4月8日傍晚，台北表演藝術中心11樓的第五排練場，偌大的落地窗外清楚可見華燈初上的景致，場內歡聲笑語、杯觥交錯，台灣產業創生平台的招牌活動——「共好成長企業家聯誼餐會」正在溫馨登場。

共好餐會自2022年開辦以來，因與會賓客皆為各產業的董事長、總經理與重要決策者，頗能達到經驗共享與人脈連結的效果，因此深受歡迎，每回都有遠從中南部的企業董總專程前來，在輕鬆交流之下，往往也會結下珍貴的緣分與潛在的合作契機。

共好餐會每次都會邀請企業家分享其創業與轉型的歷程。本次由程曦資訊董事長黃士軍，以「人力委外到數位腦袋：程曦如何構築客服王國的競爭壁壘的實務經驗」為題進行精彩分享，同時這次也首度安排對談環節，由身兼程曦董事的台企再造管理顧問副董事長林啟峰與黃士軍對談，透過不同的視角與觀點，激盪出更多火花，也讓與會者熱烈發問。

跟著客服中心的演進一路成長

黃士軍讀台灣大學商業研究所時就開始創業，當時是以資訊系統起家，從BB CALL的語音信箱開始做起，之後發現這個行業的生命週期很短，就從語音信箱改做語音查詢服務，後來發現這個市場也不夠大；當時客服中心正從國外進入台灣，程曦看好後續發展就切入這塊市場，但競爭對手都是IBM、惠普（HP）這些國際大廠，起初做得很辛苦，但為了同仁的生計還是得拼下去，後來陸續為中國信託等金融業建置客服中心系統，逐漸站穩腳步，反觀國際大廠已陸續裁撤掉相關部門了。

程曦一路以來的發展，其實是緊跟著客服中心的技術演進不斷創新。初期客服中心的主要功能是做話務分配，目標是把人管好、降低成本，屬於成本導向的時代；後來進入服務導向後，以互動式語音應答（Interactive Voice Response; IVR）為主要應用，不僅減少人力又能用語音來解決問題；後來進入客戶導向後，客服人員可以知道客戶是誰、上次問什麼問題、哪些代辦事項還沒解決，客戶還沒問問題，客服人員就能主動詢問上次的問題是否已處理好，這時就有客戶關係管理（CRM）的概念了；之後進入數據導向的時代，現在則是整個生態導向，從各種不同的媒體、管道進行互動，重點在於能否從不同的通路去聚合資料，來強化客戶的服務體驗。

黃士軍表示，大多數企業的核心是產品跟銷售，因此會將產品跟銷售掌握在自己手上，行銷跟服務則是屬於周邊，不少公司會把行銷交給公關公司，服務也會委外給其他公司來做。程曦就是做別人不想做的事情，因為客服不是它們的核心，我們把這些需求整合在一起，客服委外就變成我們的核心。

程曦在演進過程中，不斷跟著通路的變革往前走，一開始做語音系統，到了客戶導向的時候做客服中心系統，之後又跨入客服委外。黃士軍從這些過程中深深體會到一個道理───在高個子的群體裡面，很難鶴立雞群，但到了矮個子的群體中，不用太高也能出類拔萃。

「我們過去的客戶是花旗、中國信託這些金融業，客戶主管都不是等閒之輩，要服務好他們實在太辛苦了；後來我們去做非金融的行業，發現從金融業那裡學到的一招半式，服務其他行業已經遊刃有餘，」黃士軍有感而發地說。 

從系統委外到人力委外

程曦在2004年左右，開始承接政府部門的客服中心系統委外建置案，包括勞動部的台灣就業通、台北市政府及多個縣市的1999市民熱線、台灣電力公司與台灣自來水公司的客服中心在內；後來因為程曦對政府相關法規與流程有深入瞭解，又進一步擴展到客服人力委外業務。

黃士軍解釋，很多企業不太願意做公部門的生意，因為不容易驗收，又要應付很多事情，合約條文多如牛毛，如果一點點細節沒處理好，就可能收不到款；但程曦因為累積了豐富的公部門接案經驗，清楚知道要怎麼合法合規地把事情做好，要怎麼完成履約，讓雙方各蒙其利，加上程曦服務的對象從中央到地方、涵蓋水、電、油、鐵等國營事業，對公部門的標準作業程序（SOP）相當清楚，因此佔有一定的優勢。

從2020年的「1988紓困振興措施資訊服務專線」到2025年的「全民共享普發現金服務專線」，都是由程曦負責承接。黃士軍表示，通常這些專案都必須在很短的時間內上線，要展開快速的招募、馬上的訓練、立即的上線，上線有問題馬上修正；尤其這是屬於跨部會協作的任務，跟各部會之間的連結要迅速緊密，團隊也要維持一定的組織文化，這些都是程曦非常重要的核心競爭力。

