另啟思考框架,人人都是「造局者」

本文擷取自《造局者:思考框架的威力》一書,作者為《大數據》作者群,本書針對動盪的世局提出深刻觀察,從「造局者」概念出發,說明建立「框架」的人如何將腦中的思考框架,在現實社會中構建出可以實現夢想的體制。

作者認為,唯有運用「建立思考框架」這種人類獨有的軟實力,才有機會對應最棘手的商業困境和社會議題、以雙手締造壯闊的新局,進而去思考如何透過思考框架能協助我們前往想抵達的地方。

更重要的是,本書開宗明義點名了:人人都可以是「造局者」。

思考框架出了問題,就可能帶來災難。關於這點,讓我們以專家和決策者過去兩次如何面對流行病疫情為例,解釋挑對框架有多重要。

面對疫情,挑對「思考框架」才能做出最佳決策

2020年初,許多國家的公衛部門開始得到新型冠狀病毒的警訊,但全球還不知道自己是面對哪種疾病的挑戰。當時已知有七種冠狀病毒會影響人類健康,感染率和致死率大不相同,有些冠狀病毒只會引發普通感冒,但也有像是SARS(2002年至2004年爆發於亞洲)和MERS(2012年爆發於中東)的病毒,引起的症狀更嚴重、潛伏期更長,致死率分別高達10%和35%。然而,全球過去就經歷過冠狀病毒疫情爆發,而且也像伊波拉病毒一樣,最終得到抑制。

或許正因如此,雖然發現了SARS-CoV-2這種病毒,也瞭解它引起的嚴重特殊傳染性肺炎(Covid-19,新冠肺炎)這項疾病,各國卻不知道究竟要採取多激烈的應對措施。中國將武漢封城,這幾乎是只有極權政體才會做、才能做的手段。義大利則是根本還不知道發生了什麼事,就發現病例爆增。有一段時間,倫巴底的醫院已經完全不堪負荷,醫師不得不流著淚,為老年病人施打鎮靜劑,讓他們可以走得比較安寧,也能節省有限的醫療資源,保留給年輕的病人。

這次也像是2014年世衛組織和無國界醫師的情形,所有國家都取得同樣的資料數據,但因為對新冠肺炎的思考框架不同,就會定出不同選項、採取不同行動,而這就影響了危機爆發後的結果。以英國與紐西蘭為例,就可以看出不同的思考框架會帶來怎樣不同的結果。

紐西蘭將新冠肺炎視同SARS,採取的是加以「掃除」的態度。雖然紐西蘭並未經歷SARS,但是該國衛生官員定期與臺灣及南韓等受害地區的官員聯繫,發展出健全的疾病監控系統與政策。因此,在新冠肺炎疫情爆發初期,紐西蘭衛生官員立刻進入災難應變狀態。紐西蘭總理阿爾登認為,反應過度總比反應不足來得好。她在3月向紐西蘭國民表示:「我們現在只有102例,但義大利也曾經只有102例。」於是,紐西蘭鎖國、關閉邊界,並且全力追蹤所有案例的接觸史。

與此同時,英國所採用的思考框架是認定新冠病毒類似於季節性流感,採取的是予以「減緩」的策略。英國衛生官員認為,新冠病毒總有一天會傳遍全國,最後達到群體免疫。於是,英國很早就放棄了做檢測與病例追蹤,也比歐盟會員國更晚讓學校停課、更晚禁止大型集會。一直要等到流行病學模型顯示,新冠病毒會造成英國的國民保健體系崩潰,官員才終於決定全國封城。到了6月初,阿爾登總理宣布紐西蘭已無新冠肺炎病人,但英國因新冠肺炎而喪命的人數達到五萬人,是全球前幾高。

兩個國家,同樣的資料,卻因為不同的思考框架,而有了不同的行動。而結果也全然不同。

思考框架能協助我們前往想抵達的地方,但我們得先選定方向。這一方面令人放心,知道自己仍然有所掌控,但同時也令人想來害怕。思考框架雖然好用又強大,價值非凡、必不可少,但到頭來,還是得由我們來做出選擇。

另啟思考框架有3R

要另啟思考框架,一般來說有三種方式。

第一是從已經擁有的框架庫裡挑選。第二是應用原本用在其他情境下的框架。而如果以上兩種方式都行不通,則是完全發明一套新的框架。以上三種方式剛好是3R:Repertoire(現有框架庫)、Repurpose(借用並調整)、Reinvent(重新發明),而這個順序也大致就是從高到低的使用頻率:我們偶爾會從現有的框架庫,選出其他框架來使用;只有在很少見的情況下,會切換到另一個領域的框架庫,借用其中的框架、並調整原本的用法;至於全新框架的發明和採用,則簡直可說是鳳毛麟角。

然而,三者的差別可能並不是那麼明確且明顯。有時候,我們以為自己是發明了一套全新框架,但其實只是借用了其他領域的框架。也有時候,我們以為自己是借用了其他領域的框架,但其實自己早就在這個領域用過,只是忘了。

