走進車王電子集團位在台中梧棲港的智慧工廠，這棟外觀看起來低調儉樸的大樓內，從一樓子公司華德動能的電動巴士生產線，到車王電子在三、四樓層的電池CTP（Cell to pack）產線，所有的廠房現場，呈現的是安靜、乾淨、舒適氛圍，完全顛覆一般對傳統車廠的印象。
在這裡，無論是三、四樓的電池模組製造區，或是一樓廠房裡的車身焊接及噴漆等高精密工作，完全由機器手臂取代傳統需要的大量人力；車王電子暨華德動能董事長蔡裕慶指著正在自動執行巴士車身焊接的機器手臂說：「這些機械手臂會自動判讀需要焊接的位置，我們只有五釐米的誤差。」
從車用電子產品到打造整車系統，全都是車王電自己設計，透過垂直供應鏈的整合方式，一台電動巴士從底盤生產、車架組裝、噴漆到淋雨測試，全部一氣呵成；淋雨測試的水與噴漆時落下的油漆，更直接滲入地板進入回收系統，難怪這棟距離台中高鐵站需要一小時車程的智慧工廠，在過去兩年多來，前往參觀的人已經超過兩千人。
這兩千多位參訪者，不是一般民眾，從科技業的大老闆、各國大使及國會議員、國內政府官員等川流不息來訪，就連歷任的三位總統都沒有缺席。所有的參訪者都對工廠內智能設備與自動化的工作流程驚艷不已；來自羅馬尼亞的業者對蔡裕慶說：「你們這些設備，幫我複製一套到羅馬尼亞去。」
歐洲最大的巴士公司，華沙巴士董事長親自前來拜訪談合作；日本九州最大私營鐵路公司，西鐵集團社長來訪的第一句：「我想親自向您們致謝。」因為車王電提供安裝的華德系統電動巴士，讓西鐵完成了最後一哩路，解決了企業現今最重視的ESG；而日本最大的巴士公司，JR巴士關東兩位副社長在參觀廠房之後，感慨地說了一句話：「This is my dream.」這間智能製造的工廠，正是他們長久以來想要完成的夢。
40年前，從車用電子零組件起家，2024年總營收達33億元的車王電，如何從資本額僅120萬元開始，一路跨域成為國內電動巴士的領頭羊廠商，並成功打入美日電動商用車的供應鏈領域？
蔡裕慶的超前部署：70%做現況，30%做下一步
1982年成立的車王電子，從僅有兩人的小工廠做起，一開始只生產車用電子零組件，因為看到當時台灣的車子都是白金點火，缺點是容易積碳、磨耗，蔡裕慶與合夥人蔡志惠兩人研發出汽車引擎電子點火器，不僅改善了白金點火的缺點，也成為台灣唯一的引擎關鍵零組件製造商。
多年來，車王電在車用電子領域裡累積雄厚實力，取得近500項專利，生產超過1600多種汽車零件；2011年後，更跨入電動商用車領域，投資製造電動巴士的華德動能。從此，車王電擁有自主整車的設計能力並逐步打造完整電動車生態系統，製造出國產自製率超過65%的電動巴士。
2024年第四季，華德動能的電動巴士開始獲利，預計2025年下半年電動巴士的產能較上半年增1倍，公司也將進入持續性獲利；蔡裕慶說，2026年的產能較之2025年，應該會翻倍，明年獲利會相當不錯，準備進入收割期。
同時，蔡裕慶也計劃明年第一季掛牌，讓華德動能可望成為台灣首家電動車公司。而華德動能可以轉虧為盈，最重要的核心能力，正是來自車王電的關鍵零組件設計製造實力。
從車用電子到車用工具，從入主華德動能，到掌握關鍵技術，車王電的成功，與蔡裕慶的個人領導特質有很大關係。
媒體報導蔡裕慶，經常提到他熱愛閱讀，尤其是歷史與傳記。事實上，他更熱愛收集新知，他不僅閱讀，也關注知識平台帶來的科技新知，熱衷於當知識網紅的粉絲，紙本的慢閱讀與短影音的快讀，讓他能夠快速掌握趨勢。
