當疫情讓各產業吹起逆風、競爭對手紛紛裁員減薪度日，成立已36年的安全吊鉤廠商振鋒企業，不但堅持不裁員、不減薪、不放無薪假的原則，甚至還逆勢擴編團隊、入股北美通路商、積極購料、斥資10多億元買地建新廠，同時完成數位轉型的升級作業，迎接歐美訂單強勢回歸，拉開與競爭對手的距離。

在董事長洪榮德與總經理林衢江的率領下，振鋒全力打造數位營運平台，靠著數據，讓經營團隊在2020年初就嗅到了市場需求下滑的警訊，也在2021年第二季掌握到歐美基礎建設的強勁需求。「未來18個月很關鍵，只要我們做好穩定供貨，很多市場機會都將屬於我們。」洪榮德信心滿滿地說。

歷經兩次重大轉型，挑戰主流市場

在外界看來，吊鉤產業是不折不扣的傳統產業，但振鋒的發展卻始終緊扣著產品創新與數位轉型。早期從貿易商起家，洪榮德於25歲時就投入創業，主要從事鍊條與鋼索吊鉤配件，客戶涵蓋歐、美、亞、中東地區。1997年可以說是振鋒的第一個重要拐點，由貿易跨足生產製造，先是與外包製造廠合作，後來也於台中工業區設置產線。

洪榮德憑藉對市場的敏銳度及對產品品質的堅持，順利將自有品牌「YOKE」產品銷往世界各地，其研發的利基型產品在市場上贏得好口碑及好成績，但歷經10年努力，卻陷入「獲利高、低成長」的發展瓶頸，讓他不得不思考如何展開更大規模的轉型。

「2008年時公司很賺錢，客戶都願意買我們的高價產品，但營業額一直做不大，始終在5～8億元之間徘徊，」即便洪榮德積極擴張海外市場，在巴西投資了倉庫及通路，在美國也設置了很大的倉庫，庫存壓了將近1000萬美元，其他像是杜拜、韓國、馬來西亞都前往擴點，但公司的營收卻無法快速成長。

「遍地都是黃金，卻無法抓回公司口袋。」他感嘆地說。

2008年金融海嘯，一把火燒進了振鋒，造成營收減半與裁員四成，但營運低潮沒打垮洪榮德，反而讓他重新思考如何打掉重練。於是他做了一個重大決定──到政大進修，他從書中學到「用友者霸，用師者王」的精神，體認到應以策略思維追逐王道，來取代硬闖天下；同時，他也驚覺自己過去都是靠直覺做生意，缺乏方法論及好的商業模式，於是他將學到的學理與策略，建立出一套適合公司發展的營運模型。

至於轉型的重要心法，就是「物美價廉、快出快進」這8個字。

追求物美價廉，導入CRM、SCM系統

過往振鋒都是挑高獲利的產品切入，為了找尋下一波成長動能，洪榮德決定回到主流市場，先把量做大。所謂的「物美價廉」並非犧牲利潤，而是消減不必要的成本，將價格回饋給客戶。

為了實現「物美價廉」的目標，洪榮德擬定「快出快進」的管理準則，其中顧客關係管理（CRM）及供應鏈管理（SCM）是最關鍵的工具。一方面透過CRM進行精準市場佈局，一方面透過SCM來掌握最強的供應商，讓振鋒脫胎換骨。

為了實現這一波轉型，洪榮德將國外分公司打掉重練，原有經銷商被迫認列龐大的庫存跌價損失，全部重新來過，「轉型過程很苦，但因為看得到願景，只能咬牙繼續走。」

因為堅持，所以開花結果。早期振鋒專注於利基型產品，每年約生產14萬件，但在啟動戰略轉型後，光是一個尺寸的年產量就高達幾百萬件，不僅總體效益提升，還帶進了更多訂單，讓營業額一路攀高，刷新了成立10多年的8億元營收紀錄，在疫情前的2019年更是突破30億元大關，並坐穩全球最大個人安全吊鉤廠及第三大工業起重安全鉤具製造商。

