人工智慧(AI)大浪來襲，產業秩序劇變，競爭規則已然改寫，未來的競局，絕非延伸過去的成功方程式就可勝出，如何建立一個能兼顧策略思維、決策選擇與執行力的實用架構，將是企業有效轉型的重要關鍵。

臺大管院與EMBA策略名師李吉仁，基於多年與企業互動的經驗發現，企業對於策略規劃存在盲點與限制，內部缺乏邏輯一致的規劃架構與共同語言，難以將期望的改變轉化為具體的組織行動，導致轉型變革的成效因此大打折扣；因此他在《轉型再成長：策略架構與執行力》這本新書中，綜整重要策略研究的洞見，結合企業個案研究與參與轉型的實務經驗，提出轉型再成長的整合架構(C-SOP)、實用的策略規劃導引架構(5C)，以及可將策略規劃轉化爲執行力的管理工具(SPTSi)，期能有助於提升企業轉型再成長的效能。

本書聚焦於策略與經營管理的思維與架構，提供兼容規劃與執行的策略管理工具，並側重人的發展改變，強調建構發展導向績效管理模式的重要性，以有效提升組織效能與領導力，搭配明確轉型再成長的方向與發展路徑，方能順利越過轉型的隘口。特別適合企業領導人、事業單位當責者，以及對轉型再成長有興趣的專業人士深度閱讀與思考運用。

以下摘自本書作者自序：

串連每個再成長的機緣

我相信每本書出版的背後，都有許多不一樣的機緣，這本書自然也不例外。回顧自己成長歷程的三個重要機緣，就如同賈伯斯（Steve Jobs）所說「connecting the dots」一樣，串連起現在的我、以及我能貢獻給讀者的內容 。

第一個是學術機緣。

我從念大學到研究所畢業，都不曾想過會走學術研究這條路。直到我在一家跨國藥商服務到30歲時，午夜夢迴心中常跳出一個疑問：「再過10年，我想要變成什麼不一樣的人？還是只是現狀的延伸？」我的直覺告訴自己：「是該改變的時候了，我想要發展一個自己可以掌控的專業職涯，我想試試當大學老師的選項！」

1989年5月，我有個機緣遇到當時正在臺大管理學院客座講學的湯明哲教授 ，他聽了我對職涯的想像後，也沒多了解我的研究潛力，就鼓勵我可以試著申請到美國攻讀策略管理博士學位。我聽了也沒多盤算可能性與風險，就跟著建議方向往前行，沒想到這個策略選擇，開啟了我與策略管理結緣一輩子的契機。

帶著教育部公費獎學金在美國念書的那幾年，不僅讓我認識了策略管理學術領域發展的來龍去脈，更得以一窺這領域的理論多元性與研究的挑戰 ；更重要的是，理解到理論與實務間的交互激盪需求。誠如知名的社會心理學者庫爾特．勒溫（Kurt Lewin）的經典名言所提示：「好的理論是最務實的！」（There is nothing so practical as a good theory!） 而我的理解是，好的理論發展要能對實務所關切的議題有所貢獻，而豐富多元的實務經驗是萃取出好理論的泉源。

理論與實務須有效結合，對於策略與經營管理（general management）課程的教與學來說，更是至關重要。在EMBA的課堂上，不僅須要運用不同形式的個案與互動討論式教學，更須要引導學習者能在理解實務問題的脈絡下，帶入多元理論的視角與關鍵思維，再透過類似「後設整合分析」（meta-analysis）的說明或引導，讓他們透過統整過的架構知識（framework knowledge），建立策略與經營管理的素養。換句話說，運用適合且好用的導引架構，加上個人的刻意練習（deliberate practice），會是建立經營管理素養的關鍵學習路徑。

第二個是產學機緣。

我的學術職涯從36歲才開始起步，原本以為這麼晚開始，能順利完成升等目標就不錯了，退休前應該不會再進入產業服務了。沒想到五十歲那年（2008年），因緣際會收到參與產學專案的邀請，遂向學校申請借調到一家全球最大的電子製造集團，擔任集團領導傳承專案的負責人。

