半導體材料、廢水處理廠、鮮食通路、運動場館，這幾個看似不相關的東西，竟全都出自同一家企業集團——崇越集團。
台灣半導體材料代理龍頭崇越科技，在集團董事長郭智輝的帶領下，一路展開多角化經營。從早年小貿易行的超級業務員，到縱橫半導體業三十載的一方之霸，再退居管理二線轉當賣魚郎，做起B2C的零售生意；郭智輝如何洞燭機先，為崇越集團的「後天」超前部署？在勇於拓展新事業的過程中，崇越又如何善用外部創新的力量，搶進大健康產業的兆元商機？
從代理商轉為製造商
崇越從貿易代理商做起，雖然業績穩定，但郭智輝認為，沒有自家的產品，非企業永續經營之道；隨著客戶持續成長，意識到風險管理的重要性，要求代理商也能在台灣建置工廠，他於是找上日本原廠爭取在台灣合資設廠，從代理商轉型為製造商，並將八吋晶圓生產引進台灣。
除了半導體產業，崇越也跟著台灣電子業的脈動，順勢跨入被動元件、光電、太陽能等產業所需的材料與設備，2003年股票上市之後，版圖又擴張到綠能環保及循環經濟等領域，成為工程公司，一開始主要協助建置廢水處理廠、無塵室、太陽能發電等廠務工程，後來也跨入生活廢水等公共工程。
至於後來跨足生鮮食材，則是一個美麗的插曲。郭智輝為了代理一套日本先進的冷凍設備，開始接觸到漁產品加工業，發現這個產業有不少改進空間，索性自己跳下來經營通路，2012年成立了安永鮮物，以科技思維建立食安體系與推廣健康生活觀念，跨足大健康產業。
生鮮通路放眼海外市場
對郭智輝來說，從半導體進入環保工程沒有經歷太長的學習曲線，而且很快就獲利，因為仍屬於相關事業的多角化，加上有既有的客戶關係，與廠商已堆疊出一定的信任基礎；但跨入大健康產業後，屬於非相關產業的多角化，且是從B2B跨入到B2C，商業模式截然不同，這段轉換的過程相當辛苦。
過去10年來，安永鮮物持續根據消費市場的變化，進行營運方向的調整，一開始是主打魚類等生鮮產品，現在則是減少生鮮、轉攻冷凍料理包及準熟食，並且放眼海外市場。
他提出「一把剪刀解鄉愁」的概念，研發多款熟食、調理包與藥膳湯品，加上知名品牌的月餅、肉粽等，讓海外遊子與台商、華人都能吃得到台灣的美味；下個階段則是將食品營養化、營養品食品化，將鱸魚精銷往海外，並規劃年輕女性坐月子所需的營養品。
向上游布局智慧畜殖場
為了開發高品質的營養品，需要優質的養殖與畜牧環境，崇越又從通路端往上游發展，由旗下的建越科技工程，承攬「台糖虎尾現代化農業循環畜殖場」工程，建置新一代的智慧畜殖場，以物聯網系統串聯豬場生產區與污水處理區，在豬隻全生命週期中，都能進行自動化管理，並有大數據分析系統。
「繞了十年之後，我又回到熟悉的戰場，」郭智輝表示，如果朝向農畜養殖加工的營養品發展，就會脫離B2C的通路，改走B2B2C的銷售通路，更有機會發揮我們的核心競爭力。
輸出台灣半導體供應鏈平台
現階段崇越集團已經建構出半導體、綠能環保、大健康等三大事業體，但每個事業仍不斷在進行優化與升級。崇越科技已從賣產品到賣整體解決方案(total solution)，邀集台灣供應鏈夥伴一起出海到世界各地，將崇越沒有的產品也整合進來，崇越則專注在倉儲、物流，以完整價值鏈就近服務半導體大廠客戶。
「現在半導體產業面對的都是巨人，但我們要依靠巨人！」郭智輝強調，受到地緣政治的影響，包括美國、日本、德國都爭取台積電到當地設廠，供應鏈業者也必須跟著大客戶的腳步四處布局；崇越的目標並不僅止於台積電，也希望將整套解決方案賣進英特爾(Intel)。事實上，崇越在美國亞利桑那州設立的據點，距離台積電有120公里，但距離英特爾僅有30公里，充分顯示其爭取英特爾的企圖心。
「我本來只賣燒餅油條，現在賣的是中式早餐，」他比喻說，「客戶不僅想吃燒餅油條，也要蛋餅豆漿，我們就把這些全數備齊，現在先端出七奈米的中式早餐，之後可能會端出五奈米的西式早餐，滿足客戶一站購足的需求。」
另一方面，崇越也開始服務小型IC設計公司，延伸其在半導體產業鏈的服務範圍。郭智輝說，許多IC設計公司在草創初期，或者僅有單一產品時，缺乏談判籌碼，找不到晶圓廠願意接單；但崇越藉由與晶圓廠的緊密合作關係，可協助IC設計公司到台積電、聯電投產。以中國為例，崇越從3,000家IC設計公司中，挑選了300至400家來服務，影響力正逐步提升中。
以併購加速成長，挑戰千億元目標
歷經水平與垂直的多角化布局，2022年崇越集團年營收已經突破500億元，並訂下2030年達到1,000億元的目標，其中新產品與新市場仍是兩大動能，並以整體解決方案的供應商為定位。
放眼未來，郭智輝認為，台灣要成為世界的台灣，也期許崇越能夠邁向真正的國際化企業，其中國際營運人才將是重中之重，將從東南亞、美國開始扎根，資助大學生到台灣求學工作後，再派回家鄉或其他國家任職；這些對台灣有一定熟悉程度、又有跨國歷練的年輕人才，可望成為接班團隊的核心成員，也是崇越擴張國際化版圖的最強後盾。
「現在半導體產業面對的都是巨人，但我們要依靠巨人！」
—崇越集團董事長郭智輝
【創生觀點】螺旋型升級，在老本行開發出新本領
- 崇越集團雖然橫跨三個不同的事業體，但並未因為找到第二隻腳、第三隻腳之後，就放棄本業的持續精進，例如其在半導體產業建立供應商聯盟，串成完整的解決方案，一起打群架去海外爭取台積電、英特爾等國際大廠的訂單，其中有部分商業模式是回到貿易代理的老本行，但已經進化成貿易2.0。此外，在安永鮮物的部分，也從產品通路端往上游的智慧養殖解決方案發展，恰能運用到環保綠能與廠務工程的專業，並從B2C回歸B2B2C的經營模式。這種螺旋式升級、不斷在老本行找到新本領的作法，相當值得其他企業借鏡。
- 崇越為了加速成長動能，要開始加大併購腳步，當務之急是要建立評估投資併購的專業團隊，尤其未來併購對象很可能是海外公司，難度更高，需要夠強的團隊，才能更快速、精準、多元地進行篩選評估；這方面或可參考台達電連續併購海外公司的經驗，以「缺什麼補什麼」的眼光來尋找投資標的，再透過新事業發展的機制來驅動成長。