以人為本，三階段建構數位營運平台  

自2018年起，振鋒全面啟動數位營運佈局，在原有的企業資源管理系統及自動倉儲系統上，接連導入生產履歷及品質追溯控管的MES系統、產品生命週期管控的Windchill PLM系統、銷售系統化管理系統，和產品加值服務的RFID Inspect APP，建構出完整的數位營運平台。

為了增強對環境的應變能力，振鋒啟動了數位轉型三部曲：組織再造、流程再造、系統應用。首先是培養具備數位轉型思維與開放心態的員工；接著讓他們推動流程再造，走向標準化及數據化管理，以科學數據來取代老師傅的經驗傳承；最後再進入科技系統的應用。

「就是讓對的人使用對的流程、並搭配對的系統，」曾擔任友達光電廠長的林衢江總結說。一旦系統能產出正確數據，就能成為經營決策的重要依據；只要決策品質提升，企業對外部環境的應變能力也會提升，並降低營運風險。

導入RFID生產履歷，推動產品數位化

振鋒不僅在營運管理上力行數位化，近幾年也積極推動產品數位化與服務數位化，希望「安全」這個核心理念，能夠從製造端落實到操作端及維護端。

為此，振鋒喊出Tech for Safety的口號，在工業用起重索具配件的8系列產品內嵌入RFID或以SupraTag附掛於產品上，並斥資2億多元發展一套物聯網平台，把YOKE產品的數位化資訊與生產履歷放到雲端，客戶只要透過APP或系統讀取，就能管理掛鉤之使用時間、檢測排程與檢測方式，每天最多可支援200億條訊息量。

「其他業者都只有在特定產品局部導入，但將產品訊息從製造、使用操作到維護等環節都列入的，振鋒是第一家，」洪榮德驕傲地說。振鋒花了4年，把這些安全吊掛產業的規範都串起來，累計銷往市面上已有100多萬件，引發歐洲業界熱烈討論。

疫情期間苦練基本功，為未來超前布署

疫情沒有放緩振鋒轉型的速度，而是更精實地苦練基本功，推動內部兩項重要改革：第一是將ERP系統放到雲端，讓數據傳輸更快速透明；第二件是將企業流程重新梳理一次。

「我們在短短3個月檢視了716個流程、討論589個議題、改善89項流程，為後疫情時代的新機會超前布署，」林衢江強調。

因為深信「現金為王」，振鋒在疫情採取危機入市的積極策略，活用20多億元現金，買地、購併、備料全都來。在推動內部改革的同時，也加速開發新產品。去年一口氣就開發了200多款新產品，同時針對較熱銷、周轉率較高的品項也提高備貨量。

這裡頭更讓人跌破眼鏡的佈局是，振鋒在2020年逆勢入股了加拿大與美國的通路商，同時斥資10多億元買了3800坪的土地，計畫花3年時間興建全新的自動倉儲組裝線，足以因應未來年營收100億元以上的生產需求。

「現在我們不斷打點、佈樁，跟好市場的趨勢，當競爭對手一一退出市場，只要我們善用供應鏈把量求大、追求合理利潤，這個世界就是我們的，」洪榮德樂觀且堅定地說，「照這樣的態勢，2028年達到100億元營收的目標應可提前達陣。」

【創生觀點】維持高檔現金水位  伺機啟動併購

巴菲特曾說，擁有現金是罪惡的，因為現金永遠在貶值。但從企業經營來說，要看的是機會成本，關鍵在於要如何妥善運用，如果將現金拿去投資房地產、股票，有可能會賺錢，但投資獲利必須跟企業經營的獲利來做權衡。

振鋒企業董事長洪榮德維認為，以公司現有規模來說，不應該有太多投資讓財務管理過於複雜；其次，對於才開始打基礎、要進入衝刺的階段的公司而言，寧願犧牲投資的機會成本，好好培養危機應變力，如此當機會來臨時，才有能力掌握。

