台灣IC設計股股王—信驊科技,16年前在雲端概念仍很模糊的情況下,以start-up之姿,勇敢投入藍海產品,一戰成名,成為全球最大BMC遠端伺服器管理晶片供應商。
然而,他們投入許多心血開發的第二個產品線—Cupola360多影像拼接處理晶片,曾面臨「技術到位,市場卻不到位」的壓力。後來卻因為疫情,反而巧合地打中視訊攝影的市場,在多數企業面臨衰退之際,營收反倒逆勢成長。
台灣產業創生平台在創辦人暨董事長黃日燦的主持下,與信驊科技三位創始經營團隊進行了一場深度對談,包括董事長暨總經理林鴻明、業務副總陳清宏,以及研發副總黃鴻儒均聯袂出席,暢談信驊16年來快速成長的關鍵及轉折。以下為專訪摘要。
問:信驊股價在今年衝破千元關卡,市值超過450億元;但事實上你們不久前還是新創公司,發展之快速,等於也是台灣的獨角獸。為什麼信驊可以成長地這麼快?
答:信驊在2004年成立,我們一開始算是很幸運地,找了一個很好的題目切入。那時從廣達了解到雲端是未來趨勢,伺服器的需求量將大幅提升,伺服器集中之後,會需要一個特殊的晶片,就是大家現在熟悉的BMC(遠端伺服器管理晶片)。當時我們就和廣達合作,根據這個方向把它做起來。所以簡單來講,信驊就是一個典型的「grown-up + start-up」成熟產業結合新創公司的成功案例。
雖然當時廣達沒有投資我們,只有策略聯盟上的協議,已經算不錯了。我們也努力了十幾年,成功地成為BMC晶片的全世界最大供應商,市佔率接近70%。而BMC晶片這個市場的特點是「winner takes all(贏家通吃)」,它需要開發非常多的軟體,不是一個分眾市場,只要搶下這個市場,就會有很大的佔有率。
除了產品方向對,設計能力好之外,技術及研發實力也是信驊快速成長的關鍵。我們很重視自主開發技術,十幾年來持續開發了很多世代的產品,因為必須跟著Intel不同世代伺服器的CPU提供相對應的產品。如果沒有跟上腳步,客戶一樣會離我們而去。而很多伺服器OEM客戶對於規格有很多要求,如果沒有自有技術,我們也沒辦法做到客製化。因此,時機、技術,加上過程中有很多重要的策略夥伴及投資者,這些成就了今天的信驊。
「看清楚的話,不見得拿得到;看不清楚的情況下,又不見得會成。」
問:廣達兵多將廣,如果看好雲端趨勢,為什麼當時他們不做,反而給你們這個點子,還在沒有股權的情況下支持你們去做,甚至也沒想收編你們?畢竟很多的成熟產業往往都想把技術留在自己家?
答:2004年時,雲端的概念還非常模糊,很多人不相信雲端會是未來趨勢,剛開始我們也是半信半疑;所以我們是在市場很不清楚的狀況下投入,才有這個機會。假如那時市場像現在這樣,雲端已是很清楚的方向,我相信很多大企業都進來了。一個start-up一定是在市場還不確定、很模糊的情況下才有機會,我想這是一個關鍵點。所以有時候就是要勇敢,勇敢才有機會,不然的話,挑戰一個很成熟的概念,對小公司是一件很困難的事。
問:Grown-up常犯的錯就是,它在還沒看清楚時,不想大動干戈,等到看清楚之後,就又有點太晚了。
答:對,就太晚了,我們那時市佔率已經很高,所以後進者就不容易跨入。當然這也有一個風險,因為它的不確定性,有可能市場真的不會起來,很多投入就浪費掉了,所以是兩難。看清楚的話,不見得拿得到;看不清楚的情況下,又不見得會成。
問:信驊如今也從start-up變成grown-up的一方,你們現在關注哪些趨勢?有沒有打算用你們雄厚的實力—不管是技術或財務方面,去找你們的未來,或去看其他的start-up?
