本文擷取自《造局者：思考框架的威力》一書，作者為《大數據》作者群，本書針對動盪的世局提出深刻觀察，從「造局者」概念出發，說明建立「框架」的人如何將腦中的思考框架，在現實社會中構建出可以實現夢想的體制。

作者認為，唯有運用「建立思考框架」這種人類獨有的軟實力，才有機會對應最棘手的商業困境和社會議題、以雙手締造壯闊的新局，進而去思考如何透過思考框架能協助我們前往想抵達的地方。

更重要的是，本書開宗明義點名了：人人都可以是「造局者」。

思考框架出了問題，就可能帶來災難。關於這點，讓我們以專家和決策者過去兩次如何面對流行病疫情為例，解釋挑對框架有多重要。

面對疫情，挑對「思考框架」才能做出最佳決策

2020年初，許多國家的公衛部門開始得到新型冠狀病毒的警訊，但全球還不知道自己是面對哪種疾病的挑戰。當時已知有七種冠狀病毒會影響人類健康，感染率和致死率大不相同，有些冠狀病毒只會引發普通感冒，但也有像是SARS（2002年至2004年爆發於亞洲）和MERS（2012年爆發於中東）的病毒，引起的症狀更嚴重、潛伏期更長，致死率分別高達10%和35%。然而，全球過去就經歷過冠狀病毒疫情爆發，而且也像伊波拉病毒一樣，最終得到抑制。

或許正因如此，雖然發現了SARS-CoV-2這種病毒，也瞭解它引起的嚴重特殊傳染性肺炎（Covid-19，新冠肺炎）這項疾病，各國卻不知道究竟要採取多激烈的應對措施。中國將武漢封城，這幾乎是只有極權政體才會做、才能做的手段。義大利則是根本還不知道發生了什麼事，就發現病例爆增。有一段時間，倫巴底的醫院已經完全不堪負荷，醫師不得不流著淚，為老年病人施打鎮靜劑，讓他們可以走得比較安寧，也能節省有限的醫療資源，保留給年輕的病人。

這次也像是2014年世衛組織和無國界醫師的情形，所有國家都取得同樣的資料數據，但因為對新冠肺炎的思考框架不同，就會定出不同選項、採取不同行動，而這就影響了危機爆發後的結果。以英國與紐西蘭為例，就可以看出不同的思考框架會帶來怎樣不同的結果。

紐西蘭將新冠肺炎視同SARS，採取的是加以「掃除」的態度。雖然紐西蘭並未經歷SARS，但是該國衛生官員定期與臺灣及南韓等受害地區的官員聯繫，發展出健全的疾病監控系統與政策。因此，在新冠肺炎疫情爆發初期，紐西蘭衛生官員立刻進入災難應變狀態。紐西蘭總理阿爾登認為，反應過度總比反應不足來得好。她在3月向紐西蘭國民表示：「我們現在只有102例，但義大利也曾經只有102例。」於是，紐西蘭鎖國、關閉邊界，並且全力追蹤所有案例的接觸史。

與此同時，英國所採用的思考框架是認定新冠病毒類似於季節性流感，採取的是予以「減緩」的策略。英國衛生官員認為，新冠病毒總有一天會傳遍全國，最後達到群體免疫。於是，英國很早就放棄了做檢測與病例追蹤，也比歐盟會員國更晚讓學校停課、更晚禁止大型集會。一直要等到流行病學模型顯示，新冠病毒會造成英國的國民保健體系崩潰，官員才終於決定全國封城。到了6月初，阿爾登總理宣布紐西蘭已無新冠肺炎病人，但英國因新冠肺炎而喪命的人數達到五萬人，是全球前幾高。

兩個國家，同樣的資料，卻因為不同的思考框架，而有了不同的行動。而結果也全然不同。

思考框架能協助我們前往想抵達的地方，但我們得先選定方向。這一方面令人放心，知道自己仍然有所掌控，但同時也令人想來害怕。思考框架雖然好用又強大，價值非凡、必不可少，但到頭來，還是得由我們來做出選擇。

另啟思考框架有3R

要另啟思考框架，一般來說有三種方式。

第一是從已經擁有的框架庫裡挑選。第二是應用原本用在其他情境下的框架。而如果以上兩種方式都行不通，則是完全發明一套新的框架。以上三種方式剛好是3R：Repertoire（現有框架庫）、Repurpose（借用並調整）、Reinvent（重新發明），而這個順序也大致就是從高到低的使用頻率：我們偶爾會從現有的框架庫，選出其他框架來使用；只有在很少見的情況下，會切換到另一個領域的框架庫，借用其中的框架、並調整原本的用法；至於全新框架的發明和採用，則簡直可說是鳳毛麟角。

然而，三者的差別可能並不是那麼明確且明顯。有時候，我們以為自己是發明了一套全新框架，但其實只是借用了其他領域的框架。也有時候，我們以為自己是借用了其他領域的框架，但其實自己早就在這個領域用過，只是忘了。

