1999市民熱線、1988紓困振興專線、1955勞工諮詢申訴專線，這些大家耳熟能詳的客服專線系統，都是由程曦資訊整合所承接。一家從語音系統起家的資訊整合公司，何以能在外商環伺的競爭下站穩腳步，還能不斷跟上科技創新的潮流，深獲40個公部門、80家企業青睞，成為台灣少數同時掌握系統開發與營運經驗的客服系統領導廠商。
面對AI與數位轉型的大浪潮，程曦在2018年切割系統整合處成立人工智能公司AI3，並於2022年收購點鑽整合行銷，從服務科技跨足行銷科技領域。走過30多個年頭，程曦究竟是如何一步一步建構客服王國的競爭壁壘？接著又要如何搶攻下個世代的資訊整合與數位轉型商機？
從一台留言機發想的創業題目
程曦資訊集團董事長黃士軍1993年還在唸台大商研所時，與張榮貴一同創辦了程曦資訊。當時會有這樣的創業題目，是因為黃士軍在幫一位日本同學搬家時，偶然發現一支Panasonic的電話，附帶有答錄機功能，且可主動打電話通知或呼叫BBC，他覺得這東西很神奇，認為如果引進台灣一定會有商機。
黃士軍找上張榮貴討論這個創業想法，張榮貴認為話機很難達到這功能，於是寫程式開發了一套電腦控制的語音系統，這就是程曦第一代的「電話祕書」；不過，這個市場的生命週期很短，當他們發現市場退潮後，很快就得思考下一代的產品，當時有些機構會提供自動化的語音查詢系統，例如查詢果菜價格或股票即時報價，他們看好這個趨勢，就從語音留言系統跨入到語音資訊系統。
抓住客服中心崛起的商機
但這塊市場也沒有維持太久的好光景。隨著手機普及後，消費者都轉向使用手機查詢，語音資訊的市場也遭到排擠，程曦也必須趕忙布局下一步。當時黃士軍注意到網路電話(VoIP)及客服中心(Call Center)這兩個市場正在興起，而且恰好可以運用到過去的技術基礎；他評估後發現，經營網路電話市場需要到全球去布建伺服器，程曦沒有這個資本，因此決定將焦點放在客服中心這塊。
黃士軍坦言，剛投入客服中心市場時，覺得前端還是語音系統，輕忽了它的開發難度，後來才發現必須整合通訊網路與資訊網路成為CTI(Computer Telephony Integration)系統，而且對手都是IBM、HP這些跨國企業，競爭強度遠比想像來得大。
不過，程曦並未因此卻步，從最困難、最封閉的金融業切入，竭盡所能去找老師、找前輩、找策略投資夥伴，靠著這種韌性與毅力，終於一步步打入花旗銀行、中國信託、第一銀行、彰化銀行，開始站穩腳步。
為了打進銀行，程曦選擇與外商一起合作，也開始代理國外的CTI系統，但他逐漸認清，外商不想讓本土業者真正學會，只希望本土業者幫它完工，後來程曦就轉為自主研發，避免技術掌控在別人手中，同時也增加了精誠在內的一些策略股東，藉由他們來擴大金融市場的觸角。
2018年成重要分水嶺
程曦在不斷轉型成長的過程中，一路見證了客服市場從成本導向演進到服務導向、客戶導向，又進入到數據導向、生態導向。黃士軍認為，現階段大數據、雲端、金融科技等數位工具日益成熟，加以社群媒體、訂閱經濟也到位，使得數位轉型的議題一躍而成為主流，當然也包括現在正夯的生成式AI；「我們就一直思考要如何在這其中幫助企業降低成本、提升服務品質，同時也提升客戶對品牌的忠誠度。」
程曦真正的躍進，是在2018年這一年，對黃士軍來說，是自己受洗的一年，對公司來說也是很重要的分水嶺。他坦言，企業在持續累積的過程當中，前一段的營收成長斜率可能偏低，但一直累積到某個反曲點之後，斜率就會開始變高。
2020年COVID-19疫情爆發，程曦在非常時刻加入國家隊，展現出驚人的執行力，在短短15天完成具有200多位客服人力的系統，又讓團隊的信心與公司的形象更上一層樓；而經過這次的洗禮，程曦不僅大幅打開知名度，團隊的信心與效率也明顯提升，營運觸角更因此獲得延伸。
集團開枝散葉，擴展多元領域
過去幾年來，程曦為了擴展不同領域的管理需求，展開一連串的事業分割與整合，包括2016年成立程高資訊服務，專注於企業客戶之CRM業務；2018年成立AI3人工智能公司，協助企業透過智慧機器人與管理系統提升服務品質，藉由互動數據優化服務；2022年更收購點鑽整合行銷，未來將引進各種行銷科技工具，提供更完整的會員經營與營運行銷方案。
