英特爾傳奇總裁的經營管理典範

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台灣產業創生平台

被譽為「矽谷之父」及「OKR之父」的英特爾(Intel)前傳奇總裁安德魯.葛洛夫(Andrew S. Grove),在科技界與管理界都享負盛名,他從英特爾成立之初只有三位員工開始,一路做到當時兩萬員工的執行長,完整歷練過各種管理層級,他以豐富的實務歷練與觀察,用工程師的清楚邏輯讓人透徹了解「管理」的用意與深意,難怪能夠建立歷久彌新的經理人典範。

葛洛夫在1983年出版的《葛洛夫給經理人的第一課》,出版超過30年,仍盤踞亞馬遜商管領導類暢銷榜,是科技巨頭、創投天王都奉為圭臬的管理經典,此次特別推出暢銷新裝版——《葛洛夫給經理人的第一課:從煮蛋、賣咖啡的早餐店談高效能管理之道(暢銷新裝版)》。

他不只會「用腦思考」,更懂得「用手思考」,書中分析產出導向管理、打好團體戰、讓每個人都各盡所能的管理手法,並討論「會議技巧」、「控制庫存」、「招聘人才」、「論功行賞」等決策智慧,將製造業的「產出」概念導入經理人的工作核心,逐一解析生產、績效之方,以及提點用人、規劃之道,無論組織大小,從營收上億的大型企業到巷口的早餐店,經理人都可從書中學習寶貴的決策思維與管理之道。

以下內容摘自本書書摘:

你到底在公司裡幹嘛?

大多數人可能絞盡了腦汁還是很難回答這個問題。
我們真正做的事似乎很難用三言兩語就能解釋。而其中又有極大部分似乎是做了但看不到成果——想想公司中好像根本不需要你這個位置?
會有這樣的疑惑,部分是由於我們未能將活動和產出清楚區隔。「活動」是我們日常真正在做的事,看起來有些繁瑣;而「產出」則是我們的成就,與活動相比,產出當然就顯得重要得多。
但以外科醫生來說,雖然他的產出——濟世救人——聽來冠冕堂皇,但如果你知道他平常是這裡刮刮,那裡切切,再動動針線,好像也不是挺光彩。
我的一天通常結束在我覺得累而決定回家休息的時候,而不是事情做完了。
事情永遠做不完。就像家庭主婦一樣,經理人永遠有忙不完的事——永遠有更多的事要做,永遠有更多事應該做,也永遠超過你所能負荷。
經理人必須有同時處理數件事情的能耐,此外,還得知道何時該轉移注意力,把精力擺在當時最能促進整個組織產出的活動上。
換句話說,他必須了解哪些活動有最高的槓桿率。

你需要知道什麼?