在執行專案的兩年時間裡，不僅讓我有機會近身觀察集團創辦人與領導團隊的策略經營思維，更讓我能藉由研議高階經營管理人才的發展方案，理解到複雜組織結構脈絡下的管理實務問題。儘管接班計畫未如預期發生（因為計畫總是趕不上變化！），但多面向參與經營管理的歷練，讓我對於許多常見的組織管理問題，透過脈絡化的理解而產生深刻的體悟。

儘管產學專案只有短短兩年時間，但給我再學習的養分卻是非常飽滿的；尤其是關於從策略到執行面所涉及的問題點，遠比過去做研究時所認知的還錯綜複雜。我因此開始關切策略的組織執行面議題、高階人才發展的方案設計、績效管理模式的盲點，甚至領導力發展的方法等，而這原本都是組織行為（Organizational Behavior, OB）與人力資源（Human Resources, HR）領域的核心議題，並非策略管理學徒的擅長。同時，我愈發體認到「人」才是策略實踐過程的主角（而非僅是策略的高明與否），關鍵人才與領導人的能力發展是轉型不可或缺的元素，而具備人才發展的能力是形塑領導力的關鍵要素；然而，環顧企業的績效管理思維與模式，卻多流於結果與問責導向的設計，可能是造成組織無法改變與再成長的內在障礙。

第三個則是創業機緣。

產學專案結束後，我的職涯又開始了一段沒預期到的旅程。2008年臺大開始設立創意創業學程（簡稱創創學程）、推動創業教育，可能是因為我剛從產業回到學校的關係，創創學程邀我參與教學與輔導，並於2011年接手學程主任。之後，為了有效整合校內外創業資源，在當時陳良基副校長的政策推動下，2014年受命成立與運營「臺大創創中心」，更於隔年透過校內衍生新創機制，成立了一家創業管理顧問公司，成為管理學院第一位正式報備開設公司的教授。

儘管這是「一人公司」，但卻開啟了我把策略與經營管理知識，轉化為對企業提供有價值服務的想像與嘗試。藉助創創中心與顧問公司的經營，我與中心夥伴們發展出「垂直加速器」（vertical accelerator）的運營模式，導引新創公司與有再成長需求的大企業，在特定創新議題方向上建立協作專案，讓新創的創新動能成為大企業的外部成長引擎，以創造雙贏結局。

學習新創公司的精實創業（lean startup）思維，不僅補足了自己從「0到1」的事業成長方法，更開啟了將敏捷開發的概念，結合專題式行動學習（action learning）的設計，帶入高階主管的能力發展方案中，期能有效協助組織發展興業領導力（entrepreneurial leadership）。

上述這三大機緣的學習與反思，也就串連、構成了這本書的三個側重觀點與內容特色。

其一，聚焦策略與經營管理重要議題，強調建立結構性思維的重要性，運用統整性的導引架構（guiding framework）進行有效的規劃與合理決策，期能有效協助組織內部推進策略對話與發展。

其二，兼容策略規劃（planning）與策略執行（execution）的重要性，尤其是與策略連動的執行面關鍵，包括組織設計、績效管理、人才發展、領導力與文化形塑，提供可把策略構想轉化為戰術行動的結構性方法，並與績效管理模式直接對接，進入內部營運管理循環，以收快速探索與迭代修正的效果。

其三，特別關切人的發展改變，在組織轉型再成長旅程中的重要性；尤其強調建構發展導向（development-oriented）績效管理的制度環境，以有效提升興業領導力，搭配明確轉型再成長的方向與發展路徑，期能順利越過轉型的隘口。

總的來說，期望能透過本書的章節內容，有效地協助讀者掌握策略與經營管理的知識架構，賦能經營管理團隊進行有用的思辨與對話，共建明確的策略藍圖與關鍵行動，並驅動組織、領導與文化的改變，以逐步邁向未來期望的美好！

（本文摘自《轉型再成長：策略架構與執行力》，由天下雜誌出版授權刊載）