佳世達近年來積極轉型，策略入股上百家的軟硬體公司，加速開發解決方案。2020年，智慧解決方案合併營收就達到了250億元。亮眼成績的幕後推手，就是持續擴大投資策略夥伴的智能方案事業群總經理李昌鴻。
在8月25日由台灣產業創生平台舉辦的「CVC教戰講堂」中，李昌鴻首先從營收成長、企業僱用員工數量與出生人口數等趨勢，分析如何開拓企業的營收來源。
提升營收，該增加員工還是提高人均產值？
「2000大企業在2000年的時候營收總和約為2兆，但今年已經突破40兆，」李昌鴻分析，「但台灣的GDP直到今年才接近20兆，顯然2000大企業的營收來源有很大一部份來自海外。」
除了營收與GDP的對照之外，就業人口的數據也很值得注意。李昌鴻發現，台灣就業人口約為1千萬人，但台灣企業的實際僱用人數卻遠超過這個數字，表示許多員工來自海外。他指出，一般人會認為若要提升營收，「增加勞動人數」會比「提高人均產值」還要快，但若再將出生人口的數據拉進來看，會有不同的發現。
台灣在戰後嬰兒潮時期的每年出生人數超過40萬人，而今年的出生人口卻即將跌破15萬人，人口持續減少，而GDP卻持續增加。「一個人究竟需要多做多少事情才能維持目前的經濟水準？」李昌鴻指出，如何提高人均產值，是企業必須面對的問題。
尋找成長新動能，答案就在財報裡
除了提升人均產值，還有什麼方法能夠增加營收呢？李昌鴻從財務報表找到了答案。他以台積電的財務報表為例，解釋大部分科技業關注的都是毛利率以上的內容，想的多半是如何去增加毛利率，但是，在毛利率的欄位以下，其實還有許多項目有改善空間，例如「管銷研」的成本。
李昌鴻指出，那斯達克是以「市值」來為企業排名，而排名全球前100的企業多半關注的都是毛利率以下的管銷研項目，當管銷研成本能透過技術讓品質不變、成本降低，就能夠提高營收，因此這些企業往往專注於資訊科技的，發展出許多商業軟體（Business software）。
投資這類型的企業，或師法他們在提升營收的策略布局，對於台灣企業來說是非常有益的。
過去，一般企業的投資多是從基礎建設、硬體到到電信投資，在垂直整合同時也擴大經營範疇。但隨著資訊科技的演進，全球市值名列前茅的企業主要的投資項目已經不是基礎建設，而是更多元的軟體技術，「這對台灣來說是一個好消息，因為軟體的投資是沒有邊界的，全世界的企業都可以是合作夥伴，」他強調。
李昌鴻也觀察到，近年台灣的新創產業開始蓬勃發展，「過去台灣想要跨國經營會遇到重重阻礙，除了產業限制之外，還有文化差異的問題。但今日，雲端平台幫助我們跨越了原來的限制，」他說。
確立投資目標，依循藍圖步步推進
當企業要啟動CVC時，該如何確立目標呢？
此刻的投資，都是為了企業未來的營收成長。李昌鴻認為，相較於提高營收、毛利與淨利，提高本益比、擴大資產規模與進行財務投資是更重要的投資目的。以擴大資產規模來說，「像是冷鏈供應鏈，因為它的建置成本穩定，在擴大資產的時候就能收穫很好的效益，」他解釋。
佳世達的投資策略不是單純的私募股權投資（Private Equity）或併購（M&A），「當公司期待期待自己從電腦硬體基礎設備轉型為角色更多元的公司，要做的是其實是『都更』，」李昌鴻說，「所以我從第一天就要有藍圖，我去買地之前，其實就已經知道要蓋什麼了。」
投資的第一步是設定好投資組合（portfolios），先想好企業未來要跨哪些領域，「知道要完成幾個大樓之後，就開始找建材，」李昌鴻解釋，在尋找材料的過程中，VC、CVC、私募股權投資和組合型基金（Fund of Funds）都是不錯的方法。
投資的過程還涉及到整合方式，例如水平擴大或垂直整合、直營店或加盟店，以及國內企業或國外企業？這些都與企業期望達到的目的有關。有了藍圖，在投資前仍有許多需要注意的地方，包含盡責查證（Due Diligence）與法令遵循，「在把錢真正投進去之前，必須有明確的投後計畫，」李昌鴻強調。
董事會必須釐清投後的營運方針，並確認由誰來執行（R&R, Role and Responsibility），「我有一次到德國去處理R&R，竟然是要到市政府去公證，」李昌鴻指出這是一個不錯的方法，特別是在海外投資，R&R決定了日後的成敗，一開始就要確認清楚。他也提到，最終的投後管理者應該與原來的評估投資者為同一組人，才能權責相符。
掏錢只是開始，投後經營是關鍵
在投後經營管理方面，最終仍須回到財務報表，特別是跨國的經營，「財報是共同的語言，」李昌鴻提醒，IT在業務流程管理（Business Process Management, BPM）任務重大，一開始就要把BPM設定好、把IT連結起來，「比如我習慣把財務資料鎖在我的手機，隨時掌握營收動態，」他說。
在建好流程後，母公司對子公司應抱持何種期待呢？對此，李昌鴻引述台灣產業創生平台創辦人黃日燦曾說過的：「不要去管小孩。」
一般企業不會去投資一個無法成長的公司，所以不需要擔心子公司在10年或20年後長得比自己大，「如果Yahoo投了阿里巴巴之後還去管它，那阿里巴巴就會變成Yahoo，」李昌鴻解釋，「母公司對子公司的經營比管理重要，所以一開始就要建立BPM。」
談到經營，就無法繞開個人權力（Personal Power）與位階權力（Position Power）的問題。以經營企業來說，這兩種權力是相輔相成的，「當個人權力不夠強，其實位階權力一點用處都沒有，」李昌鴻分享自己的經驗，「個人權力不能太常使用，否則很難管理，」他也強調不同的國家有不同的文化特性，經營管理的方式要能彈性調整。
最後，他留下了一個問題給大家：做了CVC之後，企業的目標是應該永續經營它，還是在適當的時機出場呢？
以Dell併購EMC為例，「EMC讓Dell從原本的硬體變成雲端與軟體公司，」李昌鴻分析，Dell在買下EMC的時候股票大漲，而在賣出EMC持有的VMware約81%股權換取營收時，一樣股票大漲，也讓VMware獲得更高的發展彈性。
線上觀眾提問踴躍，現場觀眾也有許多迴響，期待李昌鴻多分享佳世達集團未來的投資策略。（圖／台灣產業創生平台）
從李昌鴻的分享中，可以發現企業在CVC的決策與運作雖然在經營管理上有一定的邏輯與準則，但在實務上卻沒有正確答案，還須回歸自身的策略、順應不同產業、企業與國家等差異彈性調整，隨機應變。