想必你已看到我一天中大部分的時間花在收集資訊上,而且我用各種不同方法去收集。
我平時看正式的報告和備忘錄,但同時不論是在與內部員工或是別家公司的人,甚至是媒體記者談話時,我也都不忘收集資訊。尤其重要的是那些來自客戶的抱怨——就算是「內部的客戶」我都不敢輕忽。
舉例來說,我從來不會想要在英特爾的訓練課程中減短我回答員工問題的時間,因為我覺得如此一來便少了評估我身為內部「供應商」績效的機會。顧客或員工之所以抱怨,是因為他們希望有些事能改進;注意聽他們的抱怨,事實上經常能得到很有效的資訊。這點必須要牢牢記得——雖然不見得我們便要「隨著顧客的申訴起舞」。
我必須承認,不僅對我,而且是對大多數的經理人而言,最重要的資訊來源往往來自於簡短而且非正式的談話中。這種資訊的速度往往也比任何一種書面報告或是小紙條快。而資訊的價值,通常也和其時效有絕大的關聯。
既然書面報告在時效性上略遜一籌,為什麼我們還是需要書面報告呢?它們的作用乃在於建立資料檔案、過濾並確認紛至沓來的各種資訊,並且要避免有任何漏網之魚。但相較於口頭交談,書面報告通常有另一個完全迥異的功能。
在寫報告時,這個經理人也同時必須比以口頭報告更明確的方式表達他的意見。因此,報告的價值在於提案人必須對自己的問題或方案進行更嚴格的審視。報告用來表示一個人的自律,遠勝於它在傳達資訊上的作用。寫報告很重要,但看不看就在其次。
類似的情況還有很多。就像我們之後會看到,年度計畫的「準備過程」往往就是結果。同樣地,資本支出授權(capital authorization)重要的是在過程而非在「授權」這件事上。為了準備一項資本開支請求的提案,通常必須要煞費周章地經過一大堆分析以及手段,來確定並且說服其他人提案的必要性,這整件事的價值便在於啟動這些人的思考。正式的認可之所以有用,在於它強迫每個人在過程中必須自律。
要增進並且維持你吸收資訊的能力,你必須先了解能獲取資訊的途徑有哪些。資訊也分不同的層級。口頭資訊雖然最有價值,但它們通常只能提供一個概括、不完全且有時不甚正確的資訊。就像報紙上的標題,只能告訴你一個大概的狀況,並無法告訴你通盤的詳情,有時候甚至會讓你產生誤解。所以你必須更進一步地去看這篇報導的內容,才有辦法知道「五何」——何人、何事、何處、為何以及如何。經過這些理解,你才能夠有一套自己的看法。
你絕對不能只靠某一種特定資訊來源。就像從雜誌你可能可以讀到最深度的報導,但你經常等不了那麼久。你的資訊來源彼此間應該有互補;有時候消息內容可能重複,但也因此供你前後對照資訊的正確性。
有一個極有效的收集資訊方法經常被經理人忽略——實際在公司走動。
為什麼要這麼做?想一想當有個人走進一個經理的辦公室時所發生的狀況。通常這個經理必須停下手上的工作,和這個人先閒聊一下再引進正題,一場三十分鐘的會議真正觸及問題核心的時間可能只有兩分鐘。但如果這個經理平時在公司裡走動,這個有正事和經理談的部屬,可以在經理走過時馬上提出問題,而這個經理也能馬上回覆,這個方法的效率及效果非常明顯。
那為什麼大部分經理人不採用走動方法呢?因為他們覺得沒事走到部屬的位置上很奇怪。在英特爾,我們克服這個問題的「秘招」是用「障眼法」——我們設計出一些「正事」讓經理人必須要在公司裡走動,因而同時達成收集資訊的目的。舉個例子,我們要求公司內的經理擔任「清潔週」的評審,因此他們必須走到一些他們平時不常去的地方,而在到處走動時,他們便能收集到不管是在實驗室或是安全部門等的第一手資訊。
從這樣的安排中你可以看到,經理人不但收集資訊,同時也是資訊的來源。他必須將他的所知傳授給他的部屬以及影響力所及的部門。除了告訴他們一些既成的事實外,經理人還必須告訴部屬他的目標、優先順序以及做事的方式。這點極為重要,因為唯有經過這樣的溝通,部屬才能夠做出被上司接受的決策。將目標明確地與部屬溝通,加上告訴部屬有效率的辦事方式,正是「授權」能不能成功的關鍵環節。走動溝通還有許多好處,對公司來說,一個大家都認同的企業文化絕對有其必要性。一個明智的企業員工行事自會與企業文化一致;如果大家都認同公司的企業文化,經理人常常能省下制定繁文縟節的時間和精力。