舉例來說，「全民共享普發現金」普發一萬元政策一宣布後，在短短兩個禮拜之內就要上線，程曦立即招募200多人並完成訓練，其中有老手也有新手，大家坐在教室裡面跟電腦對練，平均一個人練16次，有60%的人通過考驗後就能上線服務；接著再針對每個人上線服務的錄音檔進行分析檢討，包括資訊正確率、情緒等，然後再交由主管安排下一次的教育訓練；「而隨著AI的快速進展，訓練的方法跟效率也不同，公司的獲利空間就是從這些細節裡面去獲取。」

AI海嘯第一排的因應之道

進入AI世代後，程曦身處海嘯第一排，應該如何自處？

黃士軍坦言，每天看報紙、電視、網路，都在討論AI的浪潮與趨勢，大家都說AI首當其衝的就是客服業，難免造成同仁的心情浮動，總覺得自己所待的產業沒有未來，同仁的第一個反應就是害怕恐懼，而我們的生存策略就是面對與處理，持續調整組織文化、激勵員工。

首先，程曦從成本最高的環節開始著手，包括人事的選、訓、用，以及品質管理、工作流程等，都想辦法透過AI來協助。其次，讓每個人建立AI的觀念，全公司都要擁抱並學會AI的工具與應用，而不是只有特定同事。

為了增加同仁對AI的各種想像，公司分成幾個不同的小組去研究，包括數據、影音、簡報、圖片、流程串接、程式開發、使用介面與使用者體驗（UI/UX）等七個小組，黃士軍並親自帶領創新開發小組，讓八個小組各自比賽，藉此培養出不同AI專長的人，可以協助其他同仁，大家就學會了怎麼跟AI同行。

黃士軍強調，在組織文化的變革過程中，他體會到一個很重要的心得，要讓同仁先獲得獎勵，然後具體運用在他自己的工作上，讓他真正感受到帶來的幫助，並且跟他的未來息息相關，才會強化學習動機與成效。

在具體作法上，公司派同仁到外面學習AI課程，提升能力後回公司幫同事解題，像是怎麼做名片識別、怎麼打通流程，都屬於很實用的技能；之後還把它開發成產品 ，提供到市場幫助其他企業也能快速做數位轉型。

舉例來說，程曦推出了一套「Fastbot快快智能顧問」AI客服機器人，每個月只要支付幾千元，五分鐘就可上線。回顧2013年程曦協助國泰世華、富邦、台新等銀行建置第一代的AI客服機器人系統時，如果要把所有客服流程整合起來的話，大概要花費1,000萬元，語意工程要花半年反覆測試，AI的進步可見一斑。

黃士軍也以《造山者》這部影片的故事激勵同仁：每一個挑戰背後都有機會，在中美斷交、台灣退出聯合國的絕境中，台灣卻能花30年成就了台積電這麼偉大的公司，我們只要一起努力，一定會是活下來的那一個，20年後可以相約來拍《造山者2》。

儘管AI對客服委外產業的衝擊程度仍待觀察，但黃士軍對公司的未來仍頗具信心，「我們在這個行業是很幸運的，因為這個行業通常是擅長管理的人較多，擅長科技的人較少，它們賺的是管理財；但程曦剛好是科技起家，所以掌握一定的先天優勢，不管是擁抱AI的能力或轉型的速度，都比別人快一點，而且可以用科技的方法、用管理的細節，讓管理財賺得更穩健。」

發揮中小企業的水牛與蟑螂精神

台灣產業創生平台創辦人暨董事長、台企再造管理顧問董事長黃日燦分析，黃士軍帶領的程曦團隊，充分發揮了台灣中小企業的兩種精神——苦幹實幹、任勞任怨的水牛精神，與打不死的蟑螂精神，頗值得台灣企業經營者參考。

黃日燦指出，首先，公部門的案子利潤有限，也有很多眉角要處理，很少人會花心力來競爭，即便勉強拿到案子，也只求能交代過去就好；人難免會做一行怨一行，但黃士軍從不抱怨公部門客戶不好做，每次承接專案，都做到盡善盡美，因為這樣的心態，把一個「很爛」的生意做到有聲有色，讓政府願意一直把案子交給它，而且合作關係持續擴大。

其次，程曦的科技底子很好，總能跟上潮流，然後把「爛生意」慢慢變成「不那麼爛的生意」。以AI為例，不僅其對外的產品整合了AI技術，對內也利用AI做了很多事情，當很多人還在想說AI將來會不會影響到生意時，它已經先運用AI來減輕成本、提高效率。

第三，黃士軍做很多事情看起來並不討好，例如他對員工很直白，告訴同仁如果不學這些新的東西，就會被解雇，因為公司不解雇他，以後他也會被市場淘汰，其實他的出發點是善意的，醜話說在前，是真心為員工著想。

對於程曦與其他台灣資服業者的生意，是否會被跨國企業的標準化產品或集團化資源所排擠，林啟峰也提出他的看法：「程曦現在做的工作看起來簡單，但其實很多細節的細微之處都要掌握，甚至要線上結合線下，結合空軍與陸軍一起打仗，國外的大企業已經習慣吃肉，不見得會去喝湯，或許看不上這塊市場；台灣中小企業反倒能在細節流程與成本控管上發揮很好的競爭力，無形中產生了一條護城河，很難被完全取代。」