在高度不確定的時代，企業經理人經常發現，不管是宏觀的戰略、或者微觀的市場行銷理論，在實踐中都碰到了窘況，企業如果要維持增長，究竟有沒有一個有因有果、且涵括不同產業的解決方案？
擁有豐富實戰經驗的CEO管理顧問作者王賽，在《增長的邏輯》這本書中，提供他的全盤棋譜。他以「結構」為中心，將麥可．波特的思維方式貫穿於增長理論的架構中，從更微觀的視角找到影響企業增長的動態因素，指導不同條件下的企業去調整自身的要素組合結構，構建起業務、客戶、競爭、差異化、不對稱、合作和價值七大子結構和增長圖譜，以期在商業世界遽變的今天，建立企業增長的結構底牌，讓企業為長遠發展與基業長青奠定基礎。
以下節錄本書的部分精華摘要：
增長的背景和語境
這整本書的核心是解剖增長。
的確，「如何增長」成為近年來全球企業界最關注的議題。為什麼增長問題，對於企業和企業家而言如此重要？
首先，從本質上看，我認為增長是絕大部分企業問題的原點。在為企業家這個群體做諮詢顧問的15年中，我所看到的頂級企業家們，全部具有以問題為導向的思維方式。他們需要解決的問題，其實大部分都可以回歸最核心的兩個字──增長。企業家為什麼要做規劃？核心目標指向增長。為什麼要做組織重組？諸多情況亦是為了增長。為什麼要進行數位化轉型？轉型期望更是增長。嬌生公司前執行總裁拉爾夫．拉森說：「增長就像純淨的氧氣，是解決一切企業問題的入口。」
其次，大家今天如此熱衷談論增長，跟這兩年的宏觀經濟發展態勢，以及市場增長的大環境有關。從可見的長期來看，全球範圍內經濟增長趨於放緩。低增長時代的到來，再加上2020年新冠疫情所帶來的全球性經濟衰退，使得企業如何在混沌中保持增長變得撲朔迷離。全球企業所處宏觀經濟和產業發展的紅利週期，已經成為過去時。即使在新興經濟領域，這種衰退亦開始出現──根據軟銀集團2020年4月13日發佈的財務報告，2019財年軟銀經營預計虧損1.35萬億日元（約合人民幣880億元）。不僅是軟銀，孫正義在2017年設立的「願景基金」也出現了巨大的財務虧損。在2020年3月初的一次閉門會議中，孫正義直言願景基金投資的88家公司中至少有15家將會破產。這支以積極投資新興經濟著稱的基金遭遇極大的風險，其投資的諸多獨角獸變成「毒角獸」。孫正義的發言已經顯示出，獨角獸企業在發展過程中獲得的單純的用戶增長，已經滿足不了資本方的需求，獨角獸要變現止血。
2020年5月10日，已經90歲高齡的現代市場行銷學之父科特勒在跨洋直播對話中表示：「我認為全球經濟不會完全恢復其年增長率。現在情況如此令人沮喪，人們希望在一兩年內一切都恢復正常。順便說一下，恢復正常是不對的，衰退和低增長，我認為可稱為『新常態』。」在那場直播對話中，科特勒給出自身對美國經濟的預測──美國需要4至8年的時間才能恢復充分就業和之前2％的經濟年增長率。
科特勒早年在麻省理工學院攻讀經濟學博士，師從美國歷史上第一位諾貝爾經濟學獎得主保羅．薩繆爾森，科特勒建立的市場行銷原理和系統亦是以經濟學作為基石。與理論經濟學不同的是，科特勒的市場行銷學想揭示出經濟學供應和需求兩者背後的真正動力――決定需求曲線背後的變數究竟有哪些，這些變數是如何促進市場增長。科特勒在88歲後重回經濟學領域，開始研究經濟學和市場行銷學之間的關係，讓市場行銷為增長落實鋪路，他私下說這是他晚年最大的使命。在他的影響下，我認為看待增長無非是從兩個維度──外生變數和內生變數。
我在《增長的策略地圖》一書中將其表達為一個公式：
企業增長區＝宏觀經濟增長紅利＋產業增長紅利＋模式增長紅利＋運營增長紅利
在構成企業增長區的四大要素中，前兩大驅動要素開始放緩甚至呈負向，幾乎所有企業的增長重心和注意力都得從外部「經濟增長紅利」轉到企業內部的「企業增長能力」。企業的內生增長能力，已成為平庸公司和偉大企業的分水嶺和斷層線，它能推導出浪潮過後誰在裸泳。
什麼是真正的增長
正如哲學家海德格所言，「語言是存在者的家」。對一個問題的定義，尤其重要。當我們把視野放到增長，尤其放到企業內生增長的維度，對於定義什麼是真正的增長，區分「好增長」和「壞增長」就變得尤為重要。
這個問題的思考方式，我是從一本講戰略的經典圖書《好戰略，壞戰略》中學到的。這本書的作者、著名的戰略大師理查德．魯梅爾特每到一個企業調研，會先問CEO和其他高階主管：「你的公司有戰略嗎？」90％以上的高階主管會毫不猶豫地回答：「有！我們公司怎麼可能沒有戰略呢？」然後理查．魯梅爾特會追問道：「那貴公司的戰略是好戰略還是壞戰略呢？」這個問題讓CEO和高階主管們開始冒冷汗：「是啊，我們的檔案、口號、標語等，是好戰略嗎？甚至是戰略嗎？」所以，魯梅爾特說，每位企業家都不否認自己有戰略，但是他們的戰略不一定是好的戰略。沿用魯梅爾特的思考方式，很多企業家可能都不否認自己對增長有一定的見解，但未必是指向好的增長。