決策

另一種重要的管理活動當然便是「決策」。有時候我們自己下決策,但多半時候我們只是參與決策。有時我們提供事實或只是提供自己的意見,有時我們討論各個可行方案的利弊以確保決策品質。有時候我們則必須對已經做成或即將產生的決策進行檢討,說不定還得投下否決票。
至於決策到底應該如何制定,我們留待等會兒再談。現在我們先來看決策的形式。
決策基本上可分二種,第一種是「未雨綢繆型」——像之前提到的資本支出授權,我們將公司資源依據未來將要進行的事情做適當分配;而第二種是「亡羊補牢型」——這種決策是為因應公司中可能正在發生或是已經產生某種問題,不管是品質控管有了瑕疵,或是某個員工想離職……等等事務。
非常明顯地,你對一件事情了解的程度將會影響你的決策,這便是為什麼收集資訊對一個經理人如此重要。
所有其他的管理活動——諸如傳遞資訊、制定決策或是做你部屬的學習對象,都是以你所擁有的資訊為基礎。這些資訊有可能是你知道有哪些事該做,或哪些問題需要解決。但總而言之,所有的管理活動都是植基在資訊的獲取上,這也是我選擇用大半天時間在這件事情上的原因。有時候你的一些活動只是用來「稍微」地影響事情進行。也許你只是打個電話建議你的同事該怎麼做比較好,或者只是留張小紙條告訴他你觀察到的市場狀況,或者你是在口頭報告中提出你的意見。
諸如以上種種,你都只是在鼓吹一件事該怎麼做,但事實上你又沒有真正地下什麼指令。我們將這些稱之為「發出警訊」,因為這種動作不光只傳遞資訊,也因為同時你在設法將事情或是人引導到你覺得對的方向上。這是往往會讓我們花大把時間的重要管理活動。這和「制定決策」不同的地方在於「制定決策」經常都會有明確的方向與結果,而「發出警訊」則不然。在現實生活中,為了要制定出明確的決策,通常經理人得先發出好幾次的警訊。

當你的部屬表率

最後,我們談到一件可能不太明顯,但我們身為經理人一天到晚都在做的事——那便是當別人學習的對象。我們如何行事,常常會成為部屬、同事,甚至你的上司的模範。有關經理人必須建立什麼領導風格的論述已經太多,我不再贅言。我想說的是,「言教不如身教」。以上提到的管理活動,單獨只取出一件都無法成就你的領導風格。價值觀和行事規範很難只用講的或是寫在紙上,最好的方法就「做」,還得做得「讓人看得到」!
所有的經理人都得知道怎麼用他自己的那一套發揮他的影響力,而且得讓別人看得到。有些人喜歡對大庭廣眾高談闊論,有些人則喜歡私下一對一。這些領導風格都只有在我們認定自己是別人表率的前提下才會管用。
我以上所提並不只限於大企業。一個小鎮的保險業務經理在打私人電話的同時,也傳達給他的部屬「上班時可以打私人電話」的訊息;一個律師在午餐時間喝醉酒後回到辦公室,同樣對辦公室的人起了不良示範。但相反地,不管在大公司或是小公司,一個經理人如果做事認真,對周遭的人也有巨大的影響力。
經理人的工作中有大部分是在分配人力、金錢或是資產等資源。但其中最重要、而且屬於每天例行的工作,就是調配自己的時間。理論上,我們永遠可以設法弄到更多的人力、金錢或是資本,但一個人每天只有二十四小時,不多也不少。因此,該如何運用時間便成為極重要的課題。在我的觀點中,如何運用時間甚至是一個人是否能成為領導人或模範最重要的特質。
我一天中,你可以算出我大約參與了二十五項活動,大部分是收集或傳授資訊,當然也有制定決策和發出警訊。你也可以算出我大約有三分之二的時間,花在開各式各樣的會議上。在你還沒被這個數字嚇壞之前,先回答我這個問題:「在資訊收集、資訊傳遞、決策制定、發出警訊以及為人表率這幾項管理活動中,有哪一項我可以不靠開會達成?」答案是「沒有」。會議提供了經理人從事其管理活動的場合。會議本身並非「活動」,它只是個「媒介」。
媒介可能是開會,可能是張小紙條,甚至可能是公司的擴音機。你所在意的是必須找到最有效的媒介以完成任務,這就等於如何找到最具「槓桿率」的活動。

(本文摘自《葛洛夫給經理人的第一課:從煮蛋、賣咖啡的早餐店談高效能管理之道(暢銷新裝版)》,由遠流出版授權刊載)

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