靠個人還不夠，他經常丟出新議題給團隊思考，讓大家接棒；公司甚至有專人只做產學研的工作，平日持續與工研院及其學術單位密切接觸，不斷吸收新知，定期寫成報告提供給相關主管參考；蔡裕慶說：「管他是國內外哪個學校、哪個研究員、哪個教授，就是立刻接觸。」接觸之後就開始評估，快速做決定，是繼續聯繫？還是保留？選擇對的時間再投資，然後繼續往下一步邁進。透過不斷吸收新知，累積專業知識，車王電的許多創新技術，都是因為透過長年累月的大量掃描接觸，無心插柳下所醞釀出來的豐碩成果。
例如，前不久，美國一家電動工具公司業者參觀車王電的自動倉儲設備，非常訝異此套設備30幾年前就已建置；台科大教授對車王電使用的雷射精密修整阻值技術大吃一驚，因為從來沒有看過有公司在這方面大量應用，車王電卻早在40年前就開始應用在車輛售後服務市場的車用電子零組件上。
蔡裕慶感慨地說：「我一定要吸收新知，因為這個世界變化太快。」他指出，作為決策者，他與公司團隊所獲得的資訊，全球其他地方的很多團隊也都獲得，並跟他同樣在進行決策；甚至，他們可能已經落後這些團隊，這讓他很早就有強烈的危機意識，很多企業是缺什麼才找什麼，但他無論做任何事，一定比別人提早一步。
這就是為什麼他在創業之前，就已經先在報章雜誌上看到電子元件即將在2000年佔汽車零組件中的25%，決定朝電子零組件方向邁進；當他在車用電子領域深耕時，他又在2000年左右看到電動車發展的趨勢，未來台灣對電動車將會有大量需求，於是在2008、2009年就呼籲政府要開始發展微型慢速電動商用車，並從2011年開始，正式投資很早就開始做電動商用車的華德動能。
習慣提早一步做好準備的蔡裕慶說，他投資華德動能的目的，就是一定要導入這個行業，至於是什麼時間點介入，他必須先深入盤點電動商用車的市場、供應鏈與技術等，如何從軟硬體都切入，搞清楚了，才能正式接手。
例如，早在2005年他就領悟到車輛安全的重要性，因此投資早期做無線胎壓監測器最大的公司亞太優勢；2011年，他把目光放到日本東京大學的新創團隊EVTD，這個由該校校友會所投資的新創公司，原來做電動車，後來轉做電池管理，而電池管理正是電動車的核心。
掌握了電池管理的核心技術，更重要的是，因為投資EVTD，他意外與EVTD的重要合作夥伴，日本住友商事聯繫上，並因此接觸到日本東京電力、九州電力、日本碍子（NGK）、豐田、本田、日產，等於是將所有日本車輛產業的大咖業者及電動車領域的廠商鏈結起來，成為未來重要的海外合作夥伴。
2015年，華德動能取得台北市第一條電動巴士承製權，車王電透過自行開發的智慧充電系統，協助客運公司規劃一整套充電基礎建設服務的場站，除了為場站節省了約50%之契約容量，還有預約維護保養，等於是幫客運公司從第一哩路到最後一哩路都規劃完成。
同時，他也將這套系統打造成商業模式，複製到日本去，與日本的客運業者建立合作關係，包括著名的西鐵集團，幫他們設計電動巴士、提供系統，並協助訓練人員，同時授權生產，收取權利金。目前在日本電動巴士的市佔率達10%以上，是國內唯一成功將電動巴士製造技術導入日本的公司。
2018年，蔡裕慶正式將華德動能納入集團旗下，華德動能負責車輛及系統設計與服務，車王電提供關鍵零組件，透過軟硬體實力整合，全力衝刺電動商用車市場。2024年，車王電為了發展未來的智能交通，併購銓鼎科技，將其併入華德動能軟體事業處，就是看中他們在台灣達80%以上市佔率的APTS先進大眾運輸系統。
此外，蔡裕慶很早就看到氫能未來，2023年，車王電宣布投資專做氫燃料電池的新創公司氫豐綠能，但他想做的是氫電混合動力車輛，他指出，一輛大型卡車達四十噸以上，完全靠電池是不行的，必須讓車子自行發電，所以他要發展混氫電池；他說：「從我的角度來看，我並不認為一定要零碳，應該先把排碳大幅減低就好，因為零碳付出的成本太高了。」例如，近幾年各國設置的加氫站，蔡裕慶說，其實不是增加中，而是減少，因為成本太高了。