答:信驊比較是技術導向的公司,整個規模還不夠大,在購併上除了必要之外,目前還是以內部研發為主。而我們賺的錢九成都配給股東,公司累積的現金部位不夠多,所以我們併購的機會相對較少,技術都要靠自己研發。
我們目前集中在開發第二、三個產品線,但也面臨到一個問題,就是當你投進去,累積了技術,市場卻不見得會起來。像過去三年我們最大的投資,就是Cupola360全景影像拼接處理晶片,我們很積極地投入,市場卻沒有起來,但因為疫情,視訊攝影機的市場卻起來了,等於歪打正著。可是當初我們企劃這個產品時,想都沒想過這個需求,只有想著怎麼做360攝影而已,這就是新創企業的一個盲點。
所以保有彈性很重要,如果我們堅持繼續做360攝影,可能會很慘,因為大部分的社交平台尚未支援新的360度視訊標準,如果硬要去推,時機會太早。因此我們先把資源轉入做視訊攝影,先從中獲利,有機會成為公司的第二個產品線。將來等到360攝影的生態成形,我們隨時都可以回去。
(圖/信驊科技提供)
「第一隻腳長得太快,第二隻腳的成長,壓力就很大。」
信驊有95%營收來自於BMC,資本市場當然希望我們能多幾隻腳,比較穩定。我們確實也很努力地長第二隻腳,希望未來兩隻腳的營收比重可以達到80:20。不過因為第一隻腳長得很快、越來越大,第二隻腳的成長,壓力就很大。只是說我們現金部位不夠,加上團隊DNA偏技術導向,比較有機會用自有技術開發新的產品線,所以短期內仍會以「有機成長」的方式來成長。
問:企業的自我成長有兩隻腳,內部成長是右腳,外部併購是左腳;併購只是一個統稱,倒不一定限制在併購,像外部結盟、入股等,也都屬外部。IC設計業者很少走併購或外部結盟的方式,原因就在於他們自主開發,有機成長的勝率太高了,變得不太有機會、也不太願意投資較不熟悉的領域,以致後來的成長力道有限。
答:購併確實是必要的,我們也發覺自我研發還是有相當的極限,但因為我們的配息率太高,現金部位累積很慢,變成併購能力有點弱。
我們也不否認,你從零開始去耕耘一個新的產品線,到它有很大的開花結果,需要非常久的時間。以我們2016年的併購案(編按:併購博通旗下Emulex Pilot™伺服器管理晶片事業)來看,確實有加乘效果。在併購前,信驊全球市佔率約為50%,併購之後變成70%,不論從市佔率或市場主導性來看,都是信驊很重要的轉折點。
問:信驊的技術除了自主開發之外,有沒有從外部取得技術,或是透過外部—不管是孵化器、加速器,或者是外部創投,去看國外的趨勢?
答:確實信驊現在都還沒開始,也許第一步,就是可以透過像你們產業創生平台的一些活動慢慢跟上,也可以考慮投資創投或CVC企業創投,或善用獨立研究機構,讓公司的觸角能夠拉大。只是我們團隊很精簡,大家都很忙,如要全力去做,可能很困難。
目前信驊全公司員工大概90位,人不多,但都是一群很資深且優秀的人才,專心在這個領域上。每位員工的產值很高,去年每個人貢獻的稅後淨利平均約為一千萬元。
問:只有90人,這大概是你們現在最大的挑戰。信驊強調「勇於創新」,你們怎麼透過獎勵鼓勵員工創新?給員工的薪酬結構是怎麼樣?
答:我們的薪酬待遇應該是排全台企業前十名吧,在櫃買中心之前所做的上櫃公司員工薪酬評比中,信驊大概排第八名(編按:2020年信驊排第五名),事實上我覺得我們被低估了,我們應該有前三名。除了薪資符合半導體產業的水準,加上採取績效給薪(pay for performance),績效好的就領得多。
公司的競爭力來自於好的人才,當你提供好的薪酬待遇,就可以找到優秀的人才。你要有好的薪酬,公司的獲利就要好。以信驊去年來講,我們一個員工所貢獻的稅後淨利約為一千萬元,假設員工的平均薪資是三百萬元,那就很划算啊,他幫股東幫一千萬元,自己就拿了三百萬元,這是很好的組合。
所以員工的稅後淨利指標是很重要的績效,依照這樣的比例,如果員工可以貢獻到一千五百萬元,我可能一個員工就給他五百萬元,這樣我就能在國內請到最好的人才,讓公司獲利,往正的循環走,我想這是一個關鍵。
問:你們怎麼帶動「勇於創新」的企業文化,如何定義跟評估這些創新?
答:像我們這樣的公司,創新的方向還是要由我(指林鴻明)去主導,不然讓員工承擔這樣一個責任跟風險,難度很高。就像360這個案例,我們是先有可能的方向,投入將近一年的時間研究,判斷是可行的題目才下去做的。
中間我們遇到非常多困難,第一次體會到從基礎研究開始做起,推翻過去幾十年學院派的做法,走了不少錯路,嘗試過各種方法,才能夠非常低成本地做出來。這當中也要有領導者的支持,團隊才能往前走,這對我們來說也是很好的經驗。
在市場不確定時要敢進去,在技術還沒把握時要敢去走
因此,「勇於創新」代表兩個意義:第一,是在市場不確定時,就要敢進去;第二,是在技術還沒有把握的狀況下,就要敢去走,走到走不出來都有可能。我們一路這樣走過來,這條路的酸甜苦辣大家都很清楚,到現在為止已經第四年。一個新產品線花了四年,好像慢慢才有點成果,如果你去購併的話,說不定還比較快。
我們因為公司財務績效還不錯,董事會還可以忍受你有做研究的時間,假如財務績效不好,可能這些預算就會被砍掉。這是一個chicken and egg(雞與蛋孰先)的問題,企業要走入正循環,如果沒有正循環,創新很可能就被封殺。為了避免創新的能量會被封殺,我們設法追求獲利。所以在追求創新的過程中,短、中期還是要先顧到,假如只顧長期不顧短期,營運還是會面臨很大的壓力。
問:你們的90位精兵員工,即便再擴充百來個,都還算是很好管理的小眾,我想這是你們強而有力的基礎,能持續保有技術能力和靈活度一段時間。
答:16年來,我們對於人數的控管是很嚴格的,沒有合理的需求就不加人,讓團隊以小而美的方式運作。假如它是兩、三百人的團隊,整體效率就會下降很多。所以我們堅持人員一定要精簡,才會有彈性。讓每個人負責更寬廣的工作範疇,他也可以成長,我想這是一個比較負責任的做法。(完)