本文擷取自《打造韌性：數位轉型與企業傳承的不斷再合理化路徑》一書，探討企業經營者如何帶領企業在迎接當下各種挑戰之際，同時落實未來十年、五十年，乃至百年的永續經營理想。
作者指出，企業欲長期「不敗」與「能勝」，關鍵在於韌性（resilience）。本書從「由外而內」與「由內而外」兩個層面思考企業的韌性，探討長期而言，企業如何「瞻前」且「顧後」地掌握「被動韌性」與「能動韌性」。
本文聚焦在企業的「數位轉型」。數位轉型是全組織且長時間的挑戰，多數的經營者近年來應已多所涉獵各種數位轉型議題，此刻，若能深入掌握顧客端與生產端各自的「虛實雙生架構」概念，在轉型的實踐過程中將可少走許多冤枉路。
在討論數位轉型的概念與實踐時，常常會遇到「我說的數位轉型，不是你想的數位轉型」、「你做的數位轉型，不是他要的數位轉型」這類近似「雞同鴨講」的狀況。其中原因很多，包括詞彙的定義分歧、戰略與戰術、看長與看短，或者看大與究小的視野差別，以及不同行業領域裡經營實務重點的差異等等。
從顧客端思考數位轉型
從企業經營的角度來說，如果順著相對全局的、策略的脈絡來看數位轉型，那麼很關鍵的一個理解是：「面向市場顧客端的經營」與「面向生產供應端的經營」兩者的環境特性有本質上的差別，使得這兩者的數位轉型在基本假設、轉型目的與管理重點上，都略有不同。因此在數位時代，兩者都有著各自的虛實雙生架構；而數位轉型的成功關鍵，就在妥善地經營這兩種虛實雙生架構。
面向生產與供應端的經營，一般來說，面對的是個相對封閉的系統，包括生產與供應端的參與者大致穩定、產業疆域較少變化、流程相對線性、需管理的關鍵變數較為有限且關聯規則相對明確。以工廠的生產經營來說，容或有原料應用創新、訂單規格客製、製程優化等與時俱進的可能，一般而言，在既有供應鏈乃至價值鏈的線性架構下，面對的遊戲規則變動有限。
換句話說，這類型的經營仍有較明確的規則，容易 定義「同業公會」的成員有哪些，因此適合放在「產業」的框架下看待。在這樣相對封閉的系統中，經營者涉入生產情境的智慧製造、工業4.0，乃至金融情境中的監理科技（regulatory technology，簡稱RegTech）應用，通常是為了提升既有商業模式下的經營效率。
分辨兩種虛實雙生架構
在生產供應端，近年常見在整合虛實的作業情境中強調 「數位孿生」（digital twin），以說明在適當物聯網的建置下，得以透過感知器偵測與聯網通訊，將實體世界的物理或化學狀況大量且實時地數據化，而與負責監測與優化作業的數位端模擬 模型雙向溝通，相互反饋。這便是我們所說的生產供應端虛實雙生架構。而其成敗的關鍵，繫諸領域知識（domain know-how）是否能全面且深入地滲透到系統的建立、整合與實際運作過程中。
至於面向市場顧客端的經營，在數位時代面對的則是一個相對開放的系統。與前述的封閉系統相較，產業的邊界愈來愈模糊、意義愈來愈有限。譬如說，你能想像台灣大車隊、Uber、Line Taxi和Yoxi合組一個同業公會嗎？這些服務發源自不同產業背景，經營的卻都是雷同的線上按需叫車服務。
在這樣的意義下，數位時代面向市場顧客端的經營，企圖在非線性的價值網絡中滿足顧客需求。價值網絡中，競爭者與聯盟合作者的樣態多變，滿足同一種需求的新商業模式接踵出現，而影響經營的變數類型不定、數目眾多、常無固定規則可循，且其中不少變數並非經營者所能掌控；經營者所面對的環境，便是個相對開放的系統。此時，數位轉型的重點往往在於，確保經營者能在多變的遊戲規則中存活、適應乃至壯大，以確保效能為主要目的。
就實踐而言，面向市場顧客端的數位轉型，同樣可以理解為虛實雙生架構的經營（或者簡化稱作「虛實整合」）。但此時虛實整合卻需要更為複雜的能耐。其要務，在於讓顧客在整個交易過程、無論是線上或線下的接觸點，都能有一致而無障礙的體驗。要達此目標，一方面需要環繞著顧客以累積貫通虛實場景的數據建置（譬如近年企業爭相建構能滲透顧客旅程各個環節的會員機制）；另一方面，與面向生產供應情境的數位轉型一樣，需要大量的行業經驗，來導引數據的分析與應用。
因為應對的是相對開放的、變數相對繁雜乃至難控的環境，加以必須不斷透過商業模式的更新以適應多變的競爭態勢，所以，此時結合數據與行業經驗所迸發出的創意，便成為許多實體原生業者相對感到陌生的競爭能耐。