另一方面，他也與美國中巴車輛設計製造公司Optimal合作，共同開發美國商用車市場，他指出，Optimal專門做CAE（電腦輔助工程）服務，美國三大車廠都是Optimal所訓練的，未來可以合作開發美國低地板的中型巴士及油車，以因應美國能源及關稅政策的改變，蔡裕慶的想法是：「你要什麼，我就給你什麼，我不會被限制住」。
從智慧製造到打造未來綠色交通科技，蔡裕慶的領導哲學就是：「我永遠都是70%做現況，30%做下一步。」
車王電的經營秘訣1：把自己當大公司經營，因為我相信我會變大
蔡裕慶自豪地說：「車王電是一家神奇的公司。」它的神奇之處在於從創立之初的小公司開始，就把自己當大公司在經營，他說：「因為我相信我會變大。」
首先，為了將來變大做準備，車王電很早就開始將工作流程數位化，公司成立第三年便導入美國軟體讓公司電腦化，方便做精實管理。蔡裕慶說，我知道我的公司會長大，但是長大的過程裡必須藉由電腦化來標準化與系統化工作流程，才能減少重新學習，避免錯誤。
車王電的電子表單多達兩百多種，透過數位化管理，提供即時產品資訊，以服務全球各地夥伴與客戶；例如，車王電很早就使用電子化目錄，蔡裕慶說：「即使你在英國，只要將車子的車牌號碼一掃或輸入後，對於該車零組件，我們所對應的產品會直接顯示，也會顯示出其他對應的原廠及其他廠產品號碼。」
不僅找產品容易，就連找人也容易。如果公司某個廠區臨時需要某專業人才，但是台灣沒有這樣的人才，人才可能在其他海外分公司，只要在表單上面尋找這樣的人才，徵詢對方同意，就能立即請他來擔任顧問。
蔡裕慶拿起手機點按介面說，車王電累積了龐大的軟體技術，包括擁有自己設計的通訊軟體，員工只要下載軟體，無論公司在全球各地，只要透過WiFi，在手機上撥出分機號碼，對方的分機一定響，不但能快速溝通，也能及時回應客戶問題。
其次，擁有機電整合能力。車王電當初雖然只是做汽車電子零組件，但蔡裕慶認為，車子裡有馬達、有機械，如果沒有機電整合能力，將來如何做大？
為了瞭解馬達技術，1987年，車王電成立沒多久，他先去併購一家小型的電動工具小廠，把技術掌握在自己手中後，便開始銷售組裝工具，並發展自有品牌德克斯（Durofix），如今，世界各國許多車廠的組裝工具都是來自車王電。
第三，擁有智慧製造的能力。什麼是智慧製造？有軟體設計能力，才能驅動智慧製造硬體，所以車王電很早就透過產學合作，加強軟體技術，積極培養軟體人才，因此擁有微電子及功率半導技術、電子控制技術、光電及影像處理技術，以及精密機械製造加工技術等領域的員工。
蔡裕慶剛接手華德動能擔任董事長時，看到整個工廠都是外包師傅與內部師傅，他坦言無法接受這種傳統作法，他反問：「這些人會跟我到美國、到日本其他國家嗎？不可能。」於是他重新設計製造流程，使用機器手臂取代焊接師傅。為了讓機器手臂擁有高扭力、高精度，數位設計能力就很重要，而這正是車王電的強項，從力道到工法，結合老師傅的成熟經驗，最後成功讓機器手臂電焊車架時，只需要48分鐘，如今工廠生產線僅需要39人。
車王電的經營秘訣2：重視聆聽，尊重小股東
管理風格相當務實的蔡裕慶，相當重視經營體系的健全。他說，我們畢竟是中小企業，資源有限，要把事情作成，就要先思考如何聰明去做。
他將管理分為日常管理與方針管理，尤其，日常管理實施了三十幾年，每個月主管都要上台報告3分鐘，從五力分析、內外部市場環境來訂定自己的KPI，甚至還有兩岸分析；如果兩岸關係有危險，公司要怎麼辦？這些都必須納入日常管理的範圍。
蔡裕慶指出，「其實，公司所有的事務就是一個流程，不是一個單位，所以我們做日常管理的，只要問一句話：『哪個單位可以幫你？』因為很多事情其他單位沒有搞定，你就跟著慘了。」
