台灣產業創生平台透過視訊，由創辦人暨董事長黃日燦先生主持訪問義隆電子葉儀晧董事長及林永仁策略長，探討義隆電子一路走來，如何透過內部及外部創新克服轉折，成為全球筆電、觸控及影像處理晶片的IC設計龍頭，並期望這些經驗可以作為其他企業的借鏡。以下是台灣產業創生平台（簡稱問）與葉儀皓（簡稱葉）、林永仁（簡稱林）的訪談摘錄。

問：義隆電子近幾年表現極佳，假如我們往前看5到10年，義隆可能面臨什麼重要的機會跟挑戰？現在有開始做什麼樣的準備或因應？ 

葉：義隆26年前創立，一開始專注在消費市場，做很多玩具，如大家還記得的寵物蛋，還有PC鍵盤跟滑鼠等等，很多都成為世界第一的產品。之後我們轉型到筆電（NB）, 做觸控板（touchpad）、觸控螢幕（touch screen）與指向鍵（point stick）等等，四項產品中有三項全球市佔率第一，一項（指紋辨識）世界第二。但我覺得我們太集中在這個產業，光是NB就佔公司大概80%的業績。所以我們想要再轉型。

我們從去年開始 “dual transformation through AI”，兩路並進做AI轉型：一個是現有的產品怎麼「AI化」，另一個是如何用AI去創造新的產品。現有產品AI化目前做得不錯，主要聚焦在影像處理。至於用AI創造新產品，我們做了智慧交通及先進駕駛輔助系統（ADAS）等等，這些也都是影像處理，但是解析度比較高，看到的東西比較多。這裡的一個挑戰是，是否要自己投資IC？這個投資非常龐大，而且不一定會產生效益，因為AI除了手機的應用之外，其他應用數量可能沒有那麼多。

所以我們專注在邊緣運算（edge computing），因為科技巨頭都做伺服器跟雲端，我們一定要避開他們。但是問題就來了，就是你的演算法必須改。我捐了3000萬給中研院主導的台灣人工智慧學校（AIA），中研院資訊科學研究所所長是我40年好朋友，他帶了幾個團隊來跟我們一起開發。現在還不錯，像是很有名的影像辨識系統YOLOv4（You Only Look Once）用的backbone就是我們跟他們一起開發出來的。

我們的原則是開發一個邊緣運算的平台。它也可以運用在醫療，像我們跟台大醫院燒傷科的醫生合作，要做到一台救護車，用手機照相就可以辨識燒傷的程度、屬於哪一類，然後馬上把患者送到對的醫院。其他科別也有很多影像判斷的需求，像是microscope顯微鏡檢查、X光、CT電腦斷層掃瞄、MRI磁振造影等等，要怎麼結合？就由我們提供一個平台來結合。

在智慧交通方面，我們做紅綠燈的控制，架個攝影機在十字路口，360度80米內，不管白天晚上都照得到。然後把車流量及停等長度分析出來，就可以做紅綠燈的控制。只是問題又來了，這些AI應用都跟政府有關，它是否願意開放資料給你？以前做NB，我只要和Microsoft、Google、Intel、HP、Dell這些企業的互動做好就差不多了，但如果對象是政府就很不一樣，這是B2G（Business to Government）。透過AI 轉型，因應後疫情時代，加速義隆在產品AI化與多領域應用進行AI 深耕，諸如 ITS (Intelligence Traffic System), DBW (Driver Behaviors Warning), ADAS (Advance Driver Assistance System) 與智慧卡等，引導產品創新與企業數位轉型的優勢。

（創生平台團隊透過視訊訪問義隆電子。從左到右：副執行長楊為植、創辦人暨董事長黃日燦、執行長楊啟航、企劃經理陳羿安）
 

問：義隆從一個很明確的產品，切入也很明確的NB市場，後來靠著AI再走入edge computing，有很多不同應用的可能性，商業模式有很大的變化，對象也很不同。一路走來，義隆都是靠內部創新嗎？還是也有從外部得到技術，或是跟別人合作創新研發？

葉：我們進入到筆電觸控板時，是一家日本公司KOA委託我們設計IC。開發完之後，遇到2008年金融風暴，他們把這個事業單位賣給我們。我們擁有它的專利後，Synaptics新思科技來告我一個專利，我反告他六個專利，當然就贏了，而且我們互換專利，讓我可以進入筆電市場。後來我決定去告Apple，那時候賈伯斯（Steve Jobs）還在世，我告他一個他告我三個（笑），當然我們最後也贏了。

至於AI的部分，剛才提到的中研院資訊所所長有一次找我聚會，分享他們成立的台灣人工智慧學校，找了幾個大公司，但是要開學了經費都還沒進來，快要開天窗了。在座只有我是企業主，我就說：「那我來捐好了。」回來一路上想說，我怎麼這麼衝動，吃一頓午餐捐了三千萬！但是我講真的，值得。一個公司要走入AI，如果沒有從公司的高層開始轉變，不太容易。捐錢之後我們派了很多人去上課，我自己也參加，部分一級主管沒去上課。上完課後，我只要開發新的IC就問能不能AI化，沒上過課的主管怎麼面對？所以第二次開學他們就通通跑去上。  

