在上一篇文章中，我們整理了瓜瓜園第二代接班人、總經理邱裕翔在「第二季共好成長企業家聯誼餐會」的精彩分享內容，包括從傳統農產銷售，走進全家便利商店、台灣連鎖餐飲業者，之後又出海到日本精緻食品市場，甚至進一步出口其他國家......這一路升級轉型的脈絡。

在瓜瓜園成長茁壯的過程中，大亞集團董事長沈尚弘一直扮演很重要的支持角色，他以台南在地企業家、長輩的身分，總是不吝給予建議與鼓勵，從2017年投資瓜瓜園以來，更以長期投資者的角色陪伴瓜瓜園成長，同時也見證了近10年來邱裕翔接班後公司的改變。

本篇文章特別整理出沈尚弘與邱裕翔的溫暖對談，裡頭充滿了與人情、信任、堅持、傳承有關的決策思維，也有跨世代之間對重大投資、數位轉型、危機管理、人才培育有關的碰撞智慧。

以下為本次共好餐會中沈尚弘與邱裕翔的對談摘要：

沈：我們是在2017年投資瓜瓜園的。回想十年前，大亞的投資主題雖然涵蓋醫療科技、生技、AI、電子與軟體等尖端領域，但我們心中一直有一個核心主題，叫做「綠生活」——只要是對環境友善的食衣住行娛樂，都是我們評估的潛力標的 。

當年瓜瓜園最讓我感動的一句話是：「從育苗、提供有機肥料給地瓜種植者，整個過程都對環境友善。」更重要的是，對生產者而言，以前種地瓜完全是看天吃飯，夏天怕熱風、怕雨水，長相不好的地瓜在路邊根本沒人要，農民收入毫無保障。但瓜瓜園為農民提供了保障收入：尺寸剛好的賣給全家便利商店當烤地瓜；太大的削做地瓜條；太小的做成地瓜泥。無形中，每一顆地瓜的運用價值都提高了，農民的收入也隨之提升。

在當年還沒有人在談ESG的時候，這就是最有意義的綠生活實踐。這不是單純的商業買賣，而是對土地與農民的承諾，這也是大亞願意陪跑十年的主因 。

創辦人邱木城打下了深厚基礎，公司在2017~2018年時經營情況相當不錯，你接班這一路走來，經歷了非常巨大的改變，讓人耳目一新。但我知道過程非常不容易，你碰到過最大的困難是什麼？當時是怎麼挺過來的？

邱：真正最痛的是 Covid-19 疫情。2020年2月，我們投資興建的新工廠剛落成、開機僅一個月，國外工程師留下機器就緊急回國。當時我們田裡還有高達500公頃的契作地瓜，隨著餐廳停止外食、全家便利商店流量下滑、學校營養午餐無限期放假，客人的退貨電話鋪天蓋地而來。

當時我們面臨經營與誠信之間的兩難，創辦人表示不能裁員，契作地瓜也要繼續履行 。第一年，董事長一聲令下，包括他自己在內的所有人，全部到生產現場排班包裝，靠著當時盛行的電商瘋狂「清倉」，咬牙挺過第一年。到了第二年，電商紅利消退了，倉租壓力排山倒海而來。但我們不敢讓農民停下來，因為70~80歲的老農夫，一旦讓他休息一兩年，他這輩子就再也不會回來種了。

那年10月，我們的冷凍庫庫存累積到了一萬個棧板，光是一年的冷凍庫倉租費用就高達7,000萬元，而當時瓜瓜園一年的獲利都還不到7,000萬元！倉租把賺的錢全吞了；還好那時候沈董一直幫我們向外引薦，詢問跨國速食餐飲業者有無需求，當時它們正好飽受全球薯條斷運之苦，到隔年3月，我們清光所有庫存，這波危機才終於死裡逃生。

沈：在這段時間，你覺得自己做對了什麼事？有沒有做錯什麼事？

邱：我做對了兩件事：第一，堅持零裁員，保留核心骨幹：現在帶領公司業績成長的業務與生產主管，全都是當時留下來的班底，留住他們，才能確保公司得以跳脫傳統思維、轉型升級。第二，維持供應鏈動能，確保農友不停產：鼓勵老農持續耕作，這確保了我們在市場復甦時，擁有全台灣最穩固的原料供應鏈與產能基礎。

至於做錯的事，只能說砸8億元興建關廟工廠太過衝動了！當時我們急於擺脫傳統「農地工廠」的緊箍咒，希望打造一座真正合法合規、世代傳承的現代化生產基地，導致預算嚴重超支。我們一口氣砸下高達8億元的建廠成本，如果這座工廠是拿來做高毛利的肉品加工，營收早就翻幾倍了；結果我們拿這麼高規格的頂級工廠來加工地瓜。雖然這是一場帶著衝動的投資，但也正是這個破釜沉舟的決定，讓瓜瓜園取得走向規模化與國際化的入場券 。

沈：瓜瓜園現在實收資本額約3億元，投資的時候大概每年賺4、5千萬，先後花了8億元，先蓋了加工工廠，最近又蓋了冷凍工廠。在企業成長的過程裡面，資源是非常有限的，瓜瓜園的資本額不大、獲利也不多，8億是資本額將近3倍，你怎麼去決定錢要花在哪裡？又怎麼有那麼大的膽量去花這麼多錢？ 

邱：在疫情之前，瓜瓜園每年要丟棄3,000噸的地瓜，因為便利商店只要拳頭大小的地瓜，只有20%到30%符合規格，剩下70%的不合規地瓜，我們因為產能不足根本消化不掉。

