「我想要做一次徹底翻轉，把公司做倒都沒有關係，但不想要公司要死不活。」
——正淩精密董事長 徐季麟
走進位於汐止的正淩精密工業總部，像是進入了一個遊樂園，穿越驗票閘口，先是看到遊客中心、紀念品店與球池，通過無限影城的走廊，名為中央公園的共享空間在眼前展開，轉進另一側，則是以早餐店、夜市街、理髮店、藝文街等創意主題所劃分的各部門辦公區域。
很難想像，打造類似矽谷新創公司工作環境與企業文化的，竟是一家40年歷史的老牌連接器廠商。
台灣絕大多數的連接器廠商，都是沿著「爭取標準化訂單、規模化生產、發揮成本優勢」的軌道前行，正淩的前半段也是如此，經歷過早期標準化代工的榮景，也遭遇原物料暴漲的財務危機；但正淩在過去10多年間，卻以極大的勇氣完成兩次「壯士斷腕」式的策略轉型，毅然砍掉低價競爭的消費性電子業務，轉向高技術門檻的客製化市場。
今日的正淩精密，早已擺脫單純的連接器製造廠，而是鎖定醫療、航太、工業、運輸、雲端與通訊五大領域（合稱MATIC市場）、橫跨連接器與線束、壓接、次系統與機電產品、散熱解決方案的供應商。從微創手術的心導管連接器、AI伺服器水冷分歧管，到無人機與人型機器人關節元件，正淩正以「無菜單」式的敏捷研發，搭配工匠精神與市場敏銳度，築起更高的競爭壁壘。
更特別的是，在過去8年來，公司為了打造一個讓年輕員工能夠「成就自己、實現財富自由」的舞台，推動員工認股憑證與持股信託機制，並且重塑企業文化，營造充滿活力與創新文化的環境。正淩的轉型重生之路，為台灣中小型製造業，提供了一份極具參考價值的實戰範本，包括賽道選擇、技術布局與人才培育心法，都相當值得借鏡。
連接器界的台積電，卻遭遇財務危機
正淩董事長徐季麟於28歲創業，當時台灣尚無自主研發的連接器產業，以代理銷售國外的連接器為主，初期他憑藉技術背景與業務開發能力，切入王安電腦、迪吉多（Digital）等外商供應鏈；隨後台灣PC產業崛起，正淩開始供應主機板上的連接器，後續又搶攻中國通訊市場的成長紅利，包括華為、中興、大唐、烽火等中國通訊設備大廠都成為其客戶，營運也從開創期進入到成長期。
隨著市場進入高度價格競爭，徐季麟注意到台積電以專業晶圓代工的定位切入市場，便參考這種模式，將正淩轉型為台灣第一個連接器專業代工廠；當時國際三大連接器龍頭——泰科（TE Connectivity）、莫仕（Molex）與安費諾（Amphenol）都是其代工客戶，甚至接管了泰科Winchester美國工廠移轉的大量設備與模具，中國廠一度達到2,000人的規模，年營收達到新台幣14億元，被稱為「連接器界的台積電」。
然而，規模快速擴張的背後，卻隱藏著巨大的經營風險與管理瓶頸。2006年國際金價從每盎司300美元一路暴漲至1,500美元以上，而連接器電鍍過程中的黃金成本佔比高達50%以上。受限於與華為等大廠簽署的半年長期標案合約，正淩無法隨意調漲價格，陷入做一個、虧一個的困境，加上塑膠原物料齊漲，面臨前所未有的財務壓力。
第一次轉型：減資瘦身甩包袱
徐季麟坦言，當時公司規模快速擴充，但包括財務、資本結構、經營管理、技術各方面都不夠到位，因此營運出現亂流。所幸正淩獲得另一家連接器廠商詮欣董事長吳榮春的財務奧援，並派任詮欣董事長室協理陳言成前來協助，徐季麟與陳言成聯手展開了第一次大整頓。（編註：陳言成於2008年12月11日至2026年8月11日擔任正淩總經理，2026年8月12日轉任子公司創能投資總經理，平台於2026年7月進行訪談時仍為正淩總經理）