最適的線上線下比例
在數位轉型的過程中，習慣以 KPI 導引企業前進方向的零售與消費金融業者，常想界定出「最適」的線上線下營業佔比，從而以該數值做為數位化營運的目標。仔細推敲，這樣的企圖其實有違數位轉型中很關鍵的經營「整個顧客」的旨趣。
原因有好幾項。首先，能把線上、線下拆得清清楚楚，是 「多通路」時代從供給端角度出發的假設。這樣的假設，導向 「哪裡成交就是哪裡的功勞」這看似清楚實則粗暴的結論。若從「全通路」、「全顧客」經營的概念來看，顧客不管是在線上或線下下單交易，在交易前涵蓋搜尋、比較、體驗、詢問、考慮等行為的顧客旅程中，常會碰觸到包含線下與線上的各類接觸點。所以，「在 A 通路下單進行交易」並不代表 A 通路應攬下該筆交易的全功。
如果在這樣的情境下還想把帳拆清楚的話，根據「利潤等於營收減去成本」的基本理解，營收或可直接記在交易實際發生的通路上；但成本的拆分，尤其是在實體端人員助攻下於線上成交的部分，依照傳統成本會計乃至管理會計原理，卻較難處理。舉例而言，某家零售店或銀行分行，在實體環境中由一線人員花了20分鐘仔細解說某實體商品或金融產品的好處，當晚顧客在線上完成交易。這時，計算促成該交易的成本，實務上很難將實體人員花費的 20 分鐘計入。
不同於實體經營，營運規模愈大，需要增加的人力、物力、時間成本將依比例增加，數位端的建置起始成本高而變動成本低，所以營運規模愈大，單位總成本愈小。如果前述這家零售業者或銀行的營運達一定規模的話，忽略了實體端的貢獻，恐將在數位環境中做成「線上佔比愈大愈好」的偏頗結論，而無視於實體端在虛實互串的顧客旅程中所能發揮的助攻甚或主攻角色。
從另一個角度來看，近年有些零售業者認知到，虛實整合環境中需要以會員為管理主軸，所以在績效獎勵方面，設計讓一線員工可因其所帶入的會員線上貢獻而享受分潤。這麼做，的確可以避免員工因擔心業績被數位端奪走而產生對數位化的掣肘；但這時能做出多少線上的業績，事實上便直接受前述這類獎勵的強度所影響。獎勵強度愈大，自然可預期線上營收的佔比就能愈大。
再者，如果我們從時間軸的角度來觀察，那麼在摩爾定律的持續運作下，隨著各種數位技術的成熟，聚焦於顧客經營的多種數位應用成本理應會跟著下降。而在顧客端，數位裝置的使用習慣與虛實購物偏好，同樣會隨著環境與時間的不同而持續演變。就算囫圇吞棗地硬算出企業今年的最適線上線下佔比，也算不出三年後的最適值。
就上述這些理由總的來說，在虛實整合的經營上，顧客與市場都是「開放系統」，如果太糾結於以「封閉系統思考」的角度來硬性界定最適線上線下比例，反而可能對顧客體驗的最適設計與提供造成扭曲與損傷。畢竟，這方面的首要考量應該 是前面所討論的諸原則的完善，而該等完善本質上正是個「不斷再合理化」的質性轉變過程。
虛實整合環境中的顧客隱私
隨著數位時代虛實整合的顧客經營發展，企業遲早會遇到現有法規技術和商業生態環境中，愈來愈被重視的顧客隱私與個資保護議題。顧客數據合規、適法的使用，以及有關顧客隱私的保護，對正派經營的企業來說，需要靠資訊、資安、稽核、法遵等部門的協同以確保。但在此議題上，除了被動的「不踩紅線」之外，很關鍵但較少被企業認知的一點，其實與我們之前強調的品牌直接有關，那就是顧客對於品牌的信任。
這方面的道理其實不難理解。譬如我們會願意讓少部分人知道我們的手機號碼乃至銀行帳號，但不會想讓其他人知道。願意讓那少數人知道，除了因為有時候確有其必要外，更關鍵的是，我們一定程度相信他們不會因為掌握了這些資訊而做出對我們不利的事。也就是說，我們信任這些人。
在自由市場中，一旦經營者在技術上對顧客盡了「善良管理人之義務」，那麼品牌與顧客間的個資保護和隱私等問題的最後癥結，就在於顧客信不信任這個品牌。
如果顧客對一個品牌有充足的信任，那麼品牌只要確保各種數據作業合法合規就可以了。如果顧客高度不信任某一品牌，那麼即便合法合規，顧客還是會存有各種疑慮。所以，應對個資與隱私等問題的關鍵，就是建構並維持顧客對品牌的信任。有了信任這個大前提之後，在合法合規的架構下，技術面便有各種跨平台靈活應用數據的可能，以供在第一線打仗的業者依循實戰需要去接引、應用了。
- 本文節錄自《打造韌性：數位轉型與企業傳承的不斷再合理化路徑》，由天下雜誌出版授權轉載。