林：葉董對創新一直都非常有意願。義隆是我看過所有的公司裡面，員工接受AI教育最完整的企業。

問：現在的一個問題是怎樣打群架，因為完全靠自己投資，成本跟風險太高了。義隆目前怎麼克服這個困難？用什麼樣的方式，可以讓大家願意一起來集思廣益打群架？

葉：我們必須找到自己的利基市場（niche），我一直在強調這件事，不然很難跟這些大公司比。但我們在做一個新的領域如交通的時候，就碰到了問題。交通我們不太懂，所以我們就投資了一家做交通的新創。我發覺，雖然我們投資占了大股，語言溝通上還是很難。後來我們找到這個團隊的主要指導教授，他說他學生一開始的作法是錯的，建議我們調整，這才對了。有時候跨領域真的很難判斷，我只是相信他們做得會比我們好，實際做的時候才發現有問題，所以要找對人也不容易。

問：義隆做過很多投資，如創投、企業都有，可以請您談談這裡面的脈絡嗎？

葉：當跨入的領域不是我們的專長，我們就應該跟人家合作。但投資也是個問題，我想台灣的IC設計都有這樣的問題，就是手上的現金很多，想要投資，看看有什麼機會...

投資裡面，以家數來看，失敗的佔多數，但是以金錢來講，事實上沒有虧損，因為只要有幾家成功，大概就可以補回來。但是我在原有的領域有幾項都是世界第一，成長空間有限，我需要突破應用的市場。過去我的問題是有些案子我沒有很仔細評估，現在有了策略長就可以幫我看比較多投資，我就專心在技術方面。

問：聽起來，大部分的投資案都是別人來找義隆？ 

葉：對，大部分是。我們前陣子在思考，既然我們筆電方面的技術不錯，手機的領域能不能也找一家公司來談合作，或甚至合併，但是我們可能手腳太慢了（笑）...

問：義隆有另外成立投資公司，可不可以請您談談這部分？ 

林：義隆內部有一個義隆投資股份有限公司，另外也有益鼎。有些是義隆直接投資，有些是間接的。後疫情時代大家都想得蠻多的，一定會有些機會，問題是怎麼樣抓住。雖然我們資源很多，看對最重要。現在的投資重心不在於金錢上的回報，而要做對義隆本業有綜效的投資。

葉：我們有投資一個淡馬錫的基金，等我們成功建構好智慧交通AI系統，我希望它能夠幫我們在東南亞找到一些可能的應用市場。

問：義隆非常強調自主研發，擁有高達五成以上的研發人力，而您剛也提到投入跨領域要找外部合作。請您談談跟外部團隊合作時，要如何讓合作比較順利？ 

葉：義隆現有一千多位員工，其中八成、超過一千位都是研發人員，主要負責筆電跟IC設計及AI。我們這樣分工：有共通性的邊緣運算平台由義隆開發，一些子公司則聚焦在不同的應用。譬如我們的子公司義碩科技在做智慧交通，因為公司小，沒辦法養那麼多人，而巨量資料標籤（big data labeling）等投資過於龐大，所以我把這個運算平台弄好，由他們來開發應用。義隆開發出這些平台，未來就是聚焦在一兩個主要功能。

問：義隆2016年的獲利率在10%以內，但2018年幾乎翻了一倍，不知道背後是什麼樣的策略，可以帶動整個獲利的成長？

葉：我們的毛利這幾年都維持在45％左右，最近還更好。你問的應該是淨利率（net profit margin），這跟營收有關，因為我還是一樣持續投資，沒有因為最近營收受影響就不投資，而且20%投資比較未來的東西。講白一點，在我們的本業，我們跟NB國際大廠有季度營運會議（quarterly business review），討論完了，兩三年的發展藍圖（roadmap）就很清楚。 但我們是出晶片模組方案（module）而不是晶片（chip），因為我們很多專業知識都在模組方案裡面。既然是模組，就會衍生出其他的門檻，所以單價就會高，獲利相對也不錯。

問：在外部創新方面，義隆做得非常多元。我們很好奇的是，與這些外部單位合作，對義隆的創新能力帶來哪些影響？無論是企業文化或是看未來的方式？

葉：我覺得一個很重要，講真的，我們跟中研院資訊所合作做AI，每次所長帶隊十幾個博士來我們公司開會，每月一次，26個月從來沒有間斷過。他們也學到很多硬體限制（hardware limitation）的考量，要避掉這個或那個，讓硬體發揮最大。大家都很能接納意見，互有成長。

我們最近也會參加交大南部校區的AI產創學院，由產業去主導。我們在交大的AI產創學院，我們也會繼續贊助，不但派我們的人去上課，也贊助教授，給學生獎學金等等。因為做AI不可能全部自己來，招募人才也是一個挑戰，我們還是要自己培養，持續投資。（完）

關於 義隆電子

董事長兼總經理 葉儀晧 / 策略長 林永仁

義隆電子創立於1994年，是全球知名的人機介面晶片領導廠商之一，全球員工超過1000人，2019年全年合併營收高達94.87億元，年增9.67%。