兩人夜以繼日地梳理財務結構，將所有不賺錢的訂單逐一列出，並採取強硬的價格談判策略。正淩向泰科發出漲價通知，甚至親赴華為爭取取消虧損訂單，將訂單轉交其他同業。
透過多次瘦身與減資，正淩大幅縮減中國廠的營運規模，結束電鍍生產線，並出售汐止大安街廠房，資本額從6.5億元減到1.5億元。「不管是定價、策略、目標客戶，正淩都做了一次徹底的大轉型，該漲價的就漲價、該砍掉的就砍掉，才把公司翻轉過來。」
第二次轉型：啟動全客製化商業模式
儘管正淩恢復獲利，並於2012年登錄興櫃、隔年轉上櫃，但營收一直停滯不前，始終落在7億~8億元之間，毛利率則約20%~30%。徐季麟與陳言成深刻體認到，Me-Too、Me-Better 這類標準品產品，企業無法掌控定價權，等於是把自己的命運交在別人手上，徐季麟語重心長對陳言成說：「我想要再做一次徹底翻轉，你把公司做倒都沒有關係，但我不要公司像這樣每年要死不活，EPS 賺個2、3元沒有意義。」
在2012年導入精實製造的基礎上，正淩在2017~2018年又啟動了第二次大轉型，經營團隊參考《獲利世代》（Business Model Generation）這本書，針對商業模式九宮格進行了數十次的討論與修正，做出重大變革—全面淡出PC、筆電等消費性電子市場，轉向全客製化服務，並著手建立以客戶為中心的系統。
陳言成形容，現在的正淩像是一間無菜單餐廳，打開廚房，各種食材與柴米油鹽醬醋茶一應俱全，客人想吃什麼我們就做給他，「我們不再問客戶有沒有樣品或規格，而是問他最核心的剛性需求是什麼？」
然而，轉型都有陣痛期。陳言成透露，第一次轉型時員工從800多位剩下300多位，第二次轉型時台北員工也從50多人剩下不到10位，傳統思維的業務同仁全都因不適應而離職。「可是，如果不這麼做，一家公司沒法從原本的左腦袋轉到右腦袋！」
歷經數年的沉澱與調整，正淩成功擺脫了低價競爭的枷鎖，將毛利率拉升至近40%的水準。
重新聚焦五大目標市場
正淩全面撤出消費性電子市場後，將研發與業務資源聚焦於五大目標市場（MATIC：Medical, Aerospace, Transportation, Industrial, Cloud & Telecom），並落實「趨勢、潛量、現金流」這三大篩選法則，全面搶進AI伺服器、無人機、人形機器人等新興應用。
陳言成表示，早在2008年第一次整頓公司時，正淩就開始落下第一隻腳在醫療領域，當時醫療產業僅占整體營收的0.3%，經過10~20年的努力，現在已經成長到30%。目前主力產品包括拋棄式手術耗材與微創設備，如心律不整消融手術的心導管連接器、支氣管鏡、膀胱鏡與喉頭鏡，也延伸到高壓電療、醫美與物理治療設備。
在航太與國防領域，正淩取得AS9100航太品質認證，為美國可回收無人機及台灣國家級國防標案提供抗震、防水、耐400小時鹽水噴霧測試的高階連接器與線束，營收年成長率超過6成。
在雲端與通訊領域，則是深耕5G通訊基站機箱與高速光通訊應用，提供AI伺服器機櫃內縱向連接與機櫃間橫向連接的光通訊連接器及冷卻液分配裝置（Cooling Distribution Units，CDU）解決方案。
工業控制與運輸領域的營收比較穩定，其中供應工控連接器與控制器次系統，每年可為公司帶來3,000萬~4,000萬元營收；日本團隊則承接日系車廠監控用途的連接器；此外，正淩也與信邦合作切入一線大廠的人型機器人供應鏈，提供續航系統與軀幹關節處高密度連接器，單台機器人使用高達148個連接器，今年已開始量產出貨。
