CVC教戰講堂/佳世達如何啟動世界級CVC?

文 /
李妍潔

佳世達近年來積極轉型,策略入股上百家的軟硬體公司,加速開發解決方案。2020年,智慧解決方案合併營收就達到了250億元。亮眼成績的幕後推手,就是持續擴大投資策略夥伴的智能方案事業群總經理李昌鴻。

在8月25日由台灣產業創生平台舉辦的「CVC教戰講堂」中,李昌鴻首先從營收成長、企業僱用員工數量與出生人口數等趨勢,分析如何開拓企業的營收來源。

提升營收,該增加員工還是提高人均產值?

「2000大企業在2000年的時候營收總和約為2兆,但今年已經突破40兆,」李昌鴻分析,「但台灣的GDP直到今年才接近20兆,顯然2000大企業的營收來源有很大一部份來自海外。」

除了營收與GDP的對照之外,就業人口的數據也很值得注意。李昌鴻發現,台灣就業人口約為1千萬人,但台灣企業的實際僱用人數卻遠超過這個數字,表示許多員工來自海外。他指出,一般人會認為若要提升營收,「增加勞動人數」會比「提高人均產值」還要快,但若再將出生人口的數據拉進來看,會有不同的發現。

台灣在戰後嬰兒潮時期的每年出生人數超過40萬人,而今年的出生人口卻即將跌破15萬人,人口持續減少,而GDP卻持續增加。「一個人究竟需要多做多少事情才能維持目前的經濟水準?」李昌鴻指出,如何提高人均產值,是企業必須面對的問題。

尋找成長新動能,答案就在財報裡

除了提升人均產值,還有什麼方法能夠增加營收呢?李昌鴻從財務報表找到了答案。他以台積電的財務報表為例,解釋大部分科技業關注的都是毛利率以上的內容,想的多半是如何去增加毛利率,但是,在毛利率的欄位以下,其實還有許多項目有改善空間,例如「管銷研」的成本。

李昌鴻指出,那斯達克是以「市值」來為企業排名,而排名全球前100的企業多半關注的都是毛利率以下的管銷研項目,當管銷研成本能透過技術讓品質不變、成本降低,就能夠提高營收,因此這些企業往往專注於資訊科技的,發展出許多商業軟體(Business software)。

投資這類型的企業,或師法他們在提升營收的策略布局,對於台灣企業來說是非常有益的。

過去,一般企業的投資多是從基礎建設、硬體到到電信投資,在垂直整合同時也擴大經營範疇。但隨著資訊科技的演進,全球市值名列前茅的企業主要的投資項目已經不是基礎建設,而是更多元的軟體技術,「這對台灣來說是一個好消息,因為軟體的投資是沒有邊界的,全世界的企業都可以是合作夥伴,」他強調。

李昌鴻也觀察到,近年台灣的新創產業開始蓬勃發展,「過去台灣想要跨國經營會遇到重重阻礙,除了產業限制之外,還有文化差異的問題。但今日,雲端平台幫助我們跨越了原來的限制,」他說。

確立投資目標,依循藍圖步步推進

當企業要啟動CVC時,該如何確立目標呢?

此刻的投資,都是為了企業未來的營收成長。李昌鴻認為,相較於提高營收、毛利與淨利,提高本益比、擴大資產規模與進行財務投資是更重要的投資目的。以擴大資產規模來說,「像是冷鏈供應鏈,因為它的建置成本穩定,在擴大資產的時候就能收穫很好的效益,」他解釋。

佳世達的投資策略不是單純的私募股權投資(Private Equity)或併購(M&A),「當公司期待期待自己從電腦硬體基礎設備轉型為角色更多元的公司,要做的是其實是『都更』,」李昌鴻說,「所以我從第一天就要有藍圖,我去買地之前,其實就已經知道要蓋什麼了。」

投資的第一步是設定好投資組合(portfolios),先想好企業未來要跨哪些領域,「知道要完成幾個大樓之後,就開始找建材,」李昌鴻解釋,在尋找材料的過程中,VC、CVC、私募股權投資和組合型基金(Fund of Funds)都是不錯的方法。

投資的過程還涉及到整合方式,例如水平擴大或垂直整合、直營店或加盟店,以及國內企業或國外企業?這些都與企業期望達到的目的有關。有了藍圖,在投資前仍有許多需要注意的地方,包含盡責查證(Due Diligence)與法令遵循,「在把錢真正投進去之前,必須有明確的投後計畫,」李昌鴻強調。

董事會必須釐清投後的營運方針,並確認由誰來執行(R&R, Role and Responsibility),「我有一次到德國去處理R&R,竟然是要到市政府去公證,」李昌鴻指出這是一個不錯的方法,特別是在海外投資,R&R決定了日後的成敗,一開始就要確認清楚。他也提到,最終的投後管理者應該與原來的評估投資者為同一組人,才能權責相符。

掏錢只是開始,投後經營是關鍵

在投後經營管理方面,最終仍須回到財務報表,特別是跨國的經營,「財報是共同的語言,」李昌鴻提醒,IT在業務流程管理(Business Process Management, BPM)任務重大,一開始就要把BPM設定好、把IT連結起來,「比如我習慣把財務資料鎖在我的手機,隨時掌握營收動態,」他說。

在建好流程後,母公司對子公司應抱持何種期待呢?對此,李昌鴻引述台灣產業創生平台創辦人黃日燦曾說過的:「不要去管小孩。」

一般企業不會去投資一個無法成長的公司,所以不需要擔心子公司在10年或20年後長得比自己大,「如果Yahoo投了阿里巴巴之後還去管它,那阿里巴巴就會變成Yahoo,」李昌鴻解釋,「母公司對子公司的經營比管理重要,所以一開始就要建立BPM。」

談到經營,就無法繞開個人權力(Personal Power)與位階權力(Position Power)的問題。以經營企業來說,這兩種權力是相輔相成的,「當個人權力不夠強,其實位階權力一點用處都沒有,」李昌鴻分享自己的經驗,「個人權力不能太常使用,否則很難管理,」他也強調不同的國家有不同的文化特性,經營管理的方式要能彈性調整。

最後,他留下了一個問題給大家:做了CVC之後,企業的目標是應該永續經營它,還是在適當的時機出場呢?

以Dell併購EMC為例,「EMC讓Dell從原本的硬體變成雲端與軟體公司,」李昌鴻分析,Dell在買下EMC的時候股票大漲,而在賣出EMC持有的VMware約81%股權換取營收時,一樣股票大漲,也讓VMware獲得更高的發展彈性。

線上觀眾提問踴躍,現場觀眾也有許多迴響,期待李昌鴻多分享佳世達集團未來的投資策略。(圖/台灣產業創生平台)線上觀眾提問踴躍,現場觀眾也有許多迴響,期待李昌鴻多分享佳世達集團未來的投資策略。(圖/台灣產業創生平台)

從李昌鴻的分享中,可以發現企業在CVC的決策與運作雖然在經營管理上有一定的邏輯與準則,但在實務上卻沒有正確答案,還須回歸自身的策略、順應不同產業、企業與國家等差異彈性調整,隨機應變。

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