但這裡的重點並不是要強調三者之間有何區別，而是要提醒大家，想另啟思考框架其實是條條大路通羅馬，如果某條路覺得難走，不妨換條路吧。

• 第一個R：現有框架庫

先看「現有框架庫」。這是最簡單的解決辦法，只要檢視自己面對的這個領域裡現有的各種思考框架，找出適合的就行。在想搭地鐵、或是想取得實際方位的不同情況下，就適用不同的地圖。還有柏南奇的例子，他從自己的框架庫裡找出了經濟大蕭條的心智模型，於是瞭解這時候必須灑錢救市。

• 第二個R：借用並調整

接著可以考慮第二種另啟思考框架的方式：借用其他領域的框架，再調整原本的用法。使用這種方式的時機，是我們確定必須另啟思考框架、卻覺得沒有其他選擇，就只好借用其他領域的框架，再調整配合目前的情境。這些借來的框架無法直接套用，可能得再花上大量的認知心力，做出適當的調整。但不論如何，總會是個起點。例如家具企業龍頭宜家（IKEA），就是靠這種方式起家。

來自瑞典的坎普拉（Ingvar Kamprad），從1950年代開始把家具以「平整包裝（flat-pack）、自行組裝」的方式來販售。傳統的觀念認為：家具買來就是要長長久久，當成傳家之寶。但坎普拉在戰後消費主義浪潮裡，發現了另一股潮流：廉價的家具就像衣服一樣，用了一段時間就丟。由於宜家的產品價格低廉，也就不用因為「這是爺爺傳下來的」這種理由而堅持留下，只要不喜歡就能換掉。時至今日，全球消費者不用花上大錢，就能買到宜家家具，三不五時讓家裡煥然一新（但前提是得願意自己組裝，並且還要手巧得像是達文西）。

宜家成功的第一步，就是為家具的意義及用途找出另一套心理框架：家具不是用來傳家，而是用在當下。然而這並不是什麼全新的思考框架，而是由來已久，只是一直沒出現在家具業的思考框架庫罷了。有很多其他產業，當時就正經歷著從永久式走向拋棄式的轉變。而宜家創辦人的幸運之處，就在於當時這波潮流還沒吹向家具業，於是他借用並調整了這項框架，為宜家帶來競爭優勢。

想要切換到另一個領域的框架庫、找出適合當下情境的新框架，就像是站在別人的肩膀上。雖然比起在目前領域的框架庫中搜尋要來得難，但又比真正從頭開始創造全新框架來得簡單。這需要有技巧、有能力，特別是要有開放的心胸，能對不屬於當下領域的人事物感到好奇。

而且，「借用並調整」是一種很有效率的方式。理想上，一個人應該要很清楚自己擁有哪些模型，瞭解各個模型的優缺點，也知道最佳的運用時機及方式。然而，我們就是不可能為所有情境都準備好對應的框架庫。因此，「借用並調整」就成了退而求其次的選擇。

• 第三個R：重新發明

不論是從當下領域的框架庫中做選擇，或是借用並調整其他領域的框架，都是切換到另一個多少已存在的思考框架。但有時候，連這一點也難以做到。有時候遇上全新的情境，就需要全然獨特的觀點與理解方式。在前兩種方式都失敗的時候，就得發明出全新的框架。

達爾文正是一個絕佳範例。一般而言，想到達爾文，想到的都是「適者生存」的概念，但他所發明的思考框架其實是探討更根本的概念：所有生命物種，都有共同的祖先，不斷演化之後才成為現在的樣子。

這其實就是「生命樹」的概念，而這也改變了人類對地球上各種生命的起源及物種演化的想法。於是，這裡的另啟思考框架並不是從現有框架庫裡尋找，也不是借用並調整來自另一個領域的框架，而是完全創造發明出全新的框架。像這樣創造發明出新框架，正是人類歷史上光輝而值得紀念的時刻。

許多思考框架的發明創造，都成了歷史的重要里程碑。像是愛因斯坦在1905年提出狹義相對論，為物理學創造出新的思考框架，補上了牛頓物理學的缺口。物理學家立刻就發現狹義相對論確實更能解釋這個世界，也有繼續發展的潛力。

盧梭的「社會契約」概念（social contract，也是1762年他那本《民約論》的原書名），也是一個新發明的思考框架，能夠簡潔有力的解釋民眾和當權者如何從彼此身上獲得自己的地位：要獲得某些權利，就要放棄其他權利。

至於網際網路協定，也是改變了通訊的新思考框架，從電路交換的語音傳輸，轉換為封包交換（packet-switched）的資料傳輸。還有開源軟體運動，也讓程式碼的撰寫及獲利方式有了不同的思考框架。

這些案例中，在真正形成公式、定律、路由器或軟體之前，都屬於無形的智力創新。這需要的是整套心智模型都有所改變，全然超越我們當下所知。

• 本文節錄自《造局者：思考框架的威力》，由天下文化出版授權轉載。