但這裡的重點並不是要強調三者之間有何區別,而是要提醒大家,想另啟思考框架其實是條條大路通羅馬,如果某條路覺得難走,不妨換條路吧。

  • 第一個R:現有框架庫

先看「現有框架庫」。這是最簡單的解決辦法,只要檢視自己面對的這個領域裡現有的各種思考框架,找出適合的就行。在想搭地鐵、或是想取得實際方位的不同情況下,就適用不同的地圖。還有柏南奇的例子,他從自己的框架庫裡找出了經濟大蕭條的心智模型,於是瞭解這時候必須灑錢救市。

  • 第二個R:借用並調整

接著可以考慮第二種另啟思考框架的方式:借用其他領域的框架,再調整原本的用法。使用這種方式的時機,是我們確定必須另啟思考框架、卻覺得沒有其他選擇,就只好借用其他領域的框架,再調整配合目前的情境。這些借來的框架無法直接套用,可能得再花上大量的認知心力,做出適當的調整。但不論如何,總會是個起點。例如家具企業龍頭宜家(IKEA),就是靠這種方式起家。

來自瑞典的坎普拉(Ingvar Kamprad),從1950年代開始把家具以「平整包裝(flat-pack)、自行組裝」的方式來販售。傳統的觀念認為:家具買來就是要長長久久,當成傳家之寶。但坎普拉在戰後消費主義浪潮裡,發現了另一股潮流:廉價的家具就像衣服一樣,用了一段時間就丟。由於宜家的產品價格低廉,也就不用因為「這是爺爺傳下來的」這種理由而堅持留下,只要不喜歡就能換掉。時至今日,全球消費者不用花上大錢,就能買到宜家家具,三不五時讓家裡煥然一新(但前提是得願意自己組裝,並且還要手巧得像是達文西)。

宜家成功的第一步,就是為家具的意義及用途找出另一套心理框架:家具不是用來傳家,而是用在當下。然而這並不是什麼全新的思考框架,而是由來已久,只是一直沒出現在家具業的思考框架庫罷了。有很多其他產業,當時就正經歷著從永久式走向拋棄式的轉變。而宜家創辦人的幸運之處,就在於當時這波潮流還沒吹向家具業,於是他借用並調整了這項框架,為宜家帶來競爭優勢。

想要切換到另一個領域的框架庫、找出適合當下情境的新框架,就像是站在別人的肩膀上。雖然比起在目前領域的框架庫中搜尋要來得難,但又比真正從頭開始創造全新框架來得簡單。這需要有技巧、有能力,特別是要有開放的心胸,能對不屬於當下領域的人事物感到好奇。

而且,「借用並調整」是一種很有效率的方式。理想上,一個人應該要很清楚自己擁有哪些模型,瞭解各個模型的優缺點,也知道最佳的運用時機及方式。然而,我們就是不可能為所有情境都準備好對應的框架庫。因此,「借用並調整」就成了退而求其次的選擇。

  • 第三個R:重新發明

不論是從當下領域的框架庫中做選擇,或是借用並調整其他領域的框架,都是切換到另一個多少已存在的思考框架。但有時候,連這一點也難以做到。有時候遇上全新的情境,就需要全然獨特的觀點與理解方式。在前兩種方式都失敗的時候,就得發明出全新的框架。

達爾文正是一個絕佳範例。一般而言,想到達爾文,想到的都是「適者生存」的概念,但他所發明的思考框架其實是探討更根本的概念:所有生命物種,都有共同的祖先,不斷演化之後才成為現在的樣子。

這其實就是「生命樹」的概念,而這也改變了人類對地球上各種生命的起源及物種演化的想法。於是,這裡的另啟思考框架並不是從現有框架庫裡尋找,也不是借用並調整來自另一個領域的框架,而是完全創造發明出全新的框架。像這樣創造發明出新框架,正是人類歷史上光輝而值得紀念的時刻。

許多思考框架的發明創造,都成了歷史的重要里程碑。像是愛因斯坦在1905年提出狹義相對論,為物理學創造出新的思考框架,補上了牛頓物理學的缺口。物理學家立刻就發現狹義相對論確實更能解釋這個世界,也有繼續發展的潛力。

盧梭的「社會契約」概念(social contract,也是1762年他那本《民約論》的原書名),也是一個新發明的思考框架,能夠簡潔有力的解釋民眾和當權者如何從彼此身上獲得自己的地位:要獲得某些權利,就要放棄其他權利。

至於網際網路協定,也是改變了通訊的新思考框架,從電路交換的語音傳輸,轉換為封包交換(packet-switched)的資料傳輸。還有開源軟體運動,也讓程式碼的撰寫及獲利方式有了不同的思考框架。

這些案例中,在真正形成公式、定律、路由器或軟體之前,都屬於無形的智力創新。這需要的是整套心智模型都有所改變,全然超越我們當下所知。

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