比如企業規模變得越來越大，是不是增長？進入越來越多的產業，是不是增長？2020年初，大陸兩家超級巨型企業給我們上了一課──一家是海航，另一家是方正。2020年2月29日下午，海航集團發佈消息稱，為有效化解風險，維護各方利益，海南省人民政府牽頭會同相關部門派出專業人員共同成立「海南省海航集團聯合工作組」，全面協助海航集團推進風險處置工作，海航被中國政府接管。時光倒轉，2017年6月，海航已故前任董事長王健生前曾公開表示，海航挑戰世界100強乃至10強公司的關鍵時刻已到來。王健給海航定的「小目標」是，按照每年44％的速度增長，20年後達到兩萬億元人民幣的年營收。而另一方面的現實景象是，在2017年11月，大規模併購下的海航長短期債務就達到6375億元，雖然彼時海航已經名列世界500強第170位，但是其大規模的舉債、惡化的經營以及現金流困境，早已使其面臨死亡威脅。2018年，海航旗下7家上市公司停牌，資金流問題暴露，陳峰接任董事長，其後一直想收縮業務控制危機，但最終依然逃不過被接管的命運。
另一家出問題的公司是方正集團。2020年9月，體量規模高達3,000億元人民幣的北大方正集團正式進入重整程序，旗下18支公司債券已處於實質違約。北大方正通過多元化兼併擴張實現增長，但是規模背後的利潤率並未同步上升，在資金鏈斷裂後無力回天。所以，過去中國大陸企業單純以規模看增長的方式，有失偏頗。
在2020年新冠疫情持續暴發期間，我們看到諸多企業的增長基石如此不堪一擊。日本戰略諮詢之父大前研一曾說，一家企業的能力反映在「對看不見的未來的風險對沖」和「對看得見的未來的布局」。的確，在這次疫情之下，我們看到提前布局數位化的一批企業逆勢增長，比如創業3年、以數位化客戶營運為增長核心的「完美日記」一躍成為大陸市場上的新國貨美妝黑馬，2020年11月19日晚其母公司「逸仙電商」正式掛牌美國紐交所，市值達到122億美元；而另一些傳統美妝品牌卻因疫情之下零售管道關閉的衝擊，公司估值跌掉七成。之所以有巨大反差，核心原因就在於大前研一所言的「風險對沖」和「未來的布局」。完美日記在發展過程中建立的是可持續交易的「客戶資產」──2019年電商天貓的報告顯示，完美日記全網粉絲超過2000萬，是中國「00後」（意指2000年後出的人群）粉絲占比第二名的國貨品牌，且粉絲量僅次於華為。而大多數傳統美妝品牌過去二十年把增長點放在零售通路的建設上，在疫情黑天鵝爆發的今天，不具備尼古拉斯．塔勒伯（即寫下《黑天鵝》一書的風險學家）所提出的「反脆弱性」──對隨時可能出現的黑天鵝事件的終極自保守則。因此，我一直認為，好的增長不應僅停留在宏觀戰略和願景上，更重要的是從微觀層面形成一種有效的必然結構，在不確定性中看到確定性，讓戰略「拆得開、落得下」，讓行銷「上得去、拉得開」。這就如同美國政府總統顧問智囊、著名戰略理論家，亦是中美建交的關鍵人物布里津斯基在1997年所提出的「大棋局」。
在《大棋局》一書中，布里津斯基分析了歐洲、俄國、中亞和東亞四個關鍵區域未來可能對美國利益的影響、政治形勢變化的可能性，以及美國政府面對該變化的應有動態對策。在布里津斯基看來，棋局就好比是外在變數和內部能力博弈中的政策演化路徑，每一顆棋子的落位，背後都有棋譜，都有演化的軌跡和應對的方案。
借用布里津斯基的思考維度，增長設計的境界可否如同「大棋局」一般，讓企業家和業務決策人知曉整體業務如何布局，棋子如何落位──圍繞具體業務的變化，如何形成不同的增長態勢，最終讓增長落實──從而讓他們能夠看到全域與變化、本質與關鍵演化節點？
從這個角度出發，我曾構建出一個系統性的、讓好的增長落實的方法，叫「增長五線」，分別是撤退線、成長底線、增長線、爆發線和天際線，這是我上本書《增長的策略地圖》的核心內容。「增長五線」理論建立在我過去十五年擔任CEO諮詢顧問的實踐土壤上，2019年，我在各大媒體開設專欄，用增長五線剖析當時剛上市的「瑞幸」以及聲名鵲起的OYO、WeWork等公司，一年過後，剖析的結果幾乎全部被驗證。我在當時提出，這些新興公司背後，存在一種「致命結構」：比如OYO針對加盟酒店的轉換壁壘沒有建立起來，又缺少流量入口，成長底線脆弱；比如WeWork宣稱要成為全球線下版的亞馬遜，但從本質上看，「協同辦公」並不指向必然的互聯網連接，也不指向必然篩選到更好的專案投資，這個邏輯是值得挑戰的，屬於在天際線上不斷講故事，但是增長線彼時並沒有爬上去。
本文摘錄自《增長的邏輯》，由大寫出版授權刊載。