振鋒才在台中購地準備興建新廠，近兩年也相繼投資德國、加拿大及美國的通路商，未來1~2年正積極找尋國外新的併購機會，包括美國組裝工廠在內，其堅持投資本業的價值可望逐步顯現出來。

振鋒之主要產品有確保作業安全的工業起重吊鉤和保護個人安全的高空防墜安全裝備及配件。（圖／振鋒企業提供）

以下是專訪振鋒董事長洪榮德及振鋒總經理林衢江的重點摘要。

Q：推動數位轉型的成功關鍵是什麼？

林A：數位轉型絕對不只是導入自動化設備、數位平台而已，如果內部人員沒有跟著轉型、組織沒有跟著調整，數位轉型就很難成功。所以我們是採取「組織、流程、系統」的三部曲，先建立組織文化，接著調整流程，最後再導入系統，這樣產生的數據才會是對的。

我們在2015年就啟動組織再造，最主要是導入「持續改善流程」（Continuous Improvement Process；CIP）及「全員生產管理」（Total Productive Management；TPM）兩大活動。我們找來在台積電推動CIP的顧問，幫工程團隊導入CIP機制，使用福特車廠的8D問題解決法（Eight Disciplines Problem Solving），用系統化、邏輯性的解決方法，提高員工解決問題的能力。

在TPM方面，2015年我們先從基本的5S、6S開始做，持續兩三年，練好紮實的基本功。2019年開始做TPM，我們現在有3個分科會，包括改善、設備保養，和教育分科會，主要聚焦在工廠端，未來希望擴展到完整的8個分科會。

Q：振鋒過去幾次的重大轉型，剛好都是外部有劇烈的環境變化，包括2008年的SARS，還有這次的新冠疫情。如何將外部環境變化的壓力轉化為內部轉型的動力？

洪A：現在很流行說「全島一命」，其實整個公司也是「全公司一命」。我認為重點不在於危機的時間點，重點是要把目標說得很清楚，我的工作就是要讓大家清楚未來的目標，只是遇到危機時，帶給同仁的刺激會更大、力量也會更大。

讓我最感動的是，這幾十年來累積的企業文化，讓同仁都能做到「從大處著手、從細節著眼」，做到對品質的尊重，將安全視為是理所當然的一種天命，畢竟我的每個動作都可能影響到一個人的生命安全，這會反映到自己的工作態度上，產生一種信仰。

當公司上下都齊心將品質做好，制度也相繼到位，有好的幹部跟架構，就會產生好的結果。即便遇到這麼嚴重的疫情，大家還是能夠適應環境，維持公司競爭力。

事實上，這波疫情的影響可能遠超乎我們想像，舉例來說，原來工作的人因為裁員、停薪而逐漸瓦解掉，之後即使有新一輪員工進來，未必能夠接得上，尤其在我們這種需要技術經驗累積的產業特別明顯。

未來的專業人才愈來愈難找，只要我們基礎打得好，掌握核心團隊及關鍵技術，隨著市場逐步復甦，未來5到10年的機會相當值得期待。

Q：在新產品及新應用方面有哪些重點布局？

洪A：只要是跟「人」與「安全」有關係的，就是我們的專業，像是吊鉤、起重、安全攀爬這些領域。但過去主要是跟人有關係，現在逐步往橫向與縱向延伸，從「吊人」開始發展到「吊設備及模具」等應用。

舉例來說，在汽車產業，全世界生產的汽車有1億部，需要很大量的模具，我們的產品已經銷售到許多德國知名的車廠；另外，我們也打入風力發電產業，前6大公司有5個都採用我們的高階產品。

至於「海油探勘應用」因為市場規模有限、產品需求太過破碎，未來不會投入太多心力，還是將主要資源放在汽車、模具、維修（Maintenance, Repair, Overhaul; MRO）、個人防護（Personal Protection Equipment, PPE）等應用，持續擴大主流市場的佔有率。