打造成就自我的工作環境，培育優質接班梯隊
正淩的轉型不僅是商業模式與技術的升級，更是企業文化與人才培育制度的大改造。為了讓員工真正將公司當成自己的事業，早日實現財富自由，正淩實施了業界罕見的一系列人才激勵與股權共享制度，目前台北總部的離職率僅2~3％，即是最好的證明。
正淩資本額僅4億多元，但8年來累計已發放約9,000張員工認股憑證，徐季麟與陳言成還以個人名義借款上千萬元給核心主管認購股票。在此同時，公司也推動員工持股信託，員工每月自提1萬元進行持股信託，公司即相對補貼1萬元；並利用公司信用爭取低利率的個人信用貸款與購車或購屋支援，協助同仁在享受財富累積之際，也能兼顧生活品質。
正淩更設定了清晰的股權分配架構：副總級持有1%股權、經理級持0.3%、新進員工持有0.1%，期許公司市值邁向100億元、350億甚至1,000億元時，能不斷打造出具備1億身價、且願意長期貢獻、成就團隊的接班梯隊。
為了讓團隊同仁更相信公司的願景，陳言成在8月12日正式卸任總經理一職，由原營運長賴琦憲接任，自己則轉任子公司創能投資總經理，專注於策略布局與投資併購，希望身體力行樹立永續傳承典範。
展望未來，隨著高毛利醫療訂單放量、AI水冷機電次系統切入全球供應鏈，以及人型機器人量產潮的來臨，正淩已為下一波成長蓄積充足動能，年營收成長率可達3成以上。在新接班團隊的帶領下，正淩希望將營運競爭力轉化成資本市場的認同，為台灣連接器產業開創出獨樹一格的賽道。
【創生觀點】結盟打群架，從零組件躍升到終端系統
- 正淩目前產品型態仍停留在零組件層次，要達到千億級市值極其困難，未來在發揮技術優勢、不與客戶衝突的前提下，或可跳躍至利基型的終端產品，將整體潛在市場（Total Addressable Market,TAM）從單純的連接器擴展至系統，不僅能創造營收的倍數成長，也能增加資本市場對公司的想像空間。
- 為了從零組件躍升到系統，正淩可構建橫向生態系，從「單打獨鬥」走向「聯盟作戰」，主動尋找擁有互補技術、規模相當的同業或供應商，透過策略聯盟或股權投資進行整合，一起打群架。
- 正淩經營團隊持股比例僅約20%多，雖然有兩三位策略投資人持股約20%左右，但策略投資人的戰略方向，或有可能會因外界環境變遷或經營層更迭而改變，為求長治久安，經營團隊似應進一步鞏固股權結構，一方面可繼續透過員工認股權與員工持股信託機制，每年穩定增加團隊持股；另一方面可考慮引進理念一致、僅看長期財務回報的財務投資人，確保經營團隊在資本市場擴張過程中，仍能保有足夠的決策自主權。
- 「以客為尊的無菜單料理」講起來容易，但絕大多數企業不易做到，主要在於沒能同步做好內部管理組織制度與KPI體系的配套。企業應打破傳統以「單一產品銷售額」為主的考核方式，改為結合「客戶價值創造、毛利率與解決方案整合度」的複合式KPI，並給予客製化開發與跨部門合作更高的權重。
- 當前地緣政治變局，加上全球AI晶片與基礎建設訂單大量湧入台灣，大幅提升了台灣高科技供應鏈的關鍵地位，企業不再需要像過去一樣孤軍前往海外硬拼，正淩可善用「台灣在地串聯」的契機，與國內非競爭關係的強大夥伴並進，更積極參與國際規格的制定及開創市場。
正淩精密小檔案
成立：1986年
創辦人暨董事長：徐季麟
總經理：賴琦憲
2025年營收：新台幣16.31億元
公司定位：專注於連接器與線束、次系統與機電產品、壓接方案，主打利基應用
