2025年元旦，位於高雄前鎮科技產業園區（前身為高雄加工出口區）的瑞儀光電總部前，中華民國、芬蘭與丹麥三面國旗冉冉升起，取代原本的中華民國、日本國旗及瑞儀公司旗幟，標誌著瑞儀新時代的來臨。
這其中的芬蘭與丹麥兩面國旗，來自於瑞儀董事長暨總經理王昱超所主導的兩起併購案，這兩起併購案不僅代表瑞儀正積極布局次世代光電技術，更意味著瑞儀在二代接班後，正在加速跨出左腳、希望以雙引擎進化（Dual Engine Evolution）帶動公司的產品多樣化布局與升級轉型。
回顧瑞儀過去30年來的發展，經歷了多次的重大拐點。1995年7月創立，1996年6月首批導光板外銷韓國泰山電子，1998年度營收首度突破1億元，2000年代初期打入美系大廠的供應鏈，集團營收很快在2004年就突破100億元；其後陸續前往中國大陸的吳江、南京與廣州設廠，隨著美系大廠各式產品訂單挹注，2012年集團合併營收以762億元達到高峰。
瑞儀專注在單一產品，加以與美系大廠密切合作，看似建立了一個不敗的勝利方程式，但幸與不幸往往僅在一線之隔。瑞儀面對新技術OLED、Micro LED的崛起，要如何擺脫被侵蝕的命運？在順利完成二代接班後，又要如何延續過去累積的競爭優勢，勇敢邁向下一個賽道？
一脈相傳的塑膠射出技術
瑞儀創辦人暨榮譽董事長王本然，早期他父親與叔伯共同創辦一家從事塑膠射出的公司——龍生工業，他退伍後就加入公司擔任業務；後來筆記型電腦組裝的市場開始萌芽，他有意開創自己的事業，遂於1990年成立了學智科技，從傳統產業一腳跨進了電子科技產業。
學智是台灣前三家切入筆電組裝的廠商，那時候還沒有所謂的電子五哥，學智的出貨規模一度排名全球第七，但隨著這個產業進入規模經濟、資本密集的競爭態勢後，宏碁、廣達這些大廠快速拉大領先差距，學智從此陷入困境，累積虧損了6億～7億元。
即使債臺高築，王本然仍一心想要捲土重來，他發現射出成形的技術，可以用在LCD液晶顯示器的背光模組及導光板，於是說服清華大學的一個研發團隊加入，他重金砸下新台幣400萬～500萬元，在高雄前鎮設立工廠，並請日本師傅進行技轉，經過6～7年的磨合，逐步開創出自己的競爭優勢。
專注中尺寸面板，打入美系大廠供應鏈
瑞儀迎來真正的業績大爆發，是正式供貨給美系大廠，從筆記型電腦開始合作，後來更延伸到平板電腦與桌上型電腦，幾乎都是獨家供貨。
瑞儀靠著LCD背光模組享受了一段時間的榮景，但技術演進的腳步並未停歇，過去10多年來，自發光、不需要背光模組的OLED、Micro LED這些新技術喊得震天價響，近幾年OLED更大舉從智慧型手機往平板電腦與桌上型電腦擴展，對背光模組供應商造成莫大威脅。
個性沉穩的王本然，即便高度關注市場變化，但始終沒有為次世代光學技術真正邁出大步，而這項重責大任，最終落到了在美國工作、2023年4月臨危授命返台接班的王昱超肩上。
接班後即刻啟動轉型，挑選下一個賽道
王昱超很清楚技術革新正步步逼近，瑞儀的轉型已迫在眉睫，因此趕忙拜訪主要客戶與供應商，瞭解有哪些具備未來市場潛力的光學元件，他選定了「奈米壓印」與「晶圓級光學元件」這兩大方向，「我希望選擇沒有那麼擁擠的賽道。」
他歸納出自己是根據四個原則在評估。第一，延續既有的 know-how，例如光學，內部垂直整合是不可取代的價值；第二是模具自主，但從微米等級變成奈米等級；第三是延續從設計模具到量產的整合優勢；第四是希望與既有客戶持續合作，在掌握先進技術後，就要想辦法說服客戶瞭解這個技術，願意投入足夠資源去商品化。
靠併購取得先進光學技術
目標很清楚，但要如何實現這些技術？王昱超選擇了過去瑞儀從未採用的途徑——併購，他在短短兩年內，就完成兩樁跨國併購案，投資金額超過100億元。
瑞儀先是在2023年8月，以1,450萬歐元完成併購芬蘭Nanocomp Oy Ltd，強化奈米、微米級光學工藝技術，並藉此擴展車用與擴增實境／虛擬實境（AR/VR）市場；緊接著又在2025年1月，完成收購丹麥NIL Technology ApS（NILT），斥資3億歐元，取得超穎光學元件（Meta-Optics）相關設計與模具製造能力。
