台灣如果軟體做不好，就沒有辦法真正轉型。
——叡揚資訊董事長張培鏞
從1987年在台北車站台鐵大樓6樓那間看不到陽光的無窗辦公室創業起家，到如今擁有台北士林科技中心與高雄研發中心；從一家靠代理軟體艱難求生的小公司，到如今服務全台逾3,000家大型企業、逾4,000家雲端用戶的大型資服業者，叡揚資訊的成長歷程，就是一部用專業、紀律與韌性寫成的台灣軟體傳奇。
近40年來，叡揚不僅成為台灣純軟體業的代表性廠商之一，更用實績證明，不靠殺價搶標、不靠瘋狂燒錢，在台灣這片硬體掛帥的土地上，純軟體依然能開創出一片璀璨的天空。面對跨國在地經營的趨勢，叡揚如何憑藉既有的核心能力與敏捷的商模調整，突破規模化與國際化的挑戰，跨入另一個里程碑？
從醫院門診的混亂，看見「軟體梳理流程」的威力
要理解叡揚資訊的DNA，故事必須拉回到叡揚資訊創辦人暨董事長張培鏞的年輕時代。畢業於清華大學計算機管理決策研究所（後更名為資訊科學系、資訊工程學系） 的張培鏞回憶，當時軟體在台灣還不成氣候，但李家同教授不斷灌輸他們「軟體很重要」，這個觀念一直深植在他心中。
當時計算機科系畢業的學生出路甚廣，張培鏞的第一份工作卻選擇到台北榮民總醫院電腦中心服務。他回憶，1980年代初期的榮總，光是每天早上的門診就高達4,000人。在尚未電腦化的時代，醫院大廳擠得像傳統菜市場，從排隊掛號、等候調閱紙本病歷、診間看診、排隊繳費，最後再去藥局等候人工配藥，病人看病必須經歷漫長且痛苦的過程；然而，當醫院導入醫療資訊系統後，流程被徹底梳理；自動化掛號、門診診間電腦連線、處方箋自動傳送至藥局，病人看完診走到藥局即可領藥。
親眼目睹軟體系統帶來的顛覆性變革，讓張培鏞極為震撼。他深刻意識到，軟體不是虛無飄渺的程式碼，它是梳理組織流程、賦能人力、解決社會痛點的強大工具。
毅然投入創業，從代理外商軟體起家
1987年，年僅31歲的張培鏞決定創業，他與原先在榮總工作的5位同事一起成立叡揚資訊。
當時台灣市場根本沒有付費購買本土開發軟體的風氣。張培鏞卻注意到當時大型金融機構、國營事業與政府單位，皆採用昂貴的IBM大型主機，但在大型主機上開發程式與除錯，工程師往往需要在程式碼中「沿路拋上記號」才能定位錯誤，過程極其繁瑣、且效率低下。
另一方面，張培鏞在榮總服務時，因榮總購置IBM大型主機，IBM提供教育訓練名額，他前往美國受訓時發現，美國有許多獨立軟體商專門開發附著於IBM主機上的工具軟體，幫客戶解決各式問題；當時適逢1987年前後台灣解嚴、放寬外匯管制，叡揚便迅速透過傳真與美國原廠聯繫，說服客戶「使用IBM大型主機的都是銀行、公營事業與政府單位、應可有效避免盜版的問題」，將這些高階軟體系統工具引進台灣代理。
張培鏞感慨說，榮總影響了他一輩子，不僅讓他看到軟體的未來，他在創業初期，老東家榮總也給予他極大信任，成為叡揚的第一個客戶。有了榮總作為標竿客戶，加上叡揚從大型主機切入，以優質服務獲得良好評價，其他醫院、各大銀行及相關政府單位自然而然都成為其客戶群。
第一項代理產品初試啼聲就有好成績，但張培鏞的危機感隨之而來，因為美國原廠大可另找其他家代理商來瓜分掉叡揚的訂單；為了避免被單一原廠限制配額或終止代理，張培鏞很快採取了「代理多款產品」的策略，並透過交叉銷售，將軟體工具賣給不同需求的大型主機客戶，提供良好的技術服務，強化客戶的忠誠度。多元化代理業務策略奏效，也為叡揚賺取了第一桶金。
專案開發的「軟體原罪」，用代理盈餘養專案研發
1990年前後，政府機構與大型企業掀起e化熱潮，叡揚也開始投入軟體專案建置，陸續承接了經濟部商業司全國公司登記系統、財稅中心證交稅與證所稅系統、監察院資訊系統以及各大醫院的醫療數據分析系統。
「設計系統是一個機會的開始，也是一個災難的開始。」張培鏞有感而發地說，軟體不像營建工程，看得到修改過程中，實際增加的材料費用；公家機關與企業客戶往往認為「改程式碼只是動動手指，不應該加錢」；在客戶需求不斷追加、預算固定、工期壓縮的狀況下，客製化專案本身幾乎難以獲利，甚至動輒陷入虧損的風險，很快讓叡揚嘗到了軟體業最痛苦的「原罪」。
