半導體材料、廢水處理廠、鮮食通路、運動場館,這幾個看似不相關的東西,竟全都出自同一家企業集團——崇越集團。
台灣半導體材料代理龍頭崇越科技,在集團董事長郭智輝的帶領下,一路展開多角化經營。從早年小貿易行的超級業務員,到縱橫半導體業三十載的一方之霸,再退居管理二線轉當賣魚郎,做起B2C的零售生意;郭智輝如何洞燭機先,為崇越集團的「後天」超前部署?在勇於拓展新事業的過程中,崇越又如何善用外部創新的力量,搶進大健康產業的兆元商機?
從代理商轉為製造商
崇越從貿易代理商做起,雖然業績穩定,但郭智輝認為,沒有自家的產品,非企業永續經營之道;隨著客戶持續成長,意識到風險管理的重要性,要求代理商也能在台灣建置工廠,他於是找上日本原廠爭取在台灣合資設廠,從代理商轉型為製造商,並將八吋晶圓生產引進台灣。
除了半導體產業,崇越也跟著台灣電子業的脈動,順勢跨入被動元件、光電、太陽能等產業所需的材料與設備,2003年股票上市之後,版圖又擴張到綠能環保及循環經濟等領域,成為工程公司,一開始主要協助建置廢水處理廠、無塵室、太陽能發電等廠務工程,後來也跨入生活廢水等公共工程。
至於後來跨足生鮮食材,則是一個美麗的插曲。郭智輝為了代理一套日本先進的冷凍設備,開始接觸到漁產品加工業,發現這個產業有不少改進空間,索性自己跳下來經營通路,2012年成立了安永鮮物,以科技思維建立食安體系與推廣健康生活觀念,跨足大健康產業。
生鮮通路放眼海外市場
對郭智輝來說,從半導體進入環保工程沒有經歷太長的學習曲線,而且很快就獲利,因為仍屬於相關事業的多角化,加上有既有的客戶關係,與廠商已堆疊出一定的信任基礎;但跨入大健康產業後,屬於非相關產業的多角化,且是從B2B跨入到B2C,商業模式截然不同,這段轉換的過程相當辛苦。
過去10年來,安永鮮物持續根據消費市場的變化,進行營運方向的調整,一開始是主打魚類等生鮮產品,現在則是減少生鮮、轉攻冷凍料理包及準熟食,並且放眼海外市場。
他提出「一把剪刀解鄉愁」的概念,研發多款熟食、調理包與藥膳湯品,加上知名品牌的月餅、肉粽等,讓海外遊子與台商、華人都能吃得到台灣的美味;下個階段則是將食品營養化、營養品食品化,將鱸魚精銷往海外,並規劃年輕女性坐月子所需的營養品。
向上游布局智慧畜殖場
為了開發高品質的營養品,需要優質的養殖與畜牧環境,崇越又從通路端往上游發展,由旗下的建越科技工程,承攬「台糖虎尾現代化農業循環畜殖場」工程,建置新一代的智慧畜殖場,以物聯網系統串聯豬場生產區與污水處理區,在豬隻全生命週期中,都能進行自動化管理,並有大數據分析系統。
「繞了十年之後,我又回到熟悉的戰場,」郭智輝表示,如果朝向農畜養殖加工的營養品發展,就會脫離B2C的通路,改走B2B2C的銷售通路,更有機會發揮我們的核心競爭力。
輸出台灣半導體供應鏈平台
現階段崇越集團已經建構出半導體、綠能環保、大健康等三大事業體,但每個事業仍不斷在進行優化與升級。崇越科技已從賣產品到賣整體解決方案(total solution),邀集台灣供應鏈夥伴一起出海到世界各地,將崇越沒有的產品也整合進來,崇越則專注在倉儲、物流,以完整價值鏈就近服務半導體大廠客戶。
「現在半導體產業面對的都是巨人,但我們要依靠巨人!」郭智輝強調,受到地緣政治的影響,包括美國、日本、德國都爭取台積電到當地設廠,供應鏈業者也必須跟著大客戶的腳步四處布局;崇越的目標並不僅止於台積電,也希望將整套解決方案賣進英特爾(Intel)。事實上,崇越在美國亞利桑那州設立的據點,距離台積電有120公里,但距離英特爾僅有30公里,充分顯示其爭取英特爾的企圖心。
「我本來只賣燒餅油條,現在賣的是中式早餐,」他比喻說,「客戶不僅想吃燒餅油條,也要蛋餅豆漿,我們就把這些全數備齊,現在先端出七奈米的中式早餐,之後可能會端出五奈米的西式早餐,滿足客戶一站購足的需求。」
另一方面,崇越也開始服務小型IC設計公司,延伸其在半導體產業鏈的服務範圍。郭智輝說,許多IC設計公司在草創初期,或者僅有單一產品時,缺乏談判籌碼,找不到晶圓廠願意接單;但崇越藉由與晶圓廠的緊密合作關係,可協助IC設計公司到台積電、聯電投產。以中國為例,崇越從3,000家IC設計公司中,挑選了300至400家來服務,影響力正逐步提升中。
以併購加速成長,挑戰千億元目標
歷經水平與垂直的多角化布局,2022年崇越集團年營收已經突破500億元,並訂下2030年達到1,000億元的目標,其中新產品與新市場仍是兩大動能,並以整體解決方案的供應商為定位。
放眼未來,郭智輝認為,台灣要成為世界的台灣,也期許崇越能夠邁向真正的國際化企業,其中國際營運人才將是重中之重,將從東南亞、美國開始扎根,資助大學生到台灣求學工作後,再派回家鄉或其他國家任職;這些對台灣有一定熟悉程度、又有跨國歷練的年輕人才,可望成為接班團隊的核心成員,也是崇越擴張國際化版圖的最強後盾。
「現在半導體產業面對的都是巨人,但我們要依靠巨人!」
—崇越集團董事長郭智輝
【創生觀點】螺旋型升級,在老本行開發出新本領
- 崇越集團雖然橫跨三個不同的事業體,但並未因為找到第二隻腳、第三隻腳之後,就放棄本業的持續精進,例如其在半導體產業建立供應商聯盟,串成完整的解決方案,一起打群架去海外爭取台積電、英特爾等國際大廠的訂單,其中有部分商業模式是回到貿易代理的老本行,但已經進化成貿易2.0。此外,在安永鮮物的部分,也從產品通路端往上游的智慧養殖解決方案發展,恰能運用到環保綠能與廠務工程的專業,並從B2C回歸B2B2C的經營模式。這種螺旋式升級、不斷在老本行找到新本領的作法,相當值得其他企業借鏡。
- 崇越為了加速成長動能,要開始加大併購腳步,當務之急是要建立評估投資併購的專業團隊,尤其未來併購對象很可能是海外公司,難度更高,需要夠強的團隊,才能更快速、精準、多元地進行篩選評估;這方面或可參考台達電連續併購海外公司的經驗,以「缺什麼補什麼」的眼光來尋找投資標的,再透過新事業發展的機制來驅動成長。