對瑞儀來說，雖然錯過了直接擁抱OLED市場的機會，但芬蘭團隊可提供OLED或Micro LED顯示器所需的微米、奈米級微結構光學薄膜，達到抗炫、抗污的功能，可以說是另闢蹊徑投入戰局；尤其未來可撓式螢幕日益普及，光學薄膜可在其中發揮抗刮功能，是必要的關鍵零組件。
至於丹麥NILT的加入，更讓瑞儀正式跨入超穎光學市場，超穎光學利用奈米結構取代傳統曲面的鏡片設計，可在單層結構上達到與多層曲面鏡片相同的光學效果，未來可廣泛應用於AR眼鏡、超薄相機、智慧型手機、生醫等領域，預計在5年內將大量出現在商用化市場。
搶攻車載應用，2028年上看兩成營收
除了部署次世代的光電技術，瑞儀近幾年也積極尋求將既有技術擴展不同應用領域，其中車載市場就被寄予厚望。王昱超強調，瑞儀過去長期服務美系大廠超過15年，挑最難的做，因此在光學技術上練出一身好功夫，現在要滿足車廠的高規格、高標準要求可以說是遊刃有餘，這就是「由儉入奢易」的道理。
目前瑞儀已經設立2028年車載產品佔公司營收比重2成以上的目標，「如果車載市場不如預期，我們也透過併購開創了新賽道，還有其他多樣化的產品線與市場，」王昱超胸有成竹地說。
面對多重挑戰，持續提升價值並分散風險
放眼未來，王昱超坦言會面臨總體經濟面與產業面的多重挑戰，而面對這樣的變化，一方面要把價值再做到更不可取代，一方面也要分散風險，避免過度集中在一個產品、一個客戶、一個產業。
如果現階段布局的新技術開花結果，瑞儀就可切入不同的產業，像是生醫、工業、自駕車在內，不再只是集中在消費性電子。王昱超定義公司下一步的最大成功，就是未來營收不會再有明顯的淡旺季差異，而是每個月都很穩定，如此就能更好掌控營運與現金流，也能在變化多端的國際局勢中站穩腳步。
【創生觀點】台廠練出十八般武藝 仍可化危機為轉機
- 瑞儀光電創辦人暨榮譽董事長王本然與許多台灣第一代企業家一樣，可以接受很多的不確定性，反正某個機緣到來就是想辦法變成最好，在過程中憑直覺做了許多選擇，未必都是天縱英明、料事如神，但總有一種獨特的認命精神，能在盡人事與聽天命之間取得微妙平衡。然面對產業的變化，有些企業家老神在在，最後動了一下卻能柳暗花明，有些企業家怎麼都勸不動，最終就不敵趨勢而遭淘汰，兩者的差別往往只在一線之隔。
- 在台灣電子科技業，有不少類似瑞儀這樣的企業，訂單集中在特定大廠，這是幸也是不幸。幸的是大廠具有一定經濟規模、對品質有高要求，跟它合作可以練出十八般武藝，而只要能達到標準，它也願意讓你賺錢；不幸的是，面臨紅色供應鏈的強勢進逼，部分企業已被取代，或者利潤持續被壓縮。瑞儀算是比較幸運，雖然技術發展上有很大變化，但迄今仍是供應鏈重要的一部分，不過未雨綢繆是絕對必要的，須即早因應次世代技術走向而備好各種劇本，並力求客戶多樣化以降低風險。
- 近期川普掀起全球關稅大戰，讓所有企業都接受震撼教育。台灣企業都是在1950年代之後才成立，頂多經歷過產業的動盪，從未真正遭遇政治的動盪，但整體來說，台灣企業的韌性與生命力很強，發發牢騷後很快就開始應變。所幸台灣供應鏈酸甜苦辣都嚐過了，因為有很多年吃過的苦頭，因此練出拚戰高品質的功夫，成為一大優勢。過去大家抱怨台灣只會製造，但現在全世界最需要的就是製造，因為中國被美國排擠，如果製造要重返美國，台灣是最有資格與本事去的，應把握這個千載難逢的契機。
- 企業併購談判的過程，有時會向外界傳遞出清楚的訊息，如果看來看去都沒有看中意的對象，給外界的印象就是在挑便宜貨，因此吸引來的可能也是這類的對象；如果展現出足夠的誠意與清楚的策略，甚至有一、兩樁成功的個案，外界很容易就看出你的決心與執行力，自然也會吸引更多真正有投資價值的標的上門。
- 目前家族與經營團隊在瑞儀的持股僅約5%較為不足，建議未來要逐步增加到至少15%以上，這樣經營權比較穩固；此外，如果要繼續併購，也可增加自己的談判籌碼與彈性。
我希望選擇沒有那麼擁擠的賽道。
——瑞儀光電董事長暨總經理王昱超
