台灣IC設計股股王—信驊科技，16年前在雲端概念仍很模糊的情況下，以start-up之姿，勇敢投入藍海產品，一戰成名，成為全球最大BMC遠端伺服器管理晶片供應商。
然而，他們投入許多心血開發的第二個產品線—Cupola360多影像拼接處理晶片，曾面臨「技術到位，市場卻不到位」的壓力。後來卻因為疫情，反而巧合地打中視訊攝影的市場，在多數企業面臨衰退之際，營收反倒逆勢成長。
台灣產業創生平台在創辦人暨董事長黃日燦的主持下，與信驊科技三位創始經營團隊進行了一場深度對談，包括董事長暨總經理林鴻明、業務副總陳清宏，以及研發副總黃鴻儒均聯袂出席，暢談信驊16年來快速成長的關鍵及轉折。以下為專訪摘要。
問：信驊股價在今年衝破千元關卡，市值超過450億元；但事實上你們不久前還是新創公司，發展之快速，等於也是台灣的獨角獸。為什麼信驊可以成長地這麼快？
答：信驊在2004年成立，我們一開始算是很幸運地，找了一個很好的題目切入。那時從廣達了解到雲端是未來趨勢，伺服器的需求量將大幅提升，伺服器集中之後，會需要一個特殊的晶片，就是大家現在熟悉的BMC（遠端伺服器管理晶片）。當時我們就和廣達合作，根據這個方向把它做起來。所以簡單來講，信驊就是一個典型的「grown-up + start-up」成熟產業結合新創公司的成功案例。
雖然當時廣達沒有投資我們，只有策略聯盟上的協議，已經算不錯了。我們也努力了十幾年，成功地成為BMC晶片的全世界最大供應商，市佔率接近70%。而BMC晶片這個市場的特點是「winner takes all（贏家通吃）」，它需要開發非常多的軟體，不是一個分眾市場，只要搶下這個市場，就會有很大的佔有率。
除了產品方向對，設計能力好之外，技術及研發實力也是信驊快速成長的關鍵。我們很重視自主開發技術，十幾年來持續開發了很多世代的產品，因為必須跟著Intel不同世代伺服器的CPU提供相對應的產品。如果沒有跟上腳步，客戶一樣會離我們而去。而很多伺服器OEM客戶對於規格有很多要求，如果沒有自有技術，我們也沒辦法做到客製化。因此，時機、技術，加上過程中有很多重要的策略夥伴及投資者，這些成就了今天的信驊。
「看清楚的話，不見得拿得到；看不清楚的情況下，又不見得會成。」
問：廣達兵多將廣，如果看好雲端趨勢，為什麼當時他們不做，反而給你們這個點子，還在沒有股權的情況下支持你們去做，甚至也沒想收編你們？畢竟很多的成熟產業往往都想把技術留在自己家？
答：2004年時，雲端的概念還非常模糊，很多人不相信雲端會是未來趨勢，剛開始我們也是半信半疑；所以我們是在市場很不清楚的狀況下投入，才有這個機會。假如那時市場像現在這樣，雲端已是很清楚的方向，我相信很多大企業都進來了。一個start-up一定是在市場還不確定、很模糊的情況下才有機會，我想這是一個關鍵點。所以有時候就是要勇敢，勇敢才有機會，不然的話，挑戰一個很成熟的概念，對小公司是一件很困難的事。
問：Grown-up常犯的錯就是，它在還沒看清楚時，不想大動干戈，等到看清楚之後，就又有點太晚了。
答：對，就太晚了，我們那時市佔率已經很高，所以後進者就不容易跨入。當然這也有一個風險，因為它的不確定性，有可能市場真的不會起來，很多投入就浪費掉了，所以是兩難。看清楚的話，不見得拿得到；看不清楚的情況下，又不見得會成。
問：信驊如今也從start-up變成grown-up的一方，你們現在關注哪些趨勢？有沒有打算用你們雄厚的實力—不管是技術或財務方面，去找你們的未來，或去看其他的start-up？
答：信驊比較是技術導向的公司，整個規模還不夠大，在購併上除了必要之外，目前還是以內部研發為主。而我們賺的錢九成都配給股東，公司累積的現金部位不夠多，所以我們併購的機會相對較少，技術都要靠自己研發。
我們目前集中在開發第二、三個產品線，但也面臨到一個問題，就是當你投進去，累積了技術，市場卻不見得會起來。像過去三年我們最大的投資，就是Cupola360全景影像拼接處理晶片，我們很積極地投入，市場卻沒有起來，但因為疫情，視訊攝影機的市場卻起來了，等於歪打正著。可是當初我們企劃這個產品時，想都沒想過這個需求，只有想著怎麼做360攝影而已，這就是新創企業的一個盲點。
所以保有彈性很重要，如果我們堅持繼續做360攝影，可能會很慘，因為大部分的社交平台尚未支援新的360度視訊標準，如果硬要去推，時機會太早。因此我們先把資源轉入做視訊攝影，先從中獲利，有機會成為公司的第二個產品線。將來等到360攝影的生態成形，我們隨時都可以回去。
（圖／信驊科技提供）
「第一隻腳長得太快，第二隻腳的成長，壓力就很大。」