張培鏞坦言，早期公司是用代理國外軟體的盈餘，來支撐辛苦且難賺錢的專案開發。但專案開發並非全無價值，它為叡揚帶來了極其寶貴的兩大資產：一是鍛鍊出嚴謹的專案管理能力與軟體生產線流程；二是累積深厚且難以被取代的產業領域知識。
但他也意識到，不能永遠靠賣人力、做專案過日子；一方面人力有限，代理產品的成長也會有天花板；另一方面，若不將專案經驗產品化，工程師隨時會因為專案結束或離職而帶走經驗，公司將永遠陷入「重複造輪子」的泥淖。於是，叡揚展開了長達12年艱辛的升級轉型之路，透過戰略佈局，逐漸從國外軟體工具的引進者，成功轉型為資訊服務業的領導品牌。
從客製化專案到標準化產品
12年的轉型之路，叡揚首先將重複性高的人力資源、電子公文、企業知識管理與客戶關係管理系統加以抽離與收斂，並將之產品化；事實上，將客製化專案變成套裝產品，是台灣90%以上系統整合商（SI）都曾嘗試卻難以跨越的「死亡谷」。張培鏞解釋，當客戶只有2至3家時，需求變異數小；當客戶擴展至上百家時，系統必須具備極高的彈性參數設定，才能滿足不同公司在簽核流程、核決權限、薪資計算上的龐雜差異。
為了跨越這條溝，叡揚每年堅持將10%以上營收投入研發，靠著十來年如一日的磨練，終於打造出高毛利、高轉換成本的標準化產品線，成功跨越轉型鴻溝。
跨足雲端服務，從大型企業擴及中小企業
2000年以前，叡揚的客戶以大型金融機構、中央政府機關與大型醫學中心為主，2000年開始幫國科會、中油、台糖設計集中式雲端共用系統，因此掌握應用服務供應商（Application Service Provider,ASP）的概念與經驗；2008年發生全球金融海嘯後，叡揚團隊赴美考察，發現資源有限的美國社區銀行，也開始採用共用型的雲端服務來節省機房建置與IT維護成本。
這讓叡揚看到了SaaS模式的潛力，中小企業過去買不起動輒數百萬元的套裝軟體，但透過軟體租賃與訂閱制，只需支付親民的月費或年費，就能享有大企業等級的數位工具。於是，自2009年開始，叡揚進一步投入雲端服務開發，2010年推出雲端服務品牌Vital，將銷售模式由傳統一次性買斷改為雲端訂閱制，降低中小企業的數位轉型門檻。
叡揚也藉由雲端服務的商業模式轉型，建立起穩定且可預測的現金流，訂閱式收入每年均維持雙位數百分比成長，2026年上半營收占比超過40%，SaaS訂閱、維護及委外服務等持續性收入更超過60%。
掌握AI與ESG趨勢，打造第二成長曲線
雖然訂閱制帶來穩定金流，但叡揚沒有因此停下創新研發的腳步。叡揚早在1999年就與清華大學合作開發「中文錯別字校正（Spelling Check）」，開始涉足自然語言與AI技術。張培鏞回憶說，英文校正只要比對字典就行，但中文得看前後文的組合與機率推演，雖然當時這套系統不算成功，但為後來接軌大語言模型打下很深的基礎。
2013年重新投入這項技術，成立了20多人的專業AI團隊，由台大資工系畢業、取得布朗大學（Brown University ）博士的頂尖高手帶領，成員都是一時之選，順利建置完成；後來進一步研究大量論文，從機器學習與自然語言處理切入，把AI技術延伸到智慧財產局的「專利分類」與「商標相似度比對」系統。
如今更將AI全線無縫嵌入既有產品，如SPEED公文Copilot、Vitals KM企業數位大腦，並支援開放的模型上下文協定（Model Context Protocol,MCP），讓外部AI Agent能自主進入系統撈取資料、分析數據並自動填寫表單，實現從「被動對話」到「自主行動」的跨越。
針對近幾年來因應歐盟碳關稅（CBAM）與台灣碳費開徵，叡揚也於2022年率先推出碳盤查系統，並培訓20多位工程師取得碳盤查顧問認證，提供系統與顧問一站式服務，積極打造營收成長的「第二曲線」。
突破內銷瓶頸，摸索軟體出海的在地合作模式
叡揚在台灣市場已建立起極為穩固的龍頭地位，但從銷售區域來看，內銷佔比高達99%，外銷僅約1%，如何將台灣累積的強大技術與產業知識輸出海外，是叡揚邁向真正國際型企業的最大課題。