為了處理這些地瓜，我們曾在田裡挖大坑把1萬3,000噸的地瓜埋進去，以為會「塵歸塵，土歸土」，結果隔年挖開，地瓜竟然完好如初！最後只好含淚全部挖出來碾碎處理 。

這個慘痛教訓讓我們啟動兩個行動：一是興建關廟全新智慧工廠：擴大加工產能，將不符通路規格的地瓜做成地瓜薯條，賣給連鎖餐飲業者。二是啟動飼料廠計畫：把剩下的地瓜副產品轉化為高營養的動物飼料餵牛。

疫情過後，全球建廠與設備成本飆高，所幸我們有提早佈局，無論是契作農友的黏著度、還是通路的市佔率，都被我們穩穩抓住 。現在台灣的同業，絕對沒有人敢再投資一條全新的地瓜薯條產線，因為門檻已經被瓜瓜園築得太高了。

創辦人有種極度樂觀的思維，他創業以來的習慣就是今年做多少營收，就投多少費用。有句話說：「只有把信用卡刷到爆，才會知道自己的上限在哪裡。」 創辦人拍板投下去的那一刻，其實我們所有人都在發抖，但既然上場了，就必須全力以赴。

但我後來體悟到，身為經營者，面對這種「無限樂觀」的直覺，必須要有防堵機制。我現在引進專業幕僚與財務團隊，賦予他們踩煞車的權力，每當有極度樂觀的投資案，這群人就會用數據模型來檢視，將討論引導回理性的數字面向，才能避免企業陷入過度擴張的財務危機。

沈：我要從旁觀者的角度來講一下我的看法。瓜瓜園以前供應全家便利商店，經過分級篩選清洗後供貨給全家做夯蕃薯，或者是後來的冰凍地瓜，基本上都沒有經過什麼加工程序；如果沒有開設地瓜的加工生產線，後來幫麥當勞做的地瓜薯條，或者地瓜泥、地瓜球等產品都不可能問世。

事後來看，碰到了一段比較辛苦難熬的日子，但是咬緊牙關還是過了，正是因為有這種前瞻眼光，投入加工工廠，後面的業務才有辦法持續推展 ，這點值得鼓勵。

第二，種蕃薯有季節性，通常第一季第二季收成較好，第三季就很難賺錢，第四季更是沒有地瓜可以賣，為了讓冬天有地瓜可賣，蕃薯收成起來都要拿去冰存，要支付別人冷凍倉庫費用。後來瓜瓜園蓋了一個冷凍工廠，這筆倉儲費用就可以省下來。

從這邊可以發現，瓜瓜園在發展時很瞭解哪些弱點是需要優先補強的，因此願意把資源投注下去，這幾年把加工工廠與冷凍工廠這兩個劣勢補強之後，公司就會有更跳躍性的發展。

現在瓜瓜園已經有經營品牌的概念，我好奇這個模式目前是單一品項的農產品，有沒有計畫再發展到其他的農產品，把同樣的模式、同樣的經驗再複製，跟大家分享一下未來瓜瓜園的成長路徑？

邱：沈董以前問過我們：「未來20年還要繼續做地瓜嗎？」 這句話給了我們很大的省思。事實上，我們正在從單一品項升級為「產製儲銷多元化」，把地瓜的成功DNA複製到其他作物上。

產：不只培育地瓜種子，現在也發展馬鈴薯、草莓的種苗，並契作芋頭，甚至以「技術海外授權」方式與日本沖繩等海外夥伴合作 。
製：利用高規格廠房，製造芋頭等其他農產製品 。
儲：運用強大的倉儲與出貨能力，扮演第三方物流對外提供服務 。
銷：代理日本九州、茨城等知名地瓜品牌的產品，幫他們在台灣上通路，打造國際同業的整合生態系 。

除了供應鏈，我們另一個核心競爭力是「平台化」。我們成功切入了某國際知名洋芋片大廠的供應鏈，幫他種馬鈴薯、處理進口原料、甚至包辦庫存與物流管理 。對我們而言，廠房設施都已經投資下去了，嫁接這類新客群完全不需要額外新增投資，這就是平台化創造的邊際效益。

沈：外界覺得你是二代，但是你比專業經理人更專業，當你在接班的過程裡，曾遇到什麼樣的困難，尤其當你要走出不一樣的路時，這個過程可不可以跟我們分享一下？

邱：瓜瓜園能有今天的成績，很大程度要感謝父輩們非常支持我去作夢，當時我提議想買無人機、利用衛星巡田，甚至導入自動化生產線，父親二話不說就撥預算讓我去試 。

實際上，當時有高達70%的結果都是失敗的。我們這群年輕人把機器設計出來、上了線，難免一堆漏洞，接著就拍拍屁股跑去前線衝業務了；創辦人與父輩當下完全沒有指責我，而是默默地站上第一線，用他們數十年的經驗，默默地幫我修正調整那台機器 。

在那個轉型的陣痛期裡，他們不像嚴格的監督者，反而更像是天使投資人，放手讓我去試 。當你在這個舞台上鬧得夠久、也鬧出了一些名堂，你自然會覺得這個江山是自己打造出來的，會更努力維持下去。

我學到最珍貴的一課是：企業要能傳承，領導者必須願意釋放舞台、給予試錯的機會，並具備默默收拾善後的成熟度。

現在，我也把這套「天使投資」與「核心幹部入股」的思維用在帶領年輕團隊上。我相信，當你成為產業的領頭羊，願意給舞台、給予高於同業的條件，人才磁吸效應自然會向我們靠攏。

沈：如果你們認識邱董事長的話，會發現他經常笑臉迎人、樂觀和氣，我從這樣的態度中看到了他對裕翔的包容，願意讓他放手去嘗試，裕翔也帶進很多新觀念與科學化工具，將瓜瓜園帶到不同的境界。我期待瓜瓜園繼續往下走30年，從台南新化走到台灣、走到亞洲與歐美、走到全世界。