信驊有95%營收來自於BMC，資本市場當然希望我們能多幾隻腳，比較穩定。我們確實也很努力地長第二隻腳，希望未來兩隻腳的營收比重可以達到80：20。不過因為第一隻腳長得很快、越來越大，第二隻腳的成長，壓力就很大。只是說我們現金部位不夠，加上團隊DNA偏技術導向，比較有機會用自有技術開發新的產品線，所以短期內仍會以「有機成長」的方式來成長。
問：企業的自我成長有兩隻腳，內部成長是右腳，外部併購是左腳；併購只是一個統稱，倒不一定限制在併購，像外部結盟、入股等，也都屬外部。IC設計業者很少走併購或外部結盟的方式，原因就在於他們自主開發，有機成長的勝率太高了，變得不太有機會、也不太願意投資較不熟悉的領域，以致後來的成長力道有限。
答：購併確實是必要的，我們也發覺自我研發還是有相當的極限，但因為我們的配息率太高，現金部位累積很慢，變成併購能力有點弱。
我們也不否認，你從零開始去耕耘一個新的產品線，到它有很大的開花結果，需要非常久的時間。以我們2016年的併購案（編按：併購博通旗下Emulex Pilot™伺服器管理晶片事業）來看，確實有加乘效果。在併購前，信驊全球市佔率約為50%，併購之後變成70%，不論從市佔率或市場主導性來看，都是信驊很重要的轉折點。
問：信驊的技術除了自主開發之外，有沒有從外部取得技術，或是透過外部—不管是孵化器、加速器，或者是外部創投，去看國外的趨勢？
答：確實信驊現在都還沒開始，也許第一步，就是可以透過像你們產業創生平台的一些活動慢慢跟上，也可以考慮投資創投或CVC企業創投，或善用獨立研究機構，讓公司的觸角能夠拉大。只是我們團隊很精簡，大家都很忙，如要全力去做，可能很困難。
目前信驊全公司員工大概90位，人不多，但都是一群很資深且優秀的人才，專心在這個領域上。每位員工的產值很高，去年每個人貢獻的稅後淨利平均約為一千萬元。
問：只有90人，這大概是你們現在最大的挑戰。信驊強調「勇於創新」，你們怎麼透過獎勵鼓勵員工創新？給員工的薪酬結構是怎麼樣？
答：我們的薪酬待遇應該是排全台企業前十名吧，在櫃買中心之前所做的上櫃公司員工薪酬評比中，信驊大概排第八名（編按：2020年信驊排第五名），事實上我覺得我們被低估了，我們應該有前三名。除了薪資符合半導體產業的水準，加上採取績效給薪（pay for performance），績效好的就領得多。
公司的競爭力來自於好的人才，當你提供好的薪酬待遇，就可以找到優秀的人才。你要有好的薪酬，公司的獲利就要好。以信驊去年來講，我們一個員工所貢獻的稅後淨利約為一千萬元，假設員工的平均薪資是三百萬元，那就很划算啊，他幫股東幫一千萬元，自己就拿了三百萬元，這是很好的組合。
所以員工的稅後淨利指標是很重要的績效，依照這樣的比例，如果員工可以貢獻到一千五百萬元，我可能一個員工就給他五百萬元，這樣我就能在國內請到最好的人才，讓公司獲利，往正的循環走，我想這是一個關鍵。
問：你們怎麼帶動「勇於創新」的企業文化，如何定義跟評估這些創新？
答：像我們這樣的公司，創新的方向還是要由我（指林鴻明）去主導，不然讓員工承擔這樣一個責任跟風險，難度很高。就像360這個案例，我們是先有可能的方向，投入將近一年的時間研究，判斷是可行的題目才下去做的。
中間我們遇到非常多困難，第一次體會到從基礎研究開始做起，推翻過去幾十年學院派的做法，走了不少錯路，嘗試過各種方法，才能夠非常低成本地做出來。這當中也要有領導者的支持，團隊才能往前走，這對我們來說也是很好的經驗。
在市場不確定時要敢進去，在技術還沒把握時要敢去走
因此，「勇於創新」代表兩個意義：第一，是在市場不確定時，就要敢進去；第二，是在技術還沒有把握的狀況下，就要敢去走，走到走不出來都有可能。我們一路這樣走過來，這條路的酸甜苦辣大家都很清楚，到現在為止已經第四年。一個新產品線花了四年，好像慢慢才有點成果，如果你去購併的話，說不定還比較快。
我們因為公司財務績效還不錯，董事會還可以忍受你有做研究的時間，假如財務績效不好，可能這些預算就會被砍掉。這是一個chicken and egg（雞與蛋孰先）的問題，企業要走入正循環，如果沒有正循環，創新很可能就被封殺。為了避免創新的能量會被封殺，我們設法追求獲利。所以在追求創新的過程中，短、中期還是要先顧到，假如只顧長期不顧短期，營運還是會面臨很大的壓力。
問：你們的90位精兵員工，即便再擴充百來個，都還算是很好管理的小眾，我想這是你們強而有力的基礎，能持續保有技術能力和靈活度一段時間。
答：16年來，我們對於人數的控管是很嚴格的，沒有合理的需求就不加人，讓團隊以小而美的方式運作。假如它是兩、三百人的團隊，整體效率就會下降很多。所以我們堅持人員一定要精簡，才會有彈性。讓每個人負責更寬廣的工作範疇，他也可以成長，我想這是一個比較負責任的做法。（完）