至於方針管理則是針對短中長期去做策略規劃，同時還要展開實質項目，讓各單位去認養，而不是空口說漂亮話。如此，數十年如一日，大家對於公司未來要往哪裡走、哪一年要做到什麼目標、如何確保優勢，以及明後年要突破的是什麼，都有明確共識。
蔡裕慶指出，其實企業轉型過程中遇到的最大挑戰，就是上至董事會，下至經營團隊，如何達成彼此共識。他還記得，他的父親永遠跟他講一句話，「要尊重小股東，哪怕一股的股東也要尊重，不要輕易地稀釋他們（股份）。」同時，也要學會聆聽員工的聲音。他還記得，早年他父親擔任董事長，開會時，才二十幾歲的蔡裕慶想先表達意見，但父親跟他說，你不要講，先聽他們講。
「事實上，事業上的經營，其實都跟你小時候培養的價值觀與習慣有關。」這些成長過程中累積起的點滴，形塑了他的經營方式；例如，他自己從小喜歡閱讀，也非常享受孤獨，喜歡一個人到處走走，有時去爬山，有時獨自仰望星空整晚。
閱讀之外，假日時，他花更多時間去當志工，疫情期間甚至一年達兩百個小時的服務時數；有時候下午要出國洽公，上午他還在拿著掃把打掃馬路，戴著手套撿狗屎，惹得一旁民眾疑惑問他：「你是酒駕被罰？還是台中監獄派來做社區服務？」
蔡裕慶當志工有一個重要原因，除了愛整齊之外，他說，當你是一個企業負責人時，很多決定都要自己做，把自己態度放到最底層，可以培養自省能力。
從技術自主、智能製造，到跨入綠色交通科技，並成功將多元產品拓及國外市場，一直跑在別人前面的車王電，2025年準備進入電動商用車的收割期，蔡裕慶說：「我們的基礎建設都打造好了，從現在開始，我們預期將迎來跳躍式成長。」
以下是台灣產業創生平台創辦人暨董事長黃日燦（以下簡稱黃）率團隊專訪車王電子董事長蔡裕慶（以下簡稱蔡）的重點摘要：
黃：車王電從電子零組件起家，一路走到現在，很早就看到電動車的趨勢，也很早就投資了華德動能，為什麼到2017年你才實際參與華德動能，接任董事長？
蔡：我在2008、2009年就開始向政府鼓吹台灣應該要做電動車，2011年，我正式投資華德動能時，當時華德動能的兩部巴士已經開始在新北市試運行，我一直沒有參與華德動能經營的原因是，第一，我認為它還在創業的淬煉階段；第二，我們必須要先從市場、供應鏈、技術角度去做深入盤點，我也認為要讓原有團隊先去發展，但我非常清楚我以後一定會介入，因為我投資它的目的就是我一定要導入這個行業，但是在什麼時間點我就需要掌控好。
所以2011年左右，我就開始投資東京大學新創團隊EVTD，因為他們對電動車相當熟悉，尤其是電池管理是非常重要，我是先從軟體切入，我認為這才是核心，這也是台灣的短板（台灣大多先從硬體切入）。
2017年，我接任華德動能的董事長，我是要求董事會我必須接任，理由是，第一，華德動能需要突破性的技術；第二，在經營上，可以協助建立車王電自己行之有年的商業模式。我接任華德後，第一，我一年十二個月就導入Oracle、ERP等模組，一般公司沒有5年也導入不了；第二，我把所有的資訊安全，全部都搞定了；第三，我把二十幾個電子工作流程表單導入，這就是管理平台的厲害。車王電在這方面很早就有了，而且真的很厲害，
黃：你們的充電樁自製率大概多少？
蔡：國內政府推動充電機CCS1（Combined Charging System 1）標準， 車王電是第一個取得認證，今年的自製率大概是50%，明年的自製率可以達到90%，我們透過產學合作或是自己發展，這部分的能力蠻強的。我們現在把它當作一個生意，我們這方面的競爭力非常強。
黃：華德動能目前的股權結構，車王電佔多少？你在車王電的股權有多少？