「過去我們的兵工廠裡只有服務科技，沒有行銷科技，就像養了陸軍但沒有空軍，」黃士軍強調，我知道接下來需要行銷科技，因此收購了點鑽，藉由完全數位化的點數經濟來驅動，讓服務的數據活化起來，透過行銷跟服務來轉動這個市場上的需求。
「以前我們所建構的進入障礙，是做客服中心系統的廠商，不願意跨到客服委外，但我們兩者都做。」黃士軍坦言，多數廠商不願為了客服委外養了數百人，因為這一塊屬於管理密集而非科技密集，因此做系統、做研發的人，幾乎都不願跨過來；至於做客服委外的同業，則是認為跟別人買系統就好，不想養、也不會管工程師。
「我跟張榮貴剛好是兩種不同專長的人，一起創業，然後我們膽子又比較大一點，因此成為台灣極少數又做系統又做營運的客服業者，建立了一個差異化的進入障礙；進入下一個階段，如果誰能把數據累積起來，又跟行銷串接起來，就能在服務這一塊擴大競爭優勢，進一步將進入障礙再墊高，」黃士軍這樣分享收購點鑽後的戰略目標。
每年營收成長15%起跳
放眼未來，黃士軍為公司設定了每年營收至少成長15%的目標，他之所以成竹在胸，是因為客戶增加、服務項目也擴大，加以從過去的虛擬服務延伸到落地服務，並從單一服務擴展到資訊整合與數據服務，整體營收規模與含金量都跟著成長；另一方面，在結合點讚的服務行銷資源後，可將服務、數據、行銷進一步整合，善用數據力來創造點數經濟，轉動新一波的市場需求。
下一階段，更將整合程曦、AI3、點鑽的戰力，搶佔企業AI轉型的新商機，目前正在開發的秘密武器，就是對話式商務系統的多媒體交換機，除了把電話接進來，包括Line、Facebook、WhatsApp、WeChat都能串接，不管是資料後送、成立訂單或派工單，在這套對話式商務系統的平台上都可完成。
對程曦來說，這套系統不僅是AI轉型浪潮下產生的剛性需求，也是擴大企業版圖的關鍵利器。黃士軍強調，希望藉此將中小企業的市場打得更開，並以自身經驗帶領企業做AI轉型，包括怎麼使用對話式商務、怎麼用點數激勵客戶、怎麼透過服務來增加客戶的黏著度等，也期待能伺機搶攻海外市場，開創更強勁的成長動能。
【創生觀點】擴展海外市場 尋求下一個突破點
- 公司設定每年營收成長15%的目標，大概5年就能倍增。不過，現階段主要仍是靠自我成長，這方面問題不大，但在左腳的併購方面，現階段仍屬「缺什麼補什麼」的併購。台灣企業多半都是穩紮穩打，老老實實做出一些成績，再讓資本市場看到，但有時可以轉換思維，先描繪出未來的願景，在資本市場取得一些資金，再運用這筆錢去快速成長。
- 程曦與AI3兄弟分家，從營運面與短期資本市場有錯亂的角度來說，並沒有錯，但缺點就是營運規模又回到小而美。或許可以考慮建立類似大聯大這樣的產業控股機制，一方面在資本市場上分別吸引追求高殖利率與高本益比的投資人，一方面又能共享後端的共通資源，未來如果需要進行併購時，也有更多彈性。另外，也可考慮儘快擴大程曦和AI3的成長動能，維持兩家公司在市場上的競爭實力和領先優勢。
- 外銷是一個可以考慮的好方向。外銷是在複製過去的經驗與實力，包括系統與營運的優勢都能發揮。如果要開發海外市場，董事會與管理團隊都要進一步增加廣度跟深度，尤其管理團隊要超越產銷人發財的功能面視角，從整體策略視角去加強。下個階段的高階管理人才，或可優先考慮在大型行動通訊公司擔任過企劃長，商務長、行銷長的主管，因為他對於複雜的組織管理、多元業務的規劃較能得心應手；此外，台灣電信業者也都很看重海外市場，或可與程曦攜手切入衍生的資通訊整合服務，甚至從合作關係變成投資關係。
- 台灣企業常見的問題，就是領導人事必躬親。團隊如果習慣有領導人帶著，就只會「使命必達」，而做不到「創造使命」。成功的企業應該在長到一個程度之後，領導者要把格局放大，應學會「分層負責」，不用管理整個部隊，只要管理三個軍長就好，軍長自然會把下面的事情都做好，王國自然也就擴大了。
- 程曦歷經2018年的突破點，現在亟需下一個突破點，一定要想辦法把領先差距一次拉開，所有你想到不錯的點子，要盡量在5~10年內同時落實，而不是一次只做一件事情。分層負責，分頭並進，可以多點同時開花結果。如果資金與人才都進來了，這樣良性循環就會加速，差異化的競爭優勢也會更明顯。
下一階段如果誰能把數據累積起來，又跟行銷串接起來，就能在服務 這一塊跨大競爭優勢。
——程曦資訊集團董事長黃士軍