隨著川普2.0政策與全球供應鏈重組，台商製造業紛紛前往日本熊本、東南亞（泰國、越南）及美國設廠，因應台灣半導體與電子代工大廠出海，叡揚現階段採取「客戶出海，叡揚隨行」的方式，以支援客戶在台灣總部建立跨國管理系統的模式，順勢輸出人資系統（HRM）、零碳雲（Vital NetZero）與數位總部管理系統。
張培鏞強調，軟體出海不能盲目跟風，製造業出海需要設廠、移轉資金與設備，但軟體服務的最佳策略是在地化服務。針對海外市場，叡揚堅持研發團隊根留台灣，擺脫製造業重資產設立據點的思維，在海外採用「合資公司與總代理模式」。例如在日本與在地夥伴合資成立公司，由叡揚輸出軟體技術（如雲端電子表單），日本夥伴對接在地法規與通路，目前在地夥伴已將電子表單成功應用在日本卡車運輸業的出車安全與酒精檢查。
超越營收天花板，需改善政策環境與強化左腳布局
成立近40年來，叡揚紮下穩固的技術與服務基礎，但營收仍停留在10多億至20億元之間，未有更大幅度的跳躍。
張培鏞認為，這與幾個外在環境因素有關：第一是受到政府採購法限制，合約長期偏向甲方無限無償修改，直到2017年才推動修法通過，而叡揚堅持只投最有利標、絕不投價格標，甚至每年拒絕上億元不合理的專案，不免遏制營收的成長；第二是國內市場長期重硬體、輕軟體，客戶多有軟體免費的錯誤思維，尤其對本土軟體供應商更是習於砍價；第三是軟體有語言、文化與領域的限制，出海規模化比硬體代工難得多。
為了改善這些制度結構上的問題，張培鏞在擔任資訊軟體協會常務理事、臺灣數位政策協會（數策會）理事長時，不遺餘力向政府建言，呼籲各界更重視台灣的軟體產業；同時也跟義美董事長高志明（亦為叡揚主要股東）等人共同推動政府成立「數位發展部」，營造更為健全的經營環境，讓軟體業靠本事賺到錢，「畢竟台灣如果軟體做不好，就沒有辦法真正轉型。」
當叡揚資訊迎向下一個40年的成長曲線時，張培鏞承認，叡揚在發展歷程當中比較習慣以循序漸進的方式前進，但未來若要加速國際規模化，透過併購、策略投資或合資來整合，確實是叡揚要努力的方向。
其次，隨著少子化與台積電等半導體大廠搶奪科技人才，國內軟體人才招募與留任日益困難；如何建立更具吸引力的獎酬制度，並培養具備多語言、跨國管理能力的「中生代領導團隊」，也是叡揚邁向規模化成長的核心關鍵之一。
創生觀點：破除規模瓶頸，抓緊台商供應鏈出海潮
- 叡揚過去高度依賴「右腳」的有機成長，導致始終停在20億元營收的「小而美」等級。當前台灣半導體與硬體供應鏈正在全面崛起，軟體業也必須充分掌握未來10至15年絕無僅有的戰略機遇，如果單靠自己慢慢培養團隊、蹲點開拓，速度太慢，必須加速透過併購、合資或策略結盟尋求出海，才有機會掌握全球供應鏈重組與AI轉型的黃金成長期。
- 叡揚累積了數千家金融、政府與醫療業的領域知識，應該比客戶更懂他們的營運痛點，如果能把角色翻轉過來，從「被動客製化」升級為「主動定義產業標準與價值」，藉此引導客戶、教育市場，才能真正拉高軟體溢價與毛利。
- 現階段台積電與半導體供應鏈、電子代工大廠大規模出海前往熊本、東南亞與美國，全球正急需「非紅供應鏈」與強大的「數位總部」工具。叡揚有現成的人資、零碳雲與資安系統，就是最好的出海船票，要更主動地把台灣練就的成熟軟體工法隨艦隊輸出，實現「客戶開到哪，叡揚就插旗到哪」。
- 經營者常落入「怎麼管跨國團隊、怎麼管異國員工」的思維陷阱。叡揚的核心資產是頂尖的軟體架構與產業知識，應拿著這套高價值Know-how作為槓桿，直接尋找日本、越南、印度當地已有成熟團隊與客戶基礎的公司進行合作。由當地的領導人去管理在地團隊與客戶，叡揚則負責輸出技術、架構、目標管理與大額分潤，就能大幅降低跨國管理門檻。
- 叡揚如要扮演帶領台灣軟體業出海的領頭羊，必須展現「非拿下不可」的急迫感與狼性，結合資本市場的槓桿力量，挺身而出整合台灣與海外的資服同業，打造大而美、大而強的國際級軟體艦隊。
叡揚資訊小檔案
成立：1987年
創辦人暨董事長：張培鏞
2025年營收： 新台幣20.19 億元
公司定位：提供資訊軟體與服務以解決企業資訊化的需求