蔡：車王電佔華德動能超過60%的股份，如果把我的家人持股算進去，加起來接近70%，不過我剛接任董事長時，只佔20%。另外，我們也有股票獎勵，員工只要達成目標，就可以獲得股票。
至於車王電自己的股權結構，我們家族大概佔了60%左右。我是用很低的成本，資本額120萬元開始，公司增資到一千萬元而已，剩下的都是賺錢滾進的。我的股權不高，我告訴父親一句話，「我希望把股權分散給兄弟姐妹。」我是真的很樂意分享，因為我認為，大家的口袋都鼓起來，將來我做的決策雖然不能讓合夥人及家族百分之百認同，但是至少遭遇的阻力會比較少，大家願意容忍，一起去嘗試；還有一個原因是，我不希望有一天，我的財富到達一個程度，但我的兄弟姐妹的財富卻掉下去了。所以我告訴我父親，盈利轉正之後就開始把股權分給兄弟姊妹。
家族持股之外，像是華德動能、振興輪胎、日本住友商事，差不多佔車王電的5%~10%，其他很分散，大概有幾個佔5%，或是3%。
黃：你都是自己發展管理方式，沒有找顧問公司幫你建立管理流程？
蔡：我們十幾年前就在做知識管理，光是電子化表單就有兩百多個，而且串連全球各地，每個員工早上來上班就可以看到有多少電子表單要簽，一目瞭然，這些都是自己導入系統，自己把它建立起來；唯一找過顧問公司的一次，是請他們教導我們品質管理，後來很快就領到了國家品質獎，但我申請獎項不是為了榮譽，是為了內部拿去評鑑。
黃：你在管理上以身作則，不斷精進，當你的員工應該累得很高興，你如何培養人才？
蔡：我經常鼓勵我的員工，要當部門領導，本身的視野與資訊量都要提高，例如，我今天要申請一套電腦，你是高層決策者，這個預算的授權由你來做決定；如果你的知識不到位，決策的精準度會不夠，就會拖延時間；或是有的人會問太久，你很難快速做決策。通常很多公司就是卡在這個地方，大部分原因就是經營團隊沒有快速跟上，因為做任何決策，說yes or no都需要理由。
例如，我們談AI，你就要有這個能耐可以接球。我假日時會去看很多東西，幕僚會分組，我會丟問題給他們，他們也會丟給我各種新知，很多新的科技，像是電動車領域，我會先丟，然後等他們什麼時候反饋給我，他們就趕快跟上。你不能等到安排時間訓練他時，他才發現太複雜跟不上，但是你讓他每天學，他就習慣了。
另外，如果有成果時，一定要馬上發獎金鼓勵他們，不能只有老闆高興，也要讓員工高興，我們也有股票獎勵。
【創生觀點】強化股權，穩定核心團隊，升級人才能力
- 車王電最獨到之處在於，董事長蔡裕慶在創業之初就強調SOP的精神，很早就導入公司數位化，把這樣的企業文化塑造出來，這是大部分中小企業都沒做過的事，有的企業是後來2.0才轉數位化，也是孵豆芽很久，車王電卻比別人早開始啟動，少掉很多摸索的時間。
- 董事長蔡裕慶見人之所未見，挑一個跟人家不太一樣的路去走。像現在大部分業者在談電巴時，一定是自己想要怎樣做，但蔡裕慶想的是如何打群架，如何去做輕連結。我們台灣很多公司都不懂得輕連結，大多還是走單打獨鬥的老路子，可是車王電很早就很強調廣結善緣，很早就推動策略聯盟的佈局。
- 車王電的經營團隊已經相當堅強，但是隨著商業版圖擴大到美日等其他國家，將來的經營重點會跟以往差異甚大，團隊也需要與時推移跟著調整，未來應該引進具有跨國在地經營經驗的人才，更要延攬具有攻城略地、企圖心和執行力的戰將。
- 車王電的股權安排略顯保守，未來應考慮鞏固經營團隊的股權份量，增強員工持股機制是必要手段，可能也應考慮引進適當的策略或財務投資人。當員工持股建置到一定程度後，留才攬才都會更加容易。而有了適當的富哥哥加持後，公司就更能推動中長期的升級轉型計畫，更有本錢和底氣在世界舞台一較長短。
我永遠都是70%做現況，30%做下一步。
——車王電子暨華德動能董事長蔡裕慶
