舊的思維或作法去套在新人上，最重要的是讓兩邊都有連結及參與感，鼓勵彼此合作而非競爭，同時設計即時且有感的激勵配套措施，不管是既有事業或新事業，最後成果都會回饋到集團來。

Q：如果要前瞻未來10年，正美想要往什麼方向走？

蔡國輝A：未來十年主要還是靠團隊，我們陸續補齊了多路人才，相信可以激盪出許多火花。剛剛提到的「印刷應用」及「加值服務」仍是核心路線，希望趕快把營收規模及獲利能力拉抬起來。公司希望能提供解決方案（solution），將產品、設計、服務、領域知識這些東西都綑綁（bundle）進去，而且這些加值服務是可以有具體收益（billable）的，不像過去台灣在代工時代什麼服務都是免費的。