企業創新的世界有一個形容詞，叫 Innovation Theater，就是當企業做創新像是演一齣劇一樣，是為了「作秀」而不是真的想要有實質的創新。

一篇《哈佛商業評論》的文章"Why Companies Do “Innovation Theater” Instead of Actual Innovation"，就如此形容它：

Companies and government agencies typically adopt innovation activities (hackathons, design thinking classes, innovation workshops, et al.) that result in innovation theater. These activities shape and build culture, but they don’t win wars, and they rarely deliver shippable/ deployable product.

簡單來說，這些「活動」也許對企業內部創新文化有些幫助，但不會產生實質的創新產品或是成果。這種「企業創新」，也可能把企業合作或投資的新創害慘。

最近就有一位創業家Soren Nielsen在歐洲科技媒體Sifted發表了一篇文章"Innovation theatre killed my company: lessons from Ernit"，分享他的經驗：

他的公司叫做Ernit，開發了一個IoT的小豬存錢筒，可以跟手機上的APP結合：

他們發現直接推給消費者不大容易之後，就決定跟企業合作，並很快跟一家丹麥的銀行簽下合作案，也跟一些其他金融機構開啟對話。

「然後Innovation Theater就開始了……」Nielsen 說。

他們開始不斷出去pitch並簽下pilot projects（試驗性專案），每個專案都花大約6至9個月，但大部分都沒有變成真正的生意。

其中一個問題，是銀行的「企業創新團隊」跟企業的其他部門根本完全脫節。就此，Nielsen分享一次經驗：他們飛到南美洲的一個國家，跟當地的一家銀行一起做了一個禮拜的專案。他們抵達銀行之後，櫃檯接待人員根本不知道他們要找的企業創新團隊是誰。

進去之後，他們經過很多很傳統的銀行辦公室，滿滿的是西裝筆挺的行員，然後到最後面的一個分開的空間，才看到一個很像新創的空間，離其他部門非常遠。

這樣的狀況他們碰到很多次，也有其他的，如：

• 一位企業創新團隊的成員，稱自己是 innovation clown（創新小丑）。
• Demo Day只有位階很低的企業成員來參加。
• Pilot project做完之後，沒有從企業夥伴那邊得到明確的反饋，他們完全不知道產品是否適合市場，也沒有未來調整的方向。

一開始就要確認商業價值

Nielsen的公司後來收掉了。他當然不覺得全是innovation theater的錯，畢竟他們公司在產品跟策略上都犯了一些錯誤。

但他認為，innovation theater絕對沒有幫助。他也對其他創業家提出一些建議，可能對有興趣跟新創合作的企業夥伴也會有幫助。

從一開始就要討論專案結束後的下一步，包括定價

如果產品沒有在其他地方被驗證過，那pilot project當然是OK的，但從一開始，雙方就應該討論可能的下一步：如果後續有合作，會以什麼方式進行？怎麼收費？

定義好如何衡量成果

新創跟企業在專案開始之前，要定義好怎麼衡量「專案成功」，要有共識，而且不能只看華而不實的數據，如APP被下載多少次。

一定要談到商業價值

雙方也一定要把焦點放在「商業價值」，而且要量化。很多新創會覺得他們提供的價值，很難被量化，這一定要做。畢竟企業在決定內部資源配置的時候，也一定會考慮量化的商業價值，所以這對企業跟新創的合作關係，也很重要。

• 文章來源：Soren Nielsen 還把他跟企業合作的經驗，寫成一本書：Death by Innovation Theater - 10 Corporate Innovation Lessons